美的、格蘭仕微波爐渠道邊個案例 
對撼，是力量的沉積與爆發，更是智慧的凝聚與表達。 
對撼的終極目的，應該是兵以弭兵、息兵止戈。我們謳歌的是“不爭之爭”的戰略境界，畢竟，經營企業的終極目標是“可持續發展”。 
誰能將“世界冠軍”的尊崇與殊榮捍守10年？ 
格蘭仕做到了。 
1998年至今，格蘭仕一直是微波爐領域的全球霸主。而2005年美的微波爐卻曾落得個巨額虧損的尷尬境地。 
口水戰、價格戰、贈品戰、標準戰、渠道戰，好勇斗狠、硝煙彌漫。三星、海爾等著名品牌先后淡出微波爐行業，而微波爐在中國內地的市場容量連續5年徘徊在800萬臺上下。10年價格戰洗禮，中國的微波爐已然處于非主流、邊緣化的困境與險地。 
格蘭仕“一家獨大、孤獨求敗”的局面在2007年發生逆轉，美的微波爐經過兩年多的努力，國內市場占有率沖至43%，與格蘭仕微波爐的絕對差距僅在4%左右！兩個企業，壟斷了一個行業。至今，美的、格蘭仕牢固地占據著國內微波爐市場90%以上的份額。兩者在微波爐領域的競逐，表面一派祥和，內里暗流洶涌。請看本期案例《美的、格蘭仕微波爐渠道變革案例》 
管理原聲道 
美的集團董事長何享健：“面對全新的市場環境，要全面推進營銷模式改革，要加強營銷資源的協同和整合力度。” 
格蘭仕集團執行總裁梁昭賢：“我們要在合作過程中推動股份化，只要有更好的合作基礎，我們可以探討更多、更好、更適合我們共同發展的商業模式，包括合資、合股。” 
美的微波爐國內銷售公司總經理張武力：“團隊三年不變、待遇逐年提升，這是事業部的定性。現在比的就是毅力和韌性，熬得住、挺得住才能打得贏。” 
點評 
競合格局 
張翼 
無言以對的商戰，彼此斗得兇猛，彼此活得艱辛，彼此笑得勉強。 
中國家電業是競爭最充分的行業。微波爐尤為其中之最，集中度之高、洗牌之徹底、競爭之慘烈、利潤之微薄，無不讓聞者唏噓。通過對微波爐行業多年的跟蹤調研，本報記者認為，這個行業面臨的最大問題并不完全是市場規模總量的趨窄以及價格戰、贈品戰、口水戰的惡性循環，而是產品結構調整、消費者持續勸導以及增長質量提升。這才是微波爐行業的癥結所在。 
只要增長模式、競爭方式不發生根本性變化，微波爐行業必定會進一步向價值貶損、產業邊緣、消費遺棄的方向傾斜、偏轉。追求市場份額極致化是企業最基本的發展權利，無可厚非、無可爭議。但是企業也要有社會責任，不能只偏面而狹隘地考慮自身的市場占有率最大化，而要學會與價值鏈條上的利益攸關方真正共享、彼此成長。 
對于市場占有率的過分追逐帶來了對消費者、對市場的誤判與誤見，這些都與企業的戰略戰術密切有關。早些年，微波爐企業都在用極度出位的方式走極端，自然不可避免地落入陷阱：以遏止對手、消滅對手、強化市場占有為導向，對市場占有率非常關心，但是對消費引導、市場擴容這樣的基本面問題缺乏前瞻性系統思考，沒有立足未來布局當下。 
對于美的、格蘭仕這對“雙寡頭”來說，必須要將行業發展凌駕于彼此恩怨之上的思維高點辯證地看待分歧、推進實踐，回歸原點、審慎思辨，基于消費者滿意和消費者忠誠關系的品牌重塑與提升，是他們的共同考驗。美的苦心向往的是覬覦長久的“市場王者”之位，格蘭仕實踐的則是品牌升級和保持競爭優勢的新路徑，但是，我們不得不說，消費者價值管理比企業自身的行業地位更有意義。
美的、格蘭仕微波爐渠道變革案例
從“產品驅動、市場驅動”型營銷過渡到“驅動產品、驅動市場”型營銷，是美的和格蘭仕的使命與責任。以消費者為中心，以消費者為導向的市場驅動型營銷在當今被廣為接受。驅動市場的主要表現之一，即在于準確地切中消費者真實的消費需求，繼而改良產品功能，與銷售行為本身良好匹配，從而制造新的消費沖動與空間。
現如今，對于中國的微波爐行業發展建設而言，在市場容量800萬臺未成為噩夢之前，仍舊可以充分預想其未來巨大的發展空間，急切推進消費者教育、消費引導、農村市場普及、產業鏈利益分享等諸多事項的建構和完善。如果再錯過或者漠視消費者啟迪、市場培育的必要性，中國微波爐產業的理性建設進程恐怕又將推后。我們也應明白，在企業與企業之間的雙邊對撼過程中，彼此利益的尊重、市場競爭行為本身的妥當、理性應是行業和諧精進的基石。現在，雙方企業都應該向彼此釋放善意，建構“競合”的商業格局和堅持“和諧”的競爭準則應成為美的、格蘭仕在處理雙邊關系中的基本姿態。
戰局（之一）：“制空權”爭奪
“蒸冠軍”VS“中國紅”
美的與格蘭仕，同在順德，一北一南，相距30里，幾無往來，對視對峙這些年。
讓我們把鏡頭拉回到2008年3月28日的順德，其時，空氣中彌漫著令人窒息的硝煙味。一億響！格蘭仕人在“自家門庭”“作秀”，放響全紅電光鞭炮。
一億響全紅電光鞭炮不同尋常，為的是激發斗志、決戰2008.對于格蘭仕人來說，每年的“3？28”既是慶典又是誓師，格蘭仕吹響“以我為主、積極進攻”的號角。
3月，格蘭仕率先捐贈100萬元與中國紅十字基金會聯手啟動“中國紅行動”。這一年，格蘭仕也一反常態地在央視大打品牌廣告——中國紅、格蘭仕紅。按照格蘭仕微波爐銷售公司總經理梁紅生的說法，格蘭仕微波爐所倡導的“中國紅”，是要公眾相信中國價值，相信“新中國制造”精神。以梁紅生為“班長”的格蘭仕微波爐高層團隊平均年齡只有28歲。而今，梁慶德、梁昭賢父子將格蘭仕集團的核心主業托付給了這樣一支年輕、生猛的團隊。
梁紅生將格蘭仕微波爐團隊定義為“戰斗者”，“敢想、敢做、敢進攻！必須要不斷地學習才能跟得上市場的變化，才能擁有一支朝氣蓬勃，殺氣騰騰的隊伍。2008年，我們的策略是進攻，有可能大家認為，這種策略是針對追隨者而言，其實不是。格蘭仕始終認為，只有規模最大化才會有利益最大化。進攻的目的就是要把市場做大，就像我們在上世紀90年代把微波爐價格打下來，那也是一種競爭，也是一種進攻，是對市場的進攻。”
“從中國制造到中國創造，吶喊了好幾年，難道把微波爐的外觀顏色變成紅色，就是價值創造？”針對格蘭仕的營銷攻勢，美的微波爐也通過郭晶晶、吳敏霞等跳水冠軍的形象在電視媒介、終端賣場、渠道通路充分張揚自我，其用意不言自明——爭奪行業冠軍，改寫行業版圖。
美的、格蘭仕微波爐渠道變革案例
2008年第一季度經營分析會，美的微波電器事業部總裁朱鳳濤以“形成冠軍思想、培養贏的習慣”為題啟迪部屬，“志存高遠，具備冠軍思想，超越自我是最好的領先之道。”微波電器事業部2007年的業績讓美的集團董事局主席何享健相當滿意，在一次內部會議上，“何老板”熱情地表揚了以朱鳳濤為首的微波爐團隊，并當即表態，“廣告資源方面，向微波電器事業部傾斜。”據稱，2008年美的在奧運營銷上的投入預計約占全年7億~8億元品牌投入的50%.
到現在為止，美的微波爐的訴求直白而堅定：冠軍、中國。
“能當冠軍，為什么甘心做老二？所有新聞通稿里必須要有一句話‘美的微波爐、行業新領袖’，目的就是要通過媒體的傳播平臺，宣揚美的的追求與目標。就是要讓格蘭仕感受到競爭壓力。”
種種跡象表明，2008，美的微波爐急于“稱王”。