□本報記者 曹亞慧
“物流業+制造業=雙贏”這個理想化的公式，愿望是美好的，現實卻是制造業與物流業聯動不足。中國的物流成本，比國外要高2~3倍。尤其是物流資源的重復和浪費，不能合理有效的利用，更使得物流成本居高不下，而物流效率低。
    受國際經濟形勢影響，內需型市場導向，競爭壓力增加，制造企業不得不專心于自己的核心業務，專注于自己的成本降低和運行效率的提高，集中發展核心競爭力。在此關鍵時期，減少制造業與物流業之間的內耗，共同提高整體物流效率，降低整體物流成本，需要雙方做好取舍。
    發展空間仍受限
    有數據顯示：世界500強中，400多家企業在華有投資，其中90%左右的外資企業選擇了物流外包。而中國的物流外包比例只有16%左右。另外，企業物流在制造業中占據了重要地位。而在一些發達國家，第三方物流和制造業物流比例大約各占50%，但在我國，制造業自建物流達到了80%左右。
    海爾集團在國內率先開展了自營物流，但時至今日，海爾物流的未來發展走向依舊是外界熱議的話題。而同樣是制造業造就的安得物流的發展路線呈現給我們的是一個制造業造夢物流的范本。“美的一開始就沒打算把安得做成自營物流。”盡管安得物流方面一再堅稱，安得從出生之日起就打上了第三方物流的烙印。但在業內，安得物流所受到的關注一直遠遠超過一家普通的第三方物流企業。這是因為，安得被認為是美的集團剝離物流業務后的產物。雖然它另立門戶，并完全按市場化模式運營，但它的背景決定了它始終代表著生產制造企業所選擇的一種物流模式。
    據了解，安得物流公司由美的集團全資投建。成立之初，安得物流業務幾乎全部來自于美的。當時美的集團也曾嘗試將所有物流業務交由安得來運作，但由于規模有限，安得實際做的只是其中一部分。此后，安得物流開始對外承攬第三方物流業務，如今的安得物流已漸顯新興第三方物流企業的實力。
    值得注意的是，目前的一些制造業自建物流的主要目的，與其說是贏利不如說是為了控制成本。對此，物流咨詢人士羅輝林指出：“目前來看整個社會物流能力能夠滿足總體需求。而之所以出現物流供給不足的情況，完全是因為社會性結構性供給和需求失衡導致的。”
    許多制造業企業興建了自己的物流公司，但相當大的一部分物流公司還是很難剝離其制造業“元神”。
    雖然今天的安得更加接近于第三方物流，但是在業界存在已久的固有認識和日漸增多的企業物流出路無的放矢的情況下，包括安得物流公司在內的眾多企業物流在業務轉型和管理結構的變化都非突然。
    出路何在？是成為這些企業以及他們的控股企業的管理者最頭疼的問題。是按母體制造企業生產計劃調整“等飯吃”，還是走出去“找飯吃”，企業未來的生存和發展方向就顯得更為重要。雖然國外的自營物流也有轉型第三方物流的成功案例，但這一類企業是否會完全轉型為獨立的第三方物流，還是一個變數。
    雖然國外也不乏自營物流的典范，但7成以上的生產企業還是采取外包模式來解決自己的物流問題。
    而在業內人士看來，這類物流公司目前面臨的最大障礙是和客戶之間信任關系的建立。如，安得與美的以外的公司打交道就明顯遇到這個問題。很多大的企業嚴格控制每個物流公司所占的份額，導致這類物流公司統籌的空間相當小，只能提供比較簡單的運輸和倉儲服務，根本無法深入到整個供應鏈，物流效率也因此難以提高。同樣的尷尬似乎也正在許多制造業物流企業發展中重演。
    企業應該選擇自營物流還是將物流業務外包？這是一個老話題也是一直沒有定論的話題。聯想集團有限公司上海銷售物流經理唐文全認為：“一般情況下，物流講究規模效應，如企業規模不是很大，采取自營物流就不是很合適。同時，物流公司還是要投身市場比較好，如果只依靠1、2個客戶，能力的增長就會受到制約。”他同時強調，像京東商城這樣與物流有著緊密聯系的企業，可以做自營物流。因為，其商品價格跟物流毛利有著直接的關系。“而制造企業還是術業有專攻，切忌眉毛胡子一把抓。”
    有分析稱，眾多制造業物流企業最終沖不破自己的“小圈子”，部分折射出制造業造夢物流模式尚不適應中國市場的現實。盡管制造業跨界做物流的理想不斷遭遇殘酷現實，但制造業物流依然不斷往物流滲透。目前，制造企業對物流環節采取的措施各有不同，有的實現全部外包，有的實現部分外包；而有的則通過股權 （基金聯合投資，相互交叉持股）控制物流公司，由資本鏈主導物流鏈。多管齊下的物流發展布局方式頗有些“多元化造夢”的意思。
    建立協同生態圈
    制造業上下游供應鏈鏈條長，流通的環節多。如鋼鐵制造業有一級市場、二級市場，甚至三級市場。在每個市場中都存在轉運、存放、配送等一系列物流問題。因此，中國的制造業企業，應有自己的業務核心，專注于某一方面發展專長。隨著人工成本的不斷上漲，利潤空間的日漸薄弱，制造業企業很難不對兩端利潤較高的物流環節 （上游采購、下游配送）動心。此外，很多制造企業甚至認為物流外包會造成利潤外流和納稅額增加的問題。因此，制造業與物流業聯動就出現了多種形式。
    目前，多數制造企業以自己的產品為導向建立物流體系。例如，家電企業海爾就以自己的產品為導向建立了海爾物流部、海爾物流中心等內部組織建立起了自己的大規模物流體系。有少部分制造業企業的物流部門被獨立出來，成立專業化的物流機構。如，安吉物流就是從上汽的體系中獨立出來的。
    只有極少數大型的物流企業才能進入制造業內部，從事物流活動，而且這樣的公司一定是具有規模的國有企業。例如，中儲上海公司能進入一些造船廠做船板物流業務，但中小物流企業很難獲得這樣的機會。
    在國內，聯想卻是物流外包比較徹底的例子。聯想公司主要生產臺式電腦、服務器、筆記本電腦、掌上電腦、主機板、手機等商品，是全球第三大PC電腦生產廠商。研發中心分布在中國的北京、深圳、廈門、成都和上海，日本的東京以及美國。“目前大多數國內家電制造商的銷售及物流配送網絡只能到達縣市級市場，而企業要向三四級市場布局就要將銷售網絡下沉到鄉鎮渠道。而在這些市場與區域第三方物流合作很重要。”目前聯想在一些目的地城市，做“落地配”，聯想的物流倉庫、運輸都是外包給第三方物流，“聯想是屬于外包比較徹底的一類”。唐文全告訴記者，聯想物流外包相對成功的經驗在于一方面信任第三方物流，同時用自己的團隊管理和協調整個供應鏈環節的物流運作。盡管聯想旗下擁有自己投資的物流公司——志勤美集科技物流有限公司（簡稱“志勤美集”），志勤美集是聯想控股有限公司與APL　Lo-gistics　Ltd.（APLL）共同投資成立的一家專業物流服務的企業。但是在聯想的物流部門看來，志勤美集只是其“兄弟企業”。
    對于制造業企業而言，在利潤率日漸微薄的今天向物流要利潤，壓縮成本，不失為一劑良方，但方式和方法卻值得商榷。在產業鏈延伸的戰場上，是自建、收購，還是參股、合作，如何順利實現自身價值、效率最大化是制造企業接下來需要思考的關鍵問題。
    從企業自身發展數量和規模來分析，制造企業自建物流必然會加大資金、管理的投入，這在某種程度上說是自縛手腳。針對近年來，制造業物流“倒掛”現象，羅輝林認為：“社會物流資源需要整合，降低現有的成本，增加企業競爭力，因此，兩業聯動逐步推進，是個方向。”我國目前的制造企業還沒有改變“大而全”、“小而全”的商業運作模式，花費大量的人力、物力去構建自己的物流配送體系，物流活動難以形成專業化，不能真正有效降低企業的成本，提高核心競爭力，制造業的物流配送環節必須分離。
    物流業大部分業務都來自于制造業，而我國目前第三方物流業從總體來說，仍處于傳統物流階段。部分制造業自建物流體系的現象，主要還是由于當前第三方物流的發展比較慢，管理水平還比較低，還沒有深入了解企業供應鏈的上游采購及下游物流狀況，難以滿足制造業目前的物流需求。因此，兩業聯動還需要在今后的發展中繼續“磨合”。
    此外，要實現兩業聯動，需要研究制造業與物流業聯動的成熟商業模式。加強對制造業物流分離外包的指導和促進，支持制造企業改造現有業務流程，促進物流業務分離外包，提高核心競爭力。培育一批適應現代制造業物流需求的第三方物流企業，提升物流業為制造業服務的能力和水平。