□北京物資學院副教授 姜旭
    制造業體現了一個國家的綜合競爭力，現代物流是制造業快速發展的基礎條件之一，制造業的健康發展取決于制造業供應鏈之間的競爭。本文通過日本制造企業物流變革成功經驗，提出了對我國制造企業物流發展的幾點啟示。
    日本制造企業的物流成本的變化
    2010年，日本全行業物流成本占銷售額的比率為4.79%（1995年為6.13%）。其中，制造業為4.79%（1995年為7.72%）、主要15種制造業為6.4%（1995年為8.55%）。從各個制造業的比率看，比率最高的是磚、土、石制造業，為11.44%。這主要是因為這一行業屬于典型的勞動密集型產業，企業規模小、產業集中度低、運輸貨物重量較大，必須通過特種車輛進行裝卸搬運，因此其物流成本較高。比率最低的是醫藥制造業，只有1.44%。這主要是因為醫藥業產品屬于高附加值產品，產品重量輕價值高因而物流成本最低。
    隨著生產制造業的快速發展，日本制造企業逐漸開始意識到了生產物流成本的重要性，并加強了物流成本的管理與控制。日本制造企業在核算和控制方面起步較早，制度和政策也較為成熟。由于日本制造企業形成了現代物流管理體系和運作流程，通過不斷加強現代物流管理的合理有效組織，日本制造企業的物流成本整體上呈下降的趨勢，在物流成本控制上已經獲得了良好的績效，繼續維持了其較低的物流費用率水平。同時，降低庫存成本、加快周轉速度是降低日本制造企業物流成本的主要源泉，也是提高物流效率和企業競爭力的主要原因。與美國相比 （2010年美國全行業物流成本占銷售額的比率為8.28%），物流運行成本仍然較低。這也證明了日本制造企業物流成本控制的制度化非常明顯，具有持續性的特點，也在于而且還有效地實施了物流成本監控和管理。
    由準時生產向敏捷制造的轉變
    在日本制造業發展過程中，制造模式的演變決定其物流發展方向。在20世紀70年代，日本制造業以準時生產（Just　In　Time；JIT）、全面質量管理（Total　Quality　Management；TQM）為代表的精益生產發展迅速。在精益生產模式中，通過企業內部降低成本、高質量的零庫存的物流管理決定了企業內部的生產活動。在20世紀90年代，日本制造業為了與美國的制造模式進行競爭，日本開始實行以敏捷制造（Agile　Manufacturing；AM）、柔性制造系統（Flexible　Manufacturing　System；FMS）為代表的生產模式。與精益生產相比，敏捷制造強調企業之間的供應鏈管理，而不僅僅是局限于企業內部的物流管理。在精益生產的環境下，日本制造企業的物流戰略強調的是企業內部的低成本和準時化；在敏捷制造環境下，物流戰略強調的則是其靈活應變能力。
    隨著敏捷制造的發展，推進了委托設計生產 （Original　Design　Manufacturer；ODM）的應用。20世紀90年代，日本企業逐漸把其制造活動轉移到勞動力成本低廉的東南亞地區。在轉移過程中，日本對制造業進行一體化物流管理。包括：市場顧客需求、銷售產品以及售后服務、產品品質保證以及零配件 （材料、設備）的生產。在整個一體化管理中，日本制造企業強調依托市場進行產品策劃的能力、與零部件供應商的關系、生產設備的開發制造能力、供應鏈整體管理能力。另外，隨著經濟全球化的發展，日本制造業也采用了通過延遲產品完成的工序以降低物流成本的延遲生產模式。目前，日本制造物流中經常采用的成套零配件出貨、半成品出貨等方式都是這種模式的應用。
    由現代物流向供應鏈的轉變
    隨著經濟環境的不斷變化，日本物流的范式轉移經歷了傳統物流向現代物流、供應鏈管理、供應鏈集成進行的轉變。傳統物流，只考慮運輸等單個獨立的物流活動的“企業單一物流功能的優化”。現代物流要求企業從原材料的采購到商品的銷售等生產經營過程中，實現企業的各個物流環節和功能的合理化，即“企業整體物流功能的優化”為目標。供應鏈管理是以商品的整個流動過程中，通過集成一體化管理，實現“相關企業之間現代物流的優化”為目標。供應鏈集成管理是貨物在流通過程中，實現“國家之間供應鏈整體的優化”為目標。
    隨著經濟全球化的發展、國際分工及競爭環境的變化，日本制造業供應鏈管理不斷加強。
    日本制造業在全球范圍內推進事業發展的同時，為了滿足顧客需求（CS）和與顧客的關系（CR），加強了與供應鏈其他企業的戰略伙伴關系。在日本，影響制造企業供應鏈的主要因素之一包括美國斯坦福大學李效良教授（Hau　Lee）總結的“3A”要素。即，靈活性（Agility）、適應性（Adaptability）、協作性（Alignment）3個要素。作為供應鏈節點的制造企業，一方面信任、支持供應鏈的其他節點企業，積極主動地與核心企業和節點企業加強溝通與合作；另一方面還進一步發展核心業務，以增強物流服務能力，積極推進供應鏈同期化、同量化、同時化的“3化”進程，并對市場作出快速的反應，提升了供應鏈整體運行效率。（下轉A4版）
(上接A3版)
    日本制造企業物流在保證低成本和高服務水平的同時，還追求供應鏈的柔性管理。要求制造企業把生產、銷售和庫存（Production　Sales　Inventory；PSI）集成動態管理。同時，及時應對全球供應鏈中地震、產品召回事件等隨時可能發生的各種特殊情況。由4P向4C的轉變
    在過去的經濟活動中，日本制造企業物流管理要滿足于“4P”。“4P”是從生產制造者或銷售者的角度出發，以產品導向為基礎而建立的。“4P”是Product（產品）、Price（價格）、Place（地點及渠道）、Promotion（廣告及促銷）等以市場營銷、市場戰略為核心。隨著日本從重視生產者向重視消費者的視點轉變、從產品導向市場導向的轉變，從買方的角度出發，“4P”開始向“4C”轉變。“4C”以“個性化的物流”為基礎，強調服務、經營的差別化、個性化。“4C”包括Customer　Solution（解決消費者的問題）、Cost（消費者的成本）、Convenience（消費者的便利性）、Communication（雙向的交流與客戶溝通）等內容。“4C”的核心內容是建立在市場戰略的基礎上，同時，“4C”也包括了“4P”的基本要素。因此，為了解決買方便利性問題，通過供應鏈管理，準確、快速、敏捷地把貨物送到客戶手中，提高物流服務，“4C”是必不可少的條件。
    由此，通過“4P”向“4C”的轉變，日本制造企業與供應商之間的關系由競爭關系變為雙贏關系，企業之間的競爭逐漸轉變為供應鏈之間的競爭。首先，成本管理的重點由企業內部轉移到企業之間的物流過程。制造企業與關鍵部件廠家的聯盟可以及時獲得較低價格的零部件,　從而對整個產品的售價有著決定性的影響。其次，風險及信息共擔。出現顧客需求的快速變化以及各種意想不到情況時，可以減少單個制造企業承擔的風險。日本制造物流成功的合作協議中通常都會規定企業之間共享需求變動信息。另外，日本制造業企業非常重視客戶關系管理（CRM），通過CRM系統，制造企業可以對每個供應商、客戶和合作伙伴的信息進行及時搜集、動態追蹤和準確分析，從而對個別用戶的需求作出敏捷的反應。由傳統生產向綠色生產的轉變
    近年，綠色生產在日本已經得到了全社會的重視。日本制造企業發展目標，在實現企業利潤最大化的同時，還要實現企業的可持續發展；在滿足客戶各種需求的同時，還要履行企業的社會責任 （Corpo－rateSocialResponsibility；CSR）。CSR不是用經濟效益或經濟價值可以直接表現出來的，而是制造企業對保護“社會、地球環境”的一種責任和義務。
    通過傳統生產向綠色生產的轉變，日本將創建一個能夠減輕環境負荷的物流體系、構筑綠色與環境融洽的環保型物流系統、建設確保國民生活安全安定的物流環境；在滿足快速敏捷物流需求的同時，提供“安全、安心、環境友好”的綠色物流服務，以實現全社會的可持續發展。