□ 李國(guó)慶 丹建廣
    2008年以來(lái)，受國(guó)際金融危機(jī)持續(xù)蔓延和世界經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)明顯減速的影響，我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展面臨巨大困難和嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，鋼貿(mào)行業(yè)大幅虧損，因資金鏈斷裂老板“跑路”現(xiàn)象頻頻發(fā)生。然而，河北冀物金屬回收有限公司 （以下簡(jiǎn)稱“金回”）卻逆流而上，經(jīng)營(yíng)規(guī)模由2007年的8000萬(wàn)元發(fā)展到了現(xiàn)在的105億元，4年增長(zhǎng)124倍；經(jīng)濟(jì)效益由2007年的200萬(wàn)元增長(zhǎng)到2011年的2000萬(wàn)元，增長(zhǎng)9倍。企業(yè)資產(chǎn)由2007年的7000萬(wàn)元增長(zhǎng)到2011年的15.7億元，增長(zhǎng)21.4倍，現(xiàn)在企業(yè)凈資產(chǎn)已達(dá)到2億元，國(guó)有資產(chǎn)大幅增值，實(shí)現(xiàn)了跨越式飛速發(fā)展。金回究竟靠什么秘訣鑄就了豐碩成果？對(duì)于我們國(guó)有企業(yè)又有哪些啟示？
    做大做強(qiáng)——上下同欲；追求卓越——想事干事
    凡做企業(yè)者均想做大做強(qiáng)，金回也不例外。之所以金回最終能夠做大做強(qiáng)在于她的領(lǐng)導(dǎo)班子不只是想做大做強(qiáng)，也不只是喊“做大做強(qiáng)”，而是切切實(shí)實(shí)將做大做強(qiáng)內(nèi)化于心、固化于制、外化于行。
    金回公司董事長(zhǎng)盧鵬飛，接任公司近十年來(lái)，從未休過(guò)假期，一年365天，有近300天時(shí)間出差在外，僅2011年一年盧董事長(zhǎng)開(kāi)車跑業(yè)務(wù)行程達(dá)到12萬(wàn)公里，2008～2011年，4年行程近50萬(wàn)公里（相當(dāng)于圍著地球轉(zhuǎn)了6圈半）。從內(nèi)蒙古草原鋼城到渤海之濱秦皇島；從北國(guó)冰城哈爾濱到南海之都鼓浪嶼，長(zhǎng)城內(nèi)外、大江南北，神州960萬(wàn)平方公里的土地上灑下他辛勤的汗水，留下他跋涉的足跡。（下轉(zhuǎn)12版）
□ 李國(guó)慶 丹建廣
（上接1版）
    盧鵬飛，只是“金回人”的一個(gè)縮影，金回公司不僅擁有他這樣一個(gè)忘我工作的“拼命三郎”，還有像他一樣的領(lǐng)導(dǎo)班子，“我們的節(jié)假日都是和一線職工一起過(guò)�！边^(guò)硬的班子打造出過(guò)硬的精英團(tuán)隊(duì)。幾年來(lái)，金回公司造就了“追求卓越，奉獻(xiàn)真誠(chéng)”的企業(yè)精神，凝成了“只有大發(fā)展、快增長(zhǎng)，才能站穩(wěn)腳跟，才能擁有話語(yǔ)權(quán)”的發(fā)展理念，形成了“速度制勝，做大做強(qiáng)”的文化氛圍。現(xiàn)在，公司上下不僅時(shí)刻將“落后就要挨打，發(fā)展慢了就等于退步”作為企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力源，更將這種劈波斬浪、勇往直前的精神引申到自身發(fā)展方面，時(shí)刻用“不學(xué)習(xí)進(jìn)步就被淘汰，進(jìn)步慢了就等于落伍”的工作態(tài)度來(lái)激勵(lì)和鞭策自己奮力前行。
    “借船出海”——由 “小”做“大”；“造船出�！薄�—由 “大”做“強(qiáng)”
    自物資系統(tǒng)改制以來(lái)，金回公司由計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代的“官商”，到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的“庶民”，曾經(jīng)一度舉步維艱，瀕臨破產(chǎn)的邊緣，可用資金也只有1000萬(wàn)元的銀行承兌匯票，資金嚴(yán)重緊缺。面對(duì)嚴(yán)峻的形勢(shì)，金回公司堅(jiān)持“突出發(fā)展不占用資金的業(yè)務(wù)，尋找生存之道，延續(xù)生計(jì)”的經(jīng)營(yíng)策略，將報(bào)廢車回收、拆解作為主項(xiàng)業(yè)務(wù)，30多名員工一起攻堅(jiān)克難，不斷開(kāi)拓市場(chǎng)，一舉打破連年虧損的僵局，成為金回命運(yùn)的重要“拐點(diǎn)”。
    2008年，金融海嘯橫掃全球。面對(duì)低迷的市場(chǎng)形勢(shì)，金回公司主動(dòng)出擊，迅速調(diào)整經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。一方面，對(duì)原有客戶逐一走訪，與客戶患難與共，共謀發(fā)展。另一方面，積極把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，利用多數(shù)企業(yè)資金短缺，原材料采購(gòu)難以滿足生產(chǎn)需求、物流成本居高不下、產(chǎn)品銷售量不穩(wěn)定，生產(chǎn)計(jì)劃難以制定的“大好”機(jī)遇，從資金相對(duì)寬裕的“央企”及其他渠道借用資金1億元，充分發(fā)揮自身?yè)碛袑�業(yè)物流運(yùn)輸隊(duì)伍、擁有物流加工和鋼材經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)等優(yōu)勢(shì)，上控資源，中筑市場(chǎng)，下建網(wǎng)絡(luò)，在若干個(gè)企業(yè)之間構(gòu)建起“鐵精粉-球團(tuán)-生鐵-鋼材”的供應(yīng)鏈，用入門資金購(gòu)買原材料，投放到生產(chǎn)企業(yè)，再?gòu)纳�產(chǎn)企業(yè)取得鋼材，到加工企業(yè)進(jìn)行加工，最后配送到下游用戶手中。用一筆資金盤活整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈，建立了以供應(yīng)商、銀行、公司及生產(chǎn)企業(yè)為主的供應(yīng)鏈模式，實(shí)現(xiàn)了由單一的差價(jià)獲利向獲取供應(yīng)鏈綜合效益轉(zhuǎn)變，由傳統(tǒng)銷售商向綜合服務(wù)集成供應(yīng)商轉(zhuǎn)變�！敖璐�出�！保�金回規(guī)模實(shí)力迅速提升，供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)為金回搭起成功的橋梁。
    目前，鋼貿(mào)行業(yè)形勢(shì)異常嚴(yán)峻，在其他公司停下觀望之際，金回公司抓住機(jī)遇，加快并購(gòu)重組和項(xiàng)目開(kāi)發(fā)，積極謀劃了滄州海興礦石加工項(xiàng)目，并先后收購(gòu)了唐山庫(kù)存商品調(diào)劑有限公司；控股收購(gòu)了邢臺(tái)物產(chǎn)大廈，開(kāi)展煤炭經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)；控股收購(gòu)內(nèi)蒙古寧城首鑫源礦業(yè)發(fā)展有限公司、與天津?yàn)I海港灣集團(tuán)公司共同出資組建了天津冀物港灣礦業(yè)有限公司，開(kāi)展墨西哥進(jìn)口鐵礦石貿(mào)易及加工業(yè)務(wù)。通過(guò)控股收購(gòu)與實(shí)業(yè)項(xiàng)目的開(kāi)發(fā)，金回有效增加企業(yè)凈資產(chǎn)近億元，既快速增強(qiáng)了企業(yè)實(shí)力，又實(shí)現(xiàn)由傳統(tǒng)貿(mào)易向資源開(kāi)發(fā)和控制轉(zhuǎn)變，形成了物流、加工、貿(mào)易為一體的經(jīng)營(yíng)格局。“造船出�！保�金回由“大”做“強(qiáng)”，“實(shí)業(yè)支撐、項(xiàng)目重組”為金回插上騰飛的翅膀。
    心態(tài)決定狀態(tài)，眼界決定境界，思路決定出路。金回“跳出”原有思維方式，充分利用社會(huì)各種資源，不斷創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)，依托供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)，將企業(yè)逐步做大、做強(qiáng)。“我們正在開(kāi)辟和拓展國(guó)外的合作項(xiàng)目，預(yù)期有更大的發(fā)展空間�！痹诶щy和挑戰(zhàn)面前，永遠(yuǎn)不知疲倦不言放棄的盧董事長(zhǎng)說(shuō)。
    賽馬不相馬——選才、育才、留才；以實(shí)績(jī)論英雄——能者上、中者讓、庸者下“選才、育才、留才”、“能者上、中者讓、庸者下”世人耳熟能詳，做企業(yè)者更應(yīng)諳熟此道，但真正能夠做到的為數(shù)不多，金回屬于少數(shù)中的一個(gè)。
    在進(jìn)人方面，金回的基本做法是“賽馬不相馬”。公司始終堅(jiān)持“引進(jìn)一個(gè)人才，帶起一塊業(yè)務(wù)”，“培養(yǎng)一個(gè)人才，鞏固一塊陣地”的原則，把人才招錄、培養(yǎng)、開(kāi)發(fā)，作為提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的主要措施來(lái)抓。每次招聘員工，董事長(zhǎng)都堅(jiān)持親自面試。
    在用人方面，金回秉承“有為有位”的思想，不管出身如何，不論職位高低，以實(shí)績(jī)論英雄，實(shí)行動(dòng)態(tài)化管理，推行“不養(yǎng)閑人、不養(yǎng)懶人、不養(yǎng)庸人”機(jī)制，真正做到干部能上能下，員工能進(jìn)能出。2010年，一位剛上崗不到一個(gè)月的新員工，沒(méi)用公司一分錢，就拉到了一筆業(yè)務(wù)，為公司贏利幾萬(wàn)元。因此，公司破格為其轉(zhuǎn)正，定級(jí)。現(xiàn)在這名員工已經(jīng)升職為業(yè)務(wù)科長(zhǎng)，2011年她為公司再次贏利40多萬(wàn)元。員工有多大能力，金回就為其搭建多大平臺(tái)。同時(shí)，金回公司人才流動(dòng)性也很強(qiáng)。現(xiàn)在的200多名員工中，2005年前的老員工除了十幾個(gè)人參加分流外，目前只有8個(gè)人。但員工平均年齡由過(guò)去的38歲降低到了27歲，大學(xué)本科以上學(xué)歷員工占全體員工的70%。目前公司員工的學(xué)歷結(jié)構(gòu)、年齡結(jié)構(gòu)、知識(shí)結(jié)構(gòu)形成了梯度化，趨于合理化，為公司的快速發(fā)展提供了強(qiáng)有力的支撐。
    在留人方面，金回始終堅(jiān)持“發(fā)展依靠員工，發(fā)展惠及員工”的原則，時(shí)刻把握員工的工作狀態(tài)、思想狀態(tài)、生活狀態(tài)以及家庭狀況，始終通過(guò)明確企業(yè)發(fā)展愿景、設(shè)計(jì)合理薪酬體系、進(jìn)行有效培訓(xùn)、加強(qiáng)情感交流等方式來(lái)吸引人、培育人、留住人，為公司的快速發(fā)展提供了人力資源保證。
    完善制度——“把好”管理“閘門”；健全機(jī)制——實(shí)現(xiàn)科學(xué)發(fā)展
    企業(yè)的快速發(fā)展，必須加強(qiáng)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管控，否則，很難避免信息失真、風(fēng)險(xiǎn)增加等問(wèn)題，從而影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，甚至使企業(yè)遭受重大損失。
    金回公司始終將嚴(yán)格管理、控制風(fēng)險(xiǎn)作為永續(xù)經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)常抓不懈。幾年來(lái)，先后修訂了《業(yè)務(wù)流程與生產(chǎn)操作規(guī)程》、《崗位職責(zé)》、《財(cái)務(wù)管理制度》、《薪酬與績(jī)效考核管理辦法》、《報(bào)廢汽車出入庫(kù)管理規(guī)定》等50多項(xiàng)規(guī)章制度，建立了與公司發(fā)展相適應(yīng)的公司發(fā)展機(jī)制，形成了比較完善的約束機(jī)制，建立了以流程和程序控制為核心的監(jiān)管體系，以資金風(fēng)險(xiǎn)控制為重點(diǎn)的財(cái)務(wù)監(jiān)管體系，以員工動(dòng)態(tài)管理為主要內(nèi)容的人力資源管理體系，使公司步入了健康發(fā)展的良性循環(huán)軌道。
    為了進(jìn)一步強(qiáng)化基礎(chǔ)管理，金回公司又將2011年確定為“基礎(chǔ)管理年”，出臺(tái)了《加強(qiáng)公司基礎(chǔ)管理實(shí)施意見(jiàn)》。根據(jù)業(yè)務(wù)與崗位的不同制定了詳細(xì)的崗位職責(zé)、業(yè)務(wù)（工作）流程及生產(chǎn)操作規(guī)程，建立完善了公司的管控體系，對(duì)公司的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理實(shí)施有效監(jiān)管。通過(guò)工作（業(yè)務(wù)）流程的制定、節(jié)點(diǎn)的銜接、風(fēng)險(xiǎn)的防范、人力資源的管理、投資的監(jiān)管及客戶公共關(guān)系的維護(hù)六個(gè)方面進(jìn)行系統(tǒng)的整合，融入到各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)開(kāi)展的每個(gè)環(huán)節(jié)當(dāng)中，不斷夯實(shí)公司管理基礎(chǔ)。
    金回，危機(jī)之中，淡定從容；挑戰(zhàn)面前，鎮(zhèn)定自若；覆巢之下，轉(zhuǎn)“�！睘椤皺C(jī)”，值得其他企業(yè)寸步緊隨；金回，逆勢(shì)之中，縱橫捭闔，值得其他企業(yè)參考借鑒。現(xiàn)在，金回正以獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)、強(qiáng)勁的發(fā)展勢(shì)頭，昂首闊步，奮勇向前。讓我們期待金回在商海中縱橫馳騁，譜寫(xiě)新的篇章。