過去，一臺TCL的王牌彩電從生產線下來以后，在抵達最終賣場之前，往往要旅行大半個中國，在好幾個倉庫間倒騰，經過許許多多人的手。如何在產品物流的配送得到保障的前提下，同時提高運作效率，成為TCL最頭痛的問題之一。過去，一臺TCL的王牌彩電從生產線下來以后，在抵達最終賣場之前，往往要旅行大半個中國，在好幾個倉庫間倒騰，經過許許多多人的手。如何在產品物流的配送得到保障的前提下，同時提高運作效率，成為TCL最頭痛的問題之一。因為彩電行業競的利潤率甚至不及4%，而物流開支是僅次于原材料費用的巨大負擔，必須從物流成本中壓榨利潤。

　　要避免重復運輸，減少中間環節，減少彩電的旅行時間及成本，需要的是建立一個反應迅速、經濟實用、觸角遍布各地的物流網絡。TCL集團曾經計劃投入5億元人民幣，把它覆蓋全國的近2萬多家家電銷售網點，改造成網絡化的專業物流配送系統。按計劃，先通過系統配送TCL的產品，以后再送各個廠家的各種產品，最終建成一個連接互聯網和傳統商業的社會公用平臺。

　　事實上，以網絡著稱的TCL擁有目前國內最具分銷能力的家電銷售網絡。其自建的銷售渠道作為TCL彩電銷售的主力軍，銷量占到了總體的80%以上。據了解，TCL目前在全國有27個銷售分公司，近200個經營部，7000名銷售人員，17000家經銷商，這無疑是一筆極大的財富。

　　3萬人構建的網絡可謂一呼百應。TCL的相關人士坦言，一旦價格戰軍情緊急，通過周密發達、運轉靈便的網絡，只需2-3天，TCL便可完成布貨。這也使得TCL有可能通過改造其龐大的銷售網絡，使之承擔起物流體系的功能。

　　然而，使一個諾大的網絡有效運作起來絕不是件簡單的事情，在各環節必然耗費大量的資源，這其中自然也包括流通環節的物流成本。在壓力與日俱增的市場環境下，渠道扁平化似乎也就成為了不可阻擋的趨勢。對于TCL而言，傳統的物流管理分散于不同的部門，根據職能劃分，采取的是分段式管理。因此，物流革新勢在必行。回顧TCL的物流發展歷程，可謂經歷了一番嘗試和比較。

　　TCL擁有在彩電業內最為龐大的銷售網絡，有200多個機構分布在全國主要城市。這既是TCL最大的競爭優勢，卻也成為TCL最大的負擔之一，因為如何對這些機構進行有效的物流管理和財務監控確實比較成問題，對市場的反應一直較慢。

　　從1998年開始，TCL開始對企業銷售網絡的物流體系進行改造。通過引入一套比較完整的ERP系統，對貨物的進、銷、存系統一體化管理。然而在實際的操作中，由于各級管理人員的水平和原有管理信息系統的局限性，這個ERP系統卻得不到有效運轉。于是TCL只能先上物流管理系統，即進、銷、存管理系統，再上財務系統。這樣一來，也能夠做到對銷售網絡以及整個銷售動態和市場動態做出實時的反應。

　　雖然這個系統并不能做到嚴格意義上的實時更新，但是至少每天10點以前，公司就能對前一天全國市場的銷售情況、庫存情況、主要競爭對手的銷售情況、財務情況有個面上的了解，從而使得決策層對整個市場的情況能夠做出相對實時而準確的判斷，而資金流轉的速度也比同行大概快2-4倍。

　　正是由于貨物的流向實現了信息化管理，在物流供求的兩端就只剩下相對簡單的運輸問題，這也使得TCL有可能將這一切委托給第三方物流公司辦理。TCL與南方物流的合作一直令人滿意。雖然發運點成倍增加，發運量數急劇增長，但TCL物流的人員數量保持不變，而且其運價創歷史新低，為TCL節約了大量的物流成本和費用。

　　在目前的家電行業中，只有TCL和海爾建立了全國性的、直接配送到門店的物流體系。在TCL“以速度打擊規模”的信條下，甚至在某些區域保證了先銷售后進貨的物流水平。速度已經成為TCL物流模式的最大特點和優勢所在。