□ 梅新育
    中鋼崛起，在于積極的企業(yè)并購策略；中鋼之薨，則在于過度擴(kuò)張。
    中鋼之所以會被山西中宇無限期占壓數(shù)十億資金，是因為當(dāng)初中鋼希望通過預(yù)付款滲入山西中宇，最終用最低成本來控制這家鋼鐵生產(chǎn)廠，改變自己在市場上作為單純鋼鐵貿(mào)易商的不利處境。假如山西中宇經(jīng)營穩(wěn)健，這一策略堪稱可取。問題是山西中宇經(jīng)營無方而陷入困境，最終使得中鋼的數(shù)十億元預(yù)付款打了水漂兒，高招成了昏招。而中鋼之所以會誤判山西中宇前景而使出預(yù)付款昏招，與管理層在非理性擴(kuò)張熱潮中判斷失誤不無關(guān)系。
    非理性擴(kuò)張狂熱導(dǎo)致投資決策失誤，這樣的案例不止一起，龐大汽貿(mào)和青年汽車收購瑞典薩博公司案也是如此。去年12月19日，瑞典韋納斯堡地方法院一紙公告，宣告龐大汽貿(mào)和青年汽車當(dāng)年10月末與薩博公司達(dá)成的1億歐元收購薩博100%股權(quán)協(xié)議徹底淪為廢紙。由于薩博破產(chǎn)，龐大汽貿(mào)和青年汽車集團(tuán)落空的不僅僅是時間和精力，還有數(shù)千萬歐元預(yù)付款面臨懸空之虞。由于龐大汽貿(mào)和青年汽車僅僅屬于薩博的一般債權(quán)人，在破產(chǎn)清算后的清償順序中排在歐洲投資銀行和工會之后，只能與薩博供應(yīng)商共同分配一點“殘羹剩飯”。
    與中鋼卷入山西中宇一樣，龐大汽貿(mào)和青年汽車競購薩博初衷相當(dāng)合理，收購薩博也符合其長期發(fā)展戰(zhàn)略。成為薩博控股股東對主業(yè)本來就是汽車制造的青年汽車?yán)�益何在，顯而易見；就是對主業(yè)是汽車經(jīng)銷的龐大汽貿(mào)而言，此舉也有多方面利益。因為通過切入上游生產(chǎn)環(huán)節(jié)，龐大汽貿(mào)不僅有望獲取未來的生產(chǎn)環(huán)節(jié)利潤，更可以鞏固其在汽車銷售主業(yè)領(lǐng)域的地位，通過股權(quán)參與贏得關(guān)系穩(wěn)固的合作銷售品牌。畢竟，目前我國汽車經(jīng)銷行業(yè)的基本格局是“小、散、亂”，市場集中度低，龐大汽貿(mào)這家全國最大專業(yè)汽車經(jīng)銷商所占市場份額也不算高，2010年為2.6%，當(dāng)前的小小優(yōu)勢并不足以確保龐大汽貿(mào)在產(chǎn)業(yè)集中度提高的進(jìn)程中勝出。
    無論是多么合理的出發(fā)點，都不能替代冷靜的考察和評估，龐大汽貿(mào)和青年汽車忽視了并購還需要從政府管理部門、股東、技術(shù)所有者等相關(guān)方面征得一系列的認(rèn)可，薩博復(fù)雜的所有權(quán)結(jié)構(gòu)又使得這一過程分外麻煩，特別是掌握決定性控制權(quán)的通用汽車?yán)�益與這起并購沖突，也就決定了他們本來不無果斷意味的行為最終淪為魯莽之舉。
    從中鋼到龐大汽貿(mào)、青年汽車，一家又一家受困于非理性擴(kuò)張狂熱的企業(yè)，他們的失敗警示著后來者。之所以需要向中國企業(yè)強(qiáng)調(diào)這一警示，是因為中國企業(yè)越來越多地使用并購方式實現(xiàn)擴(kuò)張目標(biāo)，在海外投資中并購增長尤為迅猛。2012年一季度，中國非金融類對外直接投資達(dá)到165.5億美元，同比增長94.5%，其中并購?fù)顿Y62億美元。
    由于西方國家仍然深陷債務(wù)危機(jī)，資金相對充裕的中國企業(yè)被普遍視為有能力救急的“白衣騎士”。但是，如何才能防止我們的企業(yè)再次扮演龐大汽貿(mào)和青年汽車那樣的冤大頭？如何防止中鋼覆轍再現(xiàn)？置身狂潮之中，我們的企業(yè)心要熱，但頭腦需要冷靜。