黃鍇 
　　是合縱，還是連橫?
　　酒仙網(wǎng)商城事業(yè)部總經(jīng)理張耿彬選擇了后者。5月底，酒仙網(wǎng)成為1號店大開放平臺——1號商城的第三家B2C合作方。
　　對酒仙網(wǎng)而言，1號商城則是酒仙網(wǎng)的第八家相互開放B2C平臺的合作方。
　　能否強強聯(lián)手，張耿彬心里沒底，但他發(fā)現(xiàn)這已是不可逆轉(zhuǎn)的趨勢。以1號店為例，公司的大平臺戰(zhàn)略正在迅速推進(jìn)，入駐商家的數(shù)目以每月500家的速度遞增。此外，京東、騰訊等巨頭也在逐步爭搶天貓等平臺商家的資源。眼下，京東開放平臺每月的平均增幅約為40%，除了發(fā)展服飾鞋包，也在食品、家裝建材、酒店機票預(yù)訂等產(chǎn)品線上發(fā)力。
　　開放平臺的最大優(yōu)勢，是利用開放平臺，更大限度地利用用戶資源及閑置的物流、倉儲資源，實現(xiàn)銷售的增量。
　　只是，并不是所有B2C都在追逐潮流。
　　麥考林CEO顧備春(微博)坦言，公司前兩年在開放平臺上的嘗試并不成功，開放平臺前期推廣成本較高，在目前的競爭格局下，沒有兩三年時間很難盈利。
　　“B2C平臺開放，最終還是規(guī)模決定成敗。大家都爭做第一，而行業(yè)中已經(jīng)有天貓和京東這樣規(guī)模的企業(yè)了�！彼�坦言。
　　麥考林的前車之鑒，能否給電商企業(yè)帶來警醒?商派網(wǎng)絡(luò)CEO李鐘偉直言，開放B2C平臺看上去很美，但執(zhí)行起來卻面臨許多細(xì)節(jié)上的挑戰(zhàn)。“進(jìn)一步說，要讓別人在你的平臺上做出生意，就不簡單了�！�
　　如何吸引第三方供應(yīng)商心甘情愿地為平臺“打工”，考驗著平臺方的戰(zhàn)略眼光與管理能力。這將引發(fā)更多合作方資源協(xié)調(diào)的難題——自有商品與合作方商品如何避免“左右互博”?與合作方如何合理分配流量和利益?當(dāng)垂直類電商借助其他B2C平臺壯大自身規(guī)模，是否“過河拆橋”?
　　有太多的合作顧慮，急需找到完美合作模式。
　　輕資產(chǎn)的誘惑
　　從去年下半年起，平臺型B2C的風(fēng)潮便在業(yè)內(nèi)醞釀。彼時，“重型”的自營類B2C似乎集體陷入危機，規(guī)模越大，銷售越多，虧損也越嚴(yán)重。而平臺型B2C卻表現(xiàn)出了輕資產(chǎn)的優(yōu)勢，公司無需多大投入便能獲得規(guī)模的擴張。當(dāng)時還沒改名的天貓商城，率先在去年下半年推出了開放戰(zhàn)略，將1號店、新蛋、麥考林等28家自營B2C網(wǎng)站引入開設(shè)官方旗艦店;接著，騰訊推出平臺型B2C電商QQ網(wǎng)購，加緊引進(jìn)第三方的垂直B2C商家，其中除了由騰訊投資的易迅、好樂買、珂蘭鉆石外，凡客、1號店和麥包包的身影也出現(xiàn)在其中。
　　兩大巨頭的爭奪，似乎把B2C網(wǎng)購帶入平臺競爭的新階段，迫使玩家們紛紛跟隨。于是，當(dāng)當(dāng)也不甘落后，近來在“開放戰(zhàn)略”上動作頻頻。
　　今年3月25日，當(dāng)當(dāng)與國美聯(lián)合打造的家店零售平臺國美電器(微博)城正式上線運行，并發(fā)起一輪價格戰(zhàn);4月初，當(dāng)當(dāng)與臺灣東森購物達(dá)成合作，豐富了日用百貨品類;之后，當(dāng)當(dāng)宣布聯(lián)手酒仙網(wǎng)，后者將獨家運營當(dāng)當(dāng)?shù)木祁愵l道。據(jù)悉，當(dāng)當(dāng)開放平臺的重點招商對象是一些成規(guī)模的B2C，李國慶(微博)不久前更是親自帶隊去泉州，以完成開放平臺中“鞋服”品類的50億元銷售目標(biāo)。
　　今年3月29日，在中國制造業(yè)之都廣東，類似的一幕又在上演：亞馬遜當(dāng)著500家中國傳統(tǒng)企業(yè)老總的面，正式推出了“全球開店”業(yè)務(wù)：只要中國賣家將產(chǎn)品庫存入亞馬遜運營中心，即可通過后者的倉儲物流系統(tǒng)將貨物發(fā)往世界。而去年7月時，亞馬遜中國已經(jīng)宣布推出“我要開店”和“亞馬遜物流”服務(wù)，吸引第三方賣家前來開店。
　　巨頭們的“開放沖動”其實不難理解。在寶尊電商CEO仇文彬看來，電商眼下的集中度很低，許多交易還發(fā)生在相當(dāng)分散的群體中，“即便是天貓的市場份額也不到10%”。當(dāng)整個市場尚未出現(xiàn)一家或兩家獨大的局面時，平臺的價值就很大，“因為所有的商家都需要一個出口”。
　　不僅如此，平臺的輕資產(chǎn)特質(zhì)使得公司只需要靠一個系統(tǒng)就可以無限擴展，換言之，有了好的系統(tǒng)，“跑10億的業(yè)務(wù)量和跑100個億的系統(tǒng)壓力差不多”。相比之下，如果企業(yè)自己做采購和倉儲物流，當(dāng)銷售額增長10倍，員工數(shù)量至少也要增長五六倍。
　　不過，平臺戰(zhàn)略也非“一本萬利”。商派網(wǎng)絡(luò)CEO李鐘偉指出，平臺并不是品類的簡單疊加，而是利用消費邊界的延伸，將老用戶的注意力擴展到新的商品。換言之，更多的商品能夠?qū)τ脩舻南�費形成刺激，實現(xiàn)購買的增量，應(yīng)該是平臺戰(zhàn)略的第一考量。
　　事實上，這一點不容易實現(xiàn)，因為它涉及到“消費者和商品間的吻合度”的問題。以麥考林為例，公司此前的品類擴張并沒有激發(fā)用戶新的購買需求，也沒有增加消費者的購買總量。進(jìn)一步說，麥考林的目標(biāo)客戶群是25-35歲的時尚女性，而這部分人群并不一定適合購買全品類的日用百貨。
　　與此同時，平臺的整體毛利偏低，推廣成本較高是麥考林做“減法”的另一個重要因素。麥考林營銷推廣總監(jiān)邵京平坦言，“如果你的用戶群比較窄，且沒有足夠的人流，即使做開放平臺也未必能盈利。因為平臺的前期策劃和推廣成本非常高，如果沒有大的資金注入，很難維持下去�！痹诖嘶�礎(chǔ)上，麥考林靠服裝起家，“服裝的特點是款式多，批量小，批次多，而這樣的供應(yīng)鏈不足以承載跨品類的運作�！�
　　這其實涉及到自營B2C公司的擴張戰(zhàn)略。用戶群的特性、公司的供應(yīng)鏈特征及管理能力，決定了不同的發(fā)展路徑。用博斯公司合伙人徐滬初的話說，“是做單一的品類還是越多越好，是走專業(yè)化還是多元化的道路，是做有限多元化還是無限多元化，都需要建立相應(yīng)的核心能力去匹配�！�
　　流量分配難題
　　對幾家B2C大佬而言，他們并不存在麥考林“用戶群狹窄”的問題，因此在獲得平臺流量上并不需要花多少成本，導(dǎo)入的也往往是原有的流量。
　　對它們來說，自營需要投入大量采購與管理成本，開放平臺的成本則要少很多。在李鐘偉看來，電商平臺的投入主要體現(xiàn)在“時間成本”上，它代表了供應(yīng)商與平臺本身的磨合進(jìn)度，“但技術(shù)因素是次要的，關(guān)鍵是流量分配的問題”。
　　具體說來，平臺方要把自身流量用一種恰當(dāng)?shù)姆绞綄?dǎo)入新的供應(yīng)商的品類中，而平臺本身可能已經(jīng)在公司內(nèi)部爭奪這些流量，因而無法消化新增加的供應(yīng)商。 
實際上，在平臺建設(shè)初期，第三方供應(yīng)商的轉(zhuǎn)化率很可能低于自營B2C的轉(zhuǎn)化率。打個比方，在自營領(lǐng)域，導(dǎo)入1000個IP帶來的銷售額是10萬元，而在開放平臺中，1000個IP可能只能產(chǎn)生1萬元的銷售額。公司的流量變現(xiàn)能力反而下降了。 
　　換言之，“平臺方既當(dāng)裁判員又當(dāng)運動員，它需要評估的是，同樣的流量進(jìn)入自營和開放平臺中，哪一個帶來的轉(zhuǎn)化效率更高，”李鐘偉說道，“一些公司的開放平臺做不好，無法規(guī)模擴張，核心問題就是消費者訪問第三方供應(yīng)商不如訪問其自營商品帶來的收益多�！�
　　在邵京平眼里，流量分配還關(guān)系到精準(zhǔn)營銷的悖論。人們通常認(rèn)為流量導(dǎo)入越精準(zhǔn)越好，但事實并非如此，因為太過“精準(zhǔn)”會流失潛在的客戶。如何做到“相對精準(zhǔn)”，考驗著平臺方的智慧。此外，當(dāng)平臺的規(guī)模越做越大，如何讓垂直類的商家更多地參與到平臺整體的營銷中去，形成相互促進(jìn)，也是一大挑戰(zhàn)。
　　而從宏觀上看，平臺的盈利狀況勢必存在一個規(guī)模的臨界點。當(dāng)越過這個投入產(chǎn)出的臨界點后，平臺的規(guī)模越大，邊際效益越低，從而產(chǎn)生越高的收益，并將風(fēng)險分?jǐn)偨o眾多的第三方供應(yīng)商。
　　平臺的愿景雖然美好，卻并不意味著它可以無限擴張。
　　對此，李鐘偉向記者算了一筆賬：如果一家B2C網(wǎng)站有1000萬的消費者，在新用戶的獲取上，公司并不會因為擴充了品類而使用戶在半年內(nèi)從1000萬變?yōu)?000萬;這些消費者在眾多品類間如何轉(zhuǎn)化，也是有限度的;在客單價方面，假使消費者原先平均每人每次消費300元，現(xiàn)在可能變?yōu)?00元，這樣的增長仍然有限。從這個角度看，平臺的邊界十分明顯。
　　管控挑戰(zhàn)
　　平臺擴張的另一個制約因素，是公司的后臺管理能力。不難理解，隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，如果內(nèi)部管理無法跟上品類的擴張，就會出現(xiàn)失控的狀況。
　　就1號店而言，公司對開放平臺上的每家供應(yīng)商都提供了相對“個性化”的服務(wù)，有些商家會使用1號店的倉儲物流體系，有些則完全由自己發(fā)貨。以1號店目前的招商速度來看，這意味著大量的后臺的協(xié)調(diào)工作。
　　在仇文彬看來，如果一家電商從原本相對狹窄的品類轉(zhuǎn)入混合型的經(jīng)營，還要提供后臺供應(yīng)鏈服務(wù)，所面臨的挑戰(zhàn)就太大了，“只要牽扯到供應(yīng)鏈，里面的水就太深了�！�
　　進(jìn)一步說，開放戰(zhàn)略意味著平臺方除了自營品類外，可能還要熟悉其他類型的供應(yīng)鏈，因為每個品類都存在選擇入庫或不入庫的商家。但目前，沒有一個平臺商可以對所有的品類都了如指掌。
　　于是，1號店與酒仙網(wǎng)相互開放的合作模式，只限于共享用戶和流量，后端的倉儲物流仍由酒仙網(wǎng)自行完成。1號店采用倒扣流水的方式與酒仙網(wǎng)進(jìn)行營收分成。同樣，此前的4月19日，酒仙網(wǎng)和當(dāng)當(dāng)宣布達(dá)成戰(zhàn)略合作，前者將獨家運營當(dāng)當(dāng)?shù)木祁愵l道。用戶在當(dāng)當(dāng)購買后，數(shù)據(jù)將直接傳輸?shù)骄葡删W(wǎng)，由酒仙網(wǎng)負(fù)責(zé)發(fā)貨、配送和售后管理。
　　除了供應(yīng)鏈管理，如何把握第三方的售后服務(wù)，對平臺方的品牌影響力也至關(guān)重要。徐滬初認(rèn)為，這其中涵蓋兩方面的因素：一是準(zhǔn)入機制，即是否允許某個第三方供應(yīng)商進(jìn)入，進(jìn)入的難度有多大，標(biāo)準(zhǔn)有多高;二是獎懲措施，通過獎懲規(guī)則的設(shè)置也能起到一定的管理作用。
　　而另一個問題是，各個大佬不遺余力地在開放的道路上狂奔，是否會讓各家網(wǎng)站的運營和品類逐漸趨同，從而產(chǎn)生資源重復(fù)、“千人一面”的現(xiàn)象?
　　就酒仙網(wǎng)而言，目前公司在各個平臺上提供的產(chǎn)品完全相同，但張耿彬稱，公司未來不排除對各個網(wǎng)站的產(chǎn)品進(jìn)行區(qū)隔，“比如當(dāng)當(dāng)?shù)目蛻羧簩�價格比較敏感，我們會在當(dāng)當(dāng)上推一些專供的主打性價比的產(chǎn)品�！�
　　對于同質(zhì)化的疑問，祝鵬程的解讀是，每家電商起步時的聚焦點不同，譬如1號店起步于快消，當(dāng)當(dāng)起步于圖書，而京東起步于3C，這決定了各家公司擅長的領(lǐng)域不同，對供應(yīng)鏈的管理能力也各有側(cè)重，從而形成差異化的發(fā)力點。
　　這種說法是否準(zhǔn)確，還有待時間的驗證。仇文彬坦言，眼下電子商務(wù)還處于跑馬圈地的階段，除了天貓之外，其他平臺相對早期，尚未形成差異化的特色�；蛘哒f，這些平臺還未擁有屬于自身的真正“基因”。但他相信，品類齊全的綜合性平臺最終可能只會留下一兩家，剩下的玩家就不得不去思考如何進(jìn)行差異化的生存。
　　這與邵京平的觀點相似。在他看來，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的細(xì)分領(lǐng)域基本只有第一第二名有生存空間，“第三名以后的企業(yè)都會很危險”。
　　不過，差異化似乎并不是大佬們現(xiàn)階段來得及關(guān)心的問題。相比于平臺的特色，“他們眼下更關(guān)注規(guī)模、價格、回款，以及如何讓恰當(dāng)?shù)钠奉悗�來恰�?dāng)?shù)霓D(zhuǎn)化率�！崩铉妭シQ。
　　與此同時，各方對平臺的爭奪在短期內(nèi)并不會分出高下，“因為背后都有大量的風(fēng)險投資，或大型集團的股東背景，可以源源不斷地提供資金�！鄙劬┢奖硎�。
　　對話CEO
　　仇文彬 寶尊電商CEO
　　李鐘偉 商派網(wǎng)絡(luò)CEO
　　徐滬初 博斯公司合伙人
　　張耿彬 酒仙網(wǎng)商城事業(yè)部總經(jīng)理
　　《21世紀(jì)》：目前，許多電商網(wǎng)站都在推開放平臺，且招商速度非常之快。為何這些公司在開放平臺的戰(zhàn)略上投入如此之大?
　　李鐘偉：開放平臺的做法，實際上是回歸商業(yè)地產(chǎn)。通過消費者購買需求的延伸，開放平臺能獲得更多的消費者紅利。如果消費者紅利暫時無法獲取，它可以向供應(yīng)商獲取紅利。換言之，平臺在下游可以擴展消費者需求，上游可以從供應(yīng)商這兒賺到錢。商業(yè)模型是這樣，但要讓供應(yīng)商在平臺上長久地待下去，就要用消費者的購買力來支持，否則平臺就賺不到紅利。誰都可以做開放平臺，但到最后就是一個很數(shù)學(xué)的問題，就是通過對流量的分配達(dá)到成本最優(yōu)、消費效率最高的模式。
　　徐滬初：我覺得有兩方面，首先是滿足用戶多樣化的需求，另一個就是看到了和第三方供應(yīng)商合作的商機。平臺和垂直網(wǎng)站合作，從投入產(chǎn)出上來說是一種非常有效的方式。平臺作為一個系統(tǒng)的整合商，能在整合資源的過程中獲得很多好處。
　　《21世紀(jì)》：您認(rèn)為，電商做開放平臺，需要具備哪些能力，做哪些投入?
　　仇文彬：我覺得投入主要在業(yè)務(wù)流程和系統(tǒng)上。不過業(yè)務(wù)流程和系統(tǒng)通常不需要特別大的投入。在平臺的早期，它還是需要運作得比較“輕”，還是需要垂直網(wǎng)站自己完成供應(yīng)鏈運營。因為平臺業(yè)務(wù)量不大的時候，很難發(fā)揮出規(guī)模優(yōu)勢，只有達(dá)到相當(dāng)大的規(guī)模，整合這些水平的服務(wù)才有意義。比如，淘寶可能在做到幾百億的銷售額后才考慮推出物流寶服務(wù)。因此，水平服務(wù)是一個大趨勢，但都需要在一定規(guī)模的時候才能顯現(xiàn)出經(jīng)濟效益。 

徐滬初：平臺首先需要思考，未來的業(yè)務(wù)涵蓋范圍有多大，業(yè)務(wù)的前瞻性有多強，然后再來設(shè)計框架結(jié)構(gòu)。具體說來，這些投入包括數(shù)據(jù)庫的建設(shè)、IT系統(tǒng)、倉儲物流體系、安全系統(tǒng)(交易的安全性、用戶的隱私)等，這些需要平臺建設(shè)者做大量的投入。 
　　《21世紀(jì)》：如果平臺方希望通過簡單的疊加做大規(guī)模，您認(rèn)為會面臨哪些問題?
　　徐滬初：首先，平臺的業(yè)務(wù)發(fā)展和公司的管理能力、技術(shù)設(shè)施建設(shè)是相關(guān)的。如果后臺建設(shè)跟不上前臺的擴張，就一定會帶來管理失控的問題。第二，在引進(jìn)垂直網(wǎng)站的時候，需要考慮你的發(fā)展戰(zhàn)略，是做有限的品類還是越多越好，是走專業(yè)化還是多元化，是有限多元化還是無限多元化，這樣的平臺戰(zhàn)略又會對你的核心能力建設(shè)起到一個指導(dǎo)作用。
　　張耿彬：我認(rèn)為平臺方首先要考慮自身的基因，即它的目標(biāo)客戶群是誰，顧客的需求到底是什么，不能盲目擴張。如果新增品類與顧客需求不吻合，就會造成運營成本的上升。比如原本聚焦在食品領(lǐng)域的B2C，突然去賣機油，或電動工具，就肯定不適合。