導讀:青島啤酒公司在迅速完成擴張后，營銷戰略由以規模為主的“做大做強”相應轉變為以提升核心競爭力為主的“做強做大”。啤酒下線后送達終端市場的速度，即所謂的“新鮮度管理”，成為青島啤酒打造企業核心競爭力的關鍵要素。 
　　青島啤酒公司在迅速完成擴張后，營銷戰略由以規模為主的“做大做強”相應轉變為以提升核心競爭力為主的“做強做大”。啤酒下線后送達終端市場的速度，即所謂的“新鮮度管理”，成為青島啤酒打造企業核心競爭力的關鍵要素。這個新鮮度管理說白了就是企業的物流管理。青島啤酒是成功如何進行這場物流管理的呢?下文您或許可以借鑒一二。 
　　信息不暢是青啤“保鮮”大礙
　　青啤是從1998年起開始推行“新鮮度管理”的。但是，按照舊有的業務流程，產成品出廠后先進周轉庫，再發至港、站，再到分公司倉庫，最后才轉運給消費者，啤酒作為日常消費品其口味已發生了極大的變化。由于物流渠道不暢，不但增加了運費，加大了庫存，也占用了資金，提高了管理成本，新鮮度管理很難落到實處。另外，各區域銷售分公司在開拓市場的同時還要管理運輸和倉庫，往往顧此失披。所以，青啤把“新鮮度管理”、“市場網絡建設”等納入了信息化建設范疇。青啤認為，由于不能及時為公司決策層提供準確的銷售、庫存信息，信息不暢是制約消費者喝到最新鮮啤酒的嚴重障礙。
　　2000年，青啤決定利用先進的信息化手段再造青啤的銷售網絡，組建青啤銷售物流管理信息系統。建立起銷售公司與各銷售分公司的物流、資金流、信息流合理、順暢的物流管理信息系統。這個系統對企業的發貨方式、倉儲管理、運輸環節進行了全面改造，實現銷售體系內部開放化、扁平化的物流管理體系。
　　青啤銷售物流管理信息系統由財務、庫存、銷售、采購、儲運等模塊構成。加快產品周轉，降低庫存，加快資金周轉。更重要的是，實現以銷定產“訂單經濟”。
　　2001年2月，青啤與ORACAL正式開始合作，通過引入ERP系統實施企業信息化戰略。青啤規劃“借助于ERP系統這個現代管理平臺，將所有的啤酒廠、數以百計的銷售公司、數以萬計的銷售點，集成在一起。對每一點、每一筆業務的運行過程，實施全方位監控，對每一個階段的經營結果實施全過程的審計，加快資金周轉速度，提高整個集團的通透性，實現資源的優化配置。”在金志國看來，“做ERP，青啤絕對不是趕時髦，我們需要用新技術改造青啤傳統業態的管理體制和動作方式。”金志國說，“后面我們的任務更重，首先要建立暢通的渠道，當然這需要進一步的變革，還要制定各種規章制度，建立綜合信息庫，采用先進的數理統計方法對收集的信息進行分析處理，并應用到經營決策、資源配置、糾正預防和持續改進過程中去。”
　　應該說，借助于網絡技術的應用改造產品價值鏈，實現企業生產鏈向供應鏈管理轉變是青啤管理重組的必經這路。
　　流程不順也難保“新鮮”
　　1998年第一季度，青啤集團以“新鮮度管理”為中心的物流管理系統開始啟動，當時青島啤酒的產量不過30多萬噸，但庫存就高達3萬噸。當時，他們著重做了兩個方面的工作：一是限產壓庫，二是減少重復裝卸，以加快貨物運達的時間。以這兩個基本點為核心，它們對發貨方式、倉庫管理、運輸公司及相關部門進行了改革和調整，耗費了青啤很多精力。
　　所以青啤同樣熱忠于流程再造，對青啤而言，所謂流程再造就是為了建立現代物流系統，而從根本上對企業流程進行重新設計。
　　據介紹，青啤集團籌建了技術中心，將物流、信息流、資金流全面統一在計算機網絡的智能化管理之下，簡化業務運行程序，對運輸倉儲過程中的各個環節進行了重新整合、優化，以減少運輸周轉次數，壓縮庫存、縮短產品倉儲和周轉時間等。譬如，根據客戶訂單，產品從生產廠直接運往港、站，省內訂貨從生產廠直接運到客戶倉庫。僅此一項，每箱的成本就下降了0.5元。同時對倉儲的存量作了科學的界定，并規定了上限和下限，上限為1.2萬噸。低于下限發出要貨指令，高于上限再安排生產，這樣使倉儲成為生產調度的“平衡器”，有效改變了淡季庫存積壓，旺季市場斷檔的尷尬局面，滿足了市場對新鮮度的需求。
　　另外，銷售部門要根據各地銷售網絡的要貨計劃和市場預測，制定銷售計劃;倉儲部門根據銷售計劃和庫存及時向生產企業傳遞要貨信息;生產廠有針對性地組織生產，物流公司則及時地調動動力，確保交貨質量和交貨期。同時銷售代理商在有了穩定的貨源供應后，可以從人、財、物等方面進一步降低銷售成本，增加效益。