北京時間11月21日下午消息，蘇寧董事長張近東今日在美國斯坦福大學發表了主題為“從蘇寧發展看企業如何轉型與創新”的演講。張近東認為，未來的零售企業不獨在線下或者線上，一定是線上線下完美融合的O2O模式，純電商模式只能是過渡。

　　他還回顧了蘇寧創辦二十多年來的數次重大轉型決策，認為蘇寧必須以壯士斷腕的勇氣推進互聯網轉型，實施O2O與開放平臺戰略，開始新的創業之路。張近東在演講的最后呼吁更多硅谷科技人才加入蘇寧，共同推進互聯網轉型。

　　蘇寧周二在硅谷核心城市帕洛阿托(Palo Alto)設立了硅谷研究院，主要從事搜索、大數據以及高性能計算等方面的研究。這是蘇寧首個海外研發中心，未來還計劃在美國西雅圖和紐約設立研發部門。

　　以下為張近東演講實錄：

　　從蘇寧發展看中國零售業的轉型與創新

　　老師們、同學們：

　　大家好。非常高興，應邀來到世界知名的斯坦福大學，與各位老師和未來的商業才俊交流的主題——企業的轉型與創新。

　　為什么要談這樣一個話題呢?那是因為我們處在一個變革時代，很多新東西如潮水般撲面而來，比如O2O、大數據、物聯網、3D打印等。所以這兩年我老往美國跑，就是為了把握最前沿的技術和商業潮流，去年5月份，我去西雅圖參加微軟的全球CEO峰會時，就同比爾·蓋茨先生深入探討過新技術對行業的改變，晚上在比爾家宴會時，巴菲特老先生一如既往的充滿激情和活力，一見我就說早就開始關注我們企業了，并半開玩笑的掏出自己皮夾要送給我，意思是要投資轉型的蘇寧。

　　今天來到斯坦福大學，看到朝氣蓬勃的你們，讓我一下子仿佛回到了23年前我剛剛創業的時候。那時候，我也只20多歲，和你們差不多年齡，丟棄了當時中國人眼中的鐵飯碗，辦了一家200平米的空調專營店。從小到大、從區域到全國，再到香港、日本，今天又來到美國，蘇寧的經歷并非一帆風順，有過競爭對手的圍追堵截，轉型的迷茫陣痛，也有后發制人的彎道超越，但我們都執著堅定、自信從容，每跨越一個困難都會脫胎換骨，獲得飛躍成長的機會。

　　從全球零售業的發展史來看，大體經歷了三個階段：分別是以連鎖經營為代表的實體零售階段，近幾年興起的以電商為代表的虛擬零售階段，以及加速到來的虛實融合的O2O零售階段。前兩個階段在美國大概花了150多年時間，但在中國卻被壓縮為短短的20多年，可以想象中國零售企業面臨的轉型創新的壓力和迫切性也更為艱巨。今天，我想借蘇寧成長變化的幾個階段，與各位老師、同學們分享一下我個人對于企業如何轉型與創新的五點感受。

　　首先我想與大家分享蘇寧前20年的兩次大轉型對現在的啟示。

　　蘇寧創業的前十年，中國正處于商品供不應求的短缺經濟時代，我和同時代許多民營企業家差不多，都是白手起家，開始只有十幾個員工，我一個人身兼數職，既要忙采購進貨，晚上還要到售后服務部門了解送貨安裝情況。那時，空調在中國屬于奢侈品，一臺空調相當于一個普通人3到5年的工資。到第二年我們的銷售額有4000多萬人民幣，利潤就有1000多萬。有次我到深圳出差，一個朋友請我吃飯，很神秘又帶點炫耀地說，現在深圳已經有百萬富翁了。當時中國剛剛改革開放不久，能有一萬元人民幣的“萬元戶”那就算是富人了。聽他這么一講，我心里高興，就多喝了幾杯酒。

　　我們第一次轉型發生在創業十年后，因為當時整個空調行業出現了一個新的挑戰，供求關系的變化導致了上游渠道策略的調整。從上世紀90年代中期以后，中國家電消費進入普及階段，市場規模迅速放大，但行業利潤率卻大幅下降。蘇寧的零售、工程和批發三類業務中，銷售規模最大的批發部分甚至出現虧損。在這種情況下，經過認真的分析和思考，我決定放棄一年5個多億美金的批發業務，全面轉型零售。我這么做不僅是因為批發沒有利潤，更主要的是堅持批發就會激化和供應商的矛盾，失掉蘇寧轉型零售的機會。當時，大多數管理人員想不通，不愿放棄，因此，我不得不在會議上放出狠話，誰再說要搞批發就開掉誰。

　　轉型必須有壯士斷腕的氣魄。從2000年以后的十年，蘇寧第二次創業，加速商業連鎖擴張，確立了行業領先地位。當時我們喊出：“在全國開出1500家店”的目標時受到業界頗多質疑，壓力很大，甚至有些零售同行嘲笑我，認為這是天方夜譚。

　　但我們不會動搖，在具體實施路徑上，面臨著兩種不同的選擇。一種觀點認為，成功的連鎖經營應該由近到遠、由易而難漸進的發展，就像沃爾瑪，走農村包圍城市的道路。但蘇寧卻選擇了另一條看起來風險很高、難度很大的擴張路徑，集中資源率先搶占大城市和區域中心城市，然后再向低端市場滲透。結果我們只用了不到5年的時間，就完成了在全國省會城市的布局。

　　到了2005年，中國零售業全面進入連鎖時代，開店數量和銷售規模成了比拼的重要指標，而當時家電連鎖業主要集中在蘇寧和另一家企業之間。對于如何擴大連鎖規模，我們兩家企業走的是完全不一樣的道路：它是通過大量并購，快速放大規模，從2005年到2007年三年時間先后并購了27家企業;而我們蘇寧則堅持自主發展，同時把大量的資金和精力投入到后臺建設，進行信息系統的升級、人才培養和物流基地的建設上。這有點類似中國功夫，它練的是招式，蘇寧練的是內功，雖然前者打起來好看，但是后勁不足。

　　2003年蘇寧實施大規模校園招聘，一次性引進1200名大學生，以后平均每年都招聘2000名以上的應畢業屆生，被稱為1200人才工程。同時，2005年蘇寧和IBM、SAP兩家公司合作，9個月時間完成了SAP/ERP系統升級，成為全球范圍內實施周期最短、規模最大的ERP案例。2006年他們在收購了當時中國排名第三的電器連鎖之后，他們老板還曾經到我那兒跟我談想收購蘇寧，我跟他講蘇寧做事雖然低調，但不是無能，叫他不要想，即使想買他也買不起，最后我告訴他如果蘇寧做不過他，就送給他。我之所以這么跟他講，一方面是由于我的性格，蘇寧人也是強勢的，但是我們的強是強在骨子里的;更重要的是我十分清楚我們的實力，當年，我們開店最快時全年新開了460家店面;同時我們還建立起了堅實的后臺系統和強有力的管理平臺，所以我很清楚超過他們只是時間問題。果然，兩年后，我們的門店數和銷售規模就都超越了他們。

　　這20多年來兩次重大的戰略調整，讓我們領悟了一個創新轉型真諦：“以不變應變、以變應變”。無論外部環境如何變化，不變的是要始終把握行業的本質，堅守企業的核心能力建設;變的是一定要掌握時代的前沿技術，才能最終服務好消費者、贏得市場。

　　下面我想與大家分享一下，作為中國最大的傳統零售企業，在互聯網大潮涌來時，我們又是如何思考并轉型的。

　　如果說前二十年的轉型創新都還只是在實體經濟范圍內，那么現在這十年的轉型創新卻是在互聯網技術的推動下，完全掀開了新的篇章，一場由實體到虛擬，再到虛實融合的商業大變局正在風潮涌動中，新的技術也再一次激發了我的創業激情。

　　首先我想談談蘇寧是如何快速切入電商的。事實上，我們早在1999年就關注電商了，但當時，中國互聯網的運用和物流業等基礎設施都還不健全，寬帶都沒入戶，只有少部分人可以用電話線撥號上網，消費者幾乎都沒有網購的意識，那時國內的電商都無一例外的失敗了。但到2009年時，隨著電腦的普及，智能手機、移動終端的出現，我們敏銳地的意識到電商時代即將全面到來，于是果斷的上線了蘇寧易購。

　　去年8月份，當我們線上正在緊鑼密鼓地準備“8.18周年慶”促銷時，發生了一個突發事件。當時國內排名第二的B2C電商網站在微博上公開向我們下戰書，說要做到“傳統家電三年內零毛利”，比我們“便宜至少10%以上”，一場價格大戰一觸即發。

　　同學們，我們從1990年創業開始，一路走來遇到過形形色色各種對手，在我們規模還很小時就遭遇南京的八大國有商場的聯合擠壓，但我們以小搏大，出奇制勝，在南京轟動一時，被譽為是“小舢板大戰八大航母”。到后來兩強爭霸，甚至全球500強的跨國零售企業進軍中國時，我們從來都是主動迎戰，但都笑到了最后。2005年一家美國最大的家電零售企業進入中國，很多媒體認為我們日子要難過了。當時有記者就問我打算怎么辦。我說它是一家非常值得我們尊重和學習的企業，但五年內不會考慮它。這位記者朋友沒聽懂我的意思，接著問“那五年之后呢?”我笑了笑說“五年我都不考慮，五年之后可能他們就要退出中國了。”結果它在11年時就悄悄退出中國市場，算一算剛好五年。這不是說我是預言家，而是因為我很清楚它雖然看到了中國市場的機會，但是投入不足，速度不夠，5年時間只開了9家店，而同期我們開了1300家店，它錯過了在家電連鎖爆發式增長時期大幅擴張的機遇，沒有通過快速壯大規模來降低成本，自然無法抓住普遍對價格十分敏感的中國消費者，而這就注定了它在中國發展的失敗。

　　商場如戰場，如今面對一個初出茅廬，規模只有我們十分之一的對手挑戰，我們更多的是覺得他們“初生牛犢不怕虎”。當時他們知名度很小，但是蘇寧已深入人心，所以對手很可能是想借此來炒作。當時我在國外，我們易購的副總直接在微博上公開迎戰了，承諾價格永遠比對手低。一石激起千層浪，其他電商也紛紛加入進來，原本是我們的周年慶瞬間演變成整個電商行業的大戰。一番較量下來，在15號當天蘇寧易購就產生了5000多萬美金的銷售，是日常銷量的8到10倍，流量也暴漲了近10倍。14日全球網站排名還在600位左右的易購，一天時間便最高沖到了62位。回國后，我來到他們的辦公區，鼓舞這群平均年齡只有25歲的年輕人說：“你們年輕、有激情，我愿意與你們一起站在蘇寧易購這輛飛馳的戰車上并肩作戰。” 經此一役，奠定了易購在中國B2C行業前三的位置。我們把這個階段稱之為純電商時代。

　　在去年底還發生了一個有趣的賭約，中國一個地產界的企業家和一個互聯網界的企業家，以中國零售業的未來為籌碼，下了一個1個億人民幣，大約相當于1640萬美金的賭約：說10年后，如果電商在中國零售市場份額占50%，那位房地產企業家就給互聯網的那位1640萬美金，否則就反過來。

　　這兩個人都是我的好朋友，但是他倆一個是做房地產起家的，一個是做互聯網起家的，他們兩個拿中國零售業的未來打賭，這似乎有點干涉我們零售業的內政了吧?在我們有20多年零售業經驗的從業者來看，互聯網本質上還是一種工具，不可能完全取代實體;但它同時又是大勢所趨，當它像空氣一樣彌漫整個社會時，每個行業、每個企業都要互聯網化。所以將線上線下割裂開來，講誰比誰更好，我認為都是片面的、不專業的。未來的零售企業，不獨在線下，也不只在線上，而一定是要線上線下完美融合的O2O模式。從你們美國這邊的趨勢來看也是如此，前十大電商中，有九個來自于傳統零售企業。

　　而且傳統純電商平臺存在著商品性能展示不充分、商戶信息不對稱，不能滿足消費者立體式購物體驗的需求，無法全面地服務商戶、培育品牌。比如買個彩電，視覺效果如何?買個服裝質感如何?買個單反相機，鏡頭成像效果如何?等等。這些都是沒法單純靠網上體驗來解決的。此外，對電商平臺成本低、價格低的認識，也是比較片面的看法。在中國至今仍沒有盈利的B2C獨立電商企業，依托平臺的網上商戶，超過80%的也是虧損的。

　　面對這樣的先天不足，純電商模式只能是一種過渡模式。那蘇寧應該如何發展呢?答案就在各位同學的手中，對，就是以手機和Pad為代表的移動互聯網。我這里有組數據，截至今年7月，中國移動互聯網用戶數達到8.2億戶，智能手機年銷售量達2.7億部。我們意識到這將給全球零售業帶來一個巨大的發展契機，推動零售業的第三次浪潮已經到來，那就是線上的便利性與線下的體驗功能完美融合的O2O模式。而且相對純電子商務這種過渡性的商業模式，O2O或許會是未來相當長時間里零售業轉型變革的方向。

　　結合多年的探索，我們今年正式對外發布了“一體兩翼互聯網路線圖”，明確指出中國零售業未來發展的方向就是互聯網零售，重點是O2O和開放平臺，未來要把門店開到消費者的口袋里、客廳里去，并通過開放平臺“蘇寧云臺”，將自身物流、信息流和資金流等資源全面向社會開放，搭建共贏的生態圈。

　　下面我想帶大家進入未來時段，與大家分享一下我們正在做的和將要布局的互聯網零售藍圖，看我們將如何一步步把O2O和開放平臺這兩翼打造成強健的翅膀。

　　首先，O2O比我們預想的來得更快。在我來之前，中國剛剛經歷了一輪電商大戰，但今年大戰的主題卻有別于純網購，排名前列電商紛紛強調自己在O2O上的布局。就在前幾天，我們也剛剛舉辦了“中國首屆O2O購物節”，在中國率先推出了首個O2O標準，即商品統一、價格統一、促銷統一、支付統一、服務統一。

　　雖然O2O的概念已經提出很多年了，但至今依然很少有企業能完整的實施。這是因為想要完整的實施O2O必須滿足兩個條件：一是必須有兩個“O”，即同時在線上和線下都擁有自身能夠掌控的渠道;二是必須實現兩個“O”的無縫協同和高度融合。而中國大多數企業要么只有線上，要么只有線下，同時兼具的屈指可數。

　　而我們在線下排名第一，線上排名前三，綜合優勢明顯，剩下的就是如何打通被形象稱為左右手互博的壁壘了。為此從今年年初開始，我們做了三件大事：首先是破除組織壁壘，一季度再造組織架構，實現了雙線渠道的全面融合、資源的全面共享、成本的統一核算;二是破除價格壁壘，6月推行“雙線同價”;三是破除體驗壁壘，將原先純粹銷售功能的店面，升級為集展示、體驗、物流、售后服務、休閑社交、市場推廣為一體的新型互聯網化門店，如全店開通免費WIFI、實行全產品的電子價簽、布設多媒體的電子貨架，利用互聯網、物聯網技術收集分析各種消費行為，推進實體零售進入大數據時代。

　　上個月我們又以4.2億美金收購了中國領先的網絡視頻媒體PPTV，進一步強化對移動互聯網和家庭互聯網的探索。PPTV是中國首家全面覆蓋網頁端、PC客戶端、手機端、Pad端，并率先進軍互聯網電視領域的視頻新媒體，活躍用戶超過3.4億。同時蘇寧也借此加快進軍OTT領域，積極探索包括互動視頻購物、劇情植入式消費、精準客戶推廣等視頻與電商的全新結合模式。在剛剛落幕的O2O購物節上，我們率先推出的視頻團購就吸引了上百萬客戶同時在線搶購。

　　在蘇寧的推動下，原本的網購潮最終成為了O2O模式之爭，用互聯網改造后的實體店重新煥發了青春活力，成為O2O發展的重要一端。O2O購物節當天，蘇寧全國1600多家線下實體店平均每小時涌入100萬人，較去年同期的客流量增長了近四倍，同時產生了巨大的訂單量，僅一個地區的配送量就達到了兩萬件/天，創下了今年到目前為止的最大增幅。而蘇寧易購同時在線人數突破了1200萬，合計PV流量高達5.6億次，移動客戶端銷售同比增長了10倍。三星的一款手機銷售就達656.8萬美元，甚至還賣出了售價高達36萬美元的豪車，蘇寧O2O模式一鳴驚人。

　　布局決定格局、格局決定結局。O2O消費潮的興起說明，相比傳統實體零售和傳統電商，唯有O2O才能讓消費者體驗到“魚與熊掌兼得”的好處，這是不可阻擋的消費趨勢，是我們需要把握的時代機遇。一旦傳統零售業插上了互聯網的翅膀，曾經被認為是巨大包袱的線下資源轉瞬之間就能點石成金，天平將重新向擁有線上線下全渠道的零售商傾斜。

　　其次，是我們要建立起開放平臺的經營模式。相比傳統門店輻射范圍有限，互聯網的世界則是無限延展的，只要一觸網，就面對全國甚至是全世界的消費者，各種個性化的需求便會撲面而來。因此僅僅通過自身的商品經營和物流服務能力，是很難滿足消費者需要的，線下資源優勢也不能最大化的發揮效用。

　　互聯網經濟的重要特征是開放和共享，蘇寧全面互聯網化本質上就是要按照開放平臺的方式把企業資源最大限度的市場化和社會化。其中包括把企業內部物流轉型為第三方開放物流，全面加快建立從消費者到商戶的端到端的金融解決方案和增值服務能力，以及將對大數據深度挖掘的能力向合作伙伴開放等，從而集聚品牌商、零售商和第三方服務商的資源與智慧，為消費者提供豐富的商品選擇、競爭性的價格比較和個性化的服務體驗，從而實現商流、物流和資金流的整合。

　　在此次O2O購物節期間，我們就帶動了“蘇寧云臺”6000余家第三方商戶，涵蓋了服裝鞋帽、皮具箱包、日用洗護、鐘表配飾、運動戶外、汽車電子等20多個品類、100多萬SKU，其中包括萬寶龍、耐克、阿迪達斯、飛亞達等知名品牌旗艦店，一天誕生了80多個訂單過萬的品牌。

　　“一體兩翼”的布局成型后，未來互聯網零售業的商業模式，將從單純的進銷差價的階段進入到以核心能力建設形成產品定制包銷服務、物流供應鏈服務、商品和消費者數據化服務、品牌和促銷的社會化推廣服務，以及資金增值管理服務的多維價值創造階段。

　　經過20多年的發展，蘇寧已經成為中國最大的民營企業，在別人看來我已是功成名就，大可去享受生活，更沒必要去冒險轉型。但對我來說，創業是一種終身的職業，每一次轉型都是一次新的創業，是研究新技術、開創新模式、追逐新目標、實現新價值的過程。

　　未來總是變幻莫測、充滿未知，面對不確定性，我總結了一些轉型與創新上的心得，相信會對大家以后的創業和職業有所幫助。

　　首先是要在技術的快速變化中始終把握住行業的本質。在技術飛速躍進的年代，完全追逐技術，最終可能會被眼花繚亂的新技術搞暈頭;而完全拒絕技術，最終將被淘汰。技術歸根結底是個工具，但每個行業都有它不變的內核，那就是如何更好地服務它的客戶。比如零售業從本質上講是從事商品流通服務，互聯網帶來的最大轉型是提高流通效率、更好地滿足顧客個性需求。在轉型過程中，過去我們談顧客是群體概念，現在有了互聯網工具，我們可以把握每一個消費者的行為數據，挖掘到每個人的個性需求;過去我們講服務局限于人與人、面對面的服務，而在互聯網上，企業是全方位對消費者開放的，消費者即使不和企業的員工接觸，通過參與企業的購物、支付、配送等流程，便能更深切地體驗到企業的服務內容和品質。

　　二是轉型要有超前規劃，你能看多遠，你的事業就會有多大。我們不是為了創新而創新，而是要把既有的資源不斷地優化和配置，來實現更高的目標。我們早期上線蘇寧易購，是為了將線下資源在線上進行放大;我們現在推出O2O模式，是要將線上資源在線下兌現價值，并助推線下門店的互聯網化;我們推出開放平臺，是要探索全新的互聯網零售模式。所有這些，都不僅是為了眼前的利益，而更多的是著眼于未來的布局。

　　三是在壓力面前，需要堅持創業精神。當我們選定一個目標的時候，一定要堅定不移地向著這個目標努力，既要有抵制誘惑的毅力，也要有經受挫折的勇氣。我們企業文化中有“執著拼搏，永不言敗”的信條。我們可以直面挫折，可以承認錯誤，但絕不輕言失敗，更不容許放棄!跌倒了可以再爬起來。如果一味地求穩怕輸，那就很難成功了。

　　很多企業之所以轉型不成功，并非因為他們沒看到趨勢，而是無法承受短期的誘惑和壓力，從而左右搖擺，瞻前顧后，不能用創業的決心去轉型。放棄過去的成功很難，但有時不放棄就無法獲得明天的成功。轉型是掌握新工具、獲得新能力的學習過程，出現這樣或那樣的問題都是正常的，需要用時間換空間，這就更需要我們要有堅持的精神。

　　四是要注意節奏，謀定而后動。無論是創新還是創業，生存和發展是前提，創新太早會成為先烈，太遲會被時代拋棄，只有在恰當的時候發力，方能既不傷及本身，又能創新成功。就如同轉彎，一列高速飛馳的火車與一輛小轎車轉彎的節奏完全不一樣。小轎車可以輕松轉過的彎，對于火車來說，則需要早轉、慢轉，急了不行，那是要翻車的。

　　蘇寧就像一列火車，創新不能盲目沖動，一定要有前瞻性的部署和周密的模式設計，做好充分的準備，一旦需要發力時，就已是水到渠成的事了。

　　五是所有的轉型最后都要固化成團隊的文化。因為只有文化上的轉型才是真正意義上的精神傳承，成為融入到員工血液里的基因，成為自發的、自覺的內在驅動力。企業處于不同的時代，會形成時代文化的印記;企業運用不同的技術工具，會形成不同思維文化的定勢。所以，在互聯網的浪潮下，企業文化既不能一成不變、固步自封，也不能全盤否定，推倒重來。互聯網企業的文化特征是注重用戶的體驗，用開放分享的思想重塑價值鏈，用平等的企業氛圍促進創新。為此，我們推出了一系列包括事業部組織變革、目標計劃管理、員工內部創業機制等措施。其中貫穿其中的主線就是更加強調和倡導員工的自主創新能力和小團隊協同能力，以及自主管理目標的能力，重視以人為本，強化員工的自我管理、自我驅動意識，發揮每個人的創造力，提升工作效率。

　　老師們，同學們，大變革的時代賦予了我們大創新的機遇，讓我們中美企業、中美的市場與技術跨過太平洋走到了一起。

　　雖然蘇寧位列中國民營企業榜首，但還只有23歲，面對龐大而快速增長的市場需求，我們依然是一家年輕而充滿活力的互聯網零售企業。面對全球互聯網浪潮，我們懷著再次創業的激情，沿著 “科技蘇寧 智慧服務”的互聯網零售轉型方向，來到了美國。因為線上線下融合的O2O模式既超越了傳統實體零售的管理水平，也超越了傳統純電商平臺的技術局限，是一種全新的、面向未來的、真正順應了消費者需求的顛覆性模式，不僅在中國國內找不到可以參考的樣本，即使放眼全球也難以找到成熟的榜樣，為此我們決定在全球科技之巔的美國硅谷設立研發中心。今天我們來到這里，就是希望與大家一道創新，與硅谷眾多頂級的高科技企業和最具創新精神的團隊攜手研究智能搜索、大數據、云計算和互聯網金融等前沿技術，推動商業合作、企業并購、投資等領域在內的交流與合作，培育出更多像他們一樣的未來之星。

　　老師們，同學們，智慧不在一個層次，較量就不在一個層次;格局不在一個層次，未來就不在一個層次。一個沒有前瞻性和大格局的企業，往往會在大變局中迷失方向，遭遇大潰敗。

　　變革是勢，順之者昌，逆之者亡;創新是路，積跬步方能致千里，一步一個腳印方能丈量未來。生命不息，創新不止，所以在此，我也誠摯邀請各界有識之士、學界精英與蘇寧一道創業，共同探索互聯網的前沿課題，用我們的腳步丈量美好的未來。謝謝大家!