本文對制藥企業的外部運營狀態和內部支持系統進行了分析，指出制藥企業通過改變物流模式，建立完善的信息化管理系統，借助供應鏈金融手段，提升物流管理水平，以達到加快市場應變速度、提高客戶滿意度、實現“降本增效”的目標。 
　　制藥企業、物流管理、信息化、供應鏈金融
　　很多制藥企業已經習慣于行業的高利潤，企業經營的重心都放在銷售和生產方面，只要產品不斷貨，銷售能夠完成全年回款就能獲得高額利潤。而對于物流成本、市場響應速度乃至庫存控制等，并沒有放在企業經營的戰略位置上重點考慮。但是隨著國家醫藥改革的深入，制藥行業的利潤下降，如何尋求新的利潤增長點是企業必須面對的問題。只有利用現代物流管理理念，重新整合企業資源，借助信息化手段，降低成本，提高效益，才能為制藥企業的發展帶來新的增值空間。
　　醫藥行業市場訂單的響應模式
　　1.企業外部營運系統狀況
　　制藥企業的市場人員往往是根據貨款回籠情況或醫藥公司產品的安全庫存量來確定是否啟動新的訂單，但是訂單確定的時間取決于市場人員的經驗、對市場的主觀判斷或商業公司的資源安排。一旦市場出現意外變動，不是形成新的庫存積壓，就是導致市場斷貨。為了解決市場斷貨問題，企業情急之下采取的措施又可能導致采購、生產、運輸環節都出現“瘋狂運轉”，從而使產品成本出現大幅波動，結果直接降低了企業效益，更嚴重的情況是可能讓競爭對手乘虛而入，占領市場。而對于庫存積壓問題的解決，企業往往采用調撥的方式進行消化，但由于藥品是具有有效期的特殊商品，一旦接近相應的時限，任何商業環節都將拒絕銷售產品，這樣就會給制藥企業造成直接損失。
　　實際上這是由市場和制藥企業的生產管理、物流管理乃至財務管理脫節造成的，因為沒有一個統一共享的信息管理平臺，市場的變化信息不能及時傳遞到后臺的支持系統，各有關部門無法進行聯動，以至于物流、商流、信息流、資金流沒有合一而動。因此，制藥企業應建立資源共享、信息共享的管理平臺，使各部門在市場變動時，可以MAKE TO ORDER（依據指令），即依據訂單的需求量，啟動后臺的采供和生產，并且根據產品的特性和工藝要求，解決好必要的半成品庫存，設立好合理的產品生產前置期，從而縮短整個訂單的執行周期，以達到快速響應市場的目的。在這樣一個依靠市場實時數據監控的系統下，制藥企業的成本才可以降至最低，同時人員與生產，包括物流的運作成本也調整到合理狀態，使供應鏈的效益達到最大化。
　　2.企業內部支持系統的響應狀態
　　在企業內部，對于市場訂單的啟動主要是根據商業貨款是否到賬，銀行對于該筆貨款的及時確認以及取得銀行確認的有效憑證。同時，財務部門還需要審核對方的合同或資信，特殊情況下甚至還要針對部分訂單進行多方協調。而所有的這些流程執行完畢，同樣需要時間。等到物流部門拿到銷售單時，又要考慮貨物的運輸成本。而物流成本與時限本身就是一對矛盾，物流的低成本必然會花費較長的時間，這樣從訂單的執行率、貨物的及時到達率都將是遲緩的。最終企業難以在客戶期望的時限內完成配貨，在競爭對手面前失去時間和速度的優勢。物流部門由于從一開始就是被動地執行指令，而并非主動出擊，不能夠及時了解到市場動向，因此對貨物缺乏及時的控制能力，只能疲于應付市場的需求；在成本控制方面也只能是被動響應，而不是著眼全局，這樣對于市場整體運作的戰略支持能力遠遠不夠；對物流成本的控制也是以自己的局部利益為主，戰略控制能力不能充分發揮。
　　反之，如果從市場運作的源頭開始，物流部門就能夠看到市場的貨物變動情況，那么它就可以根據庫存和生產的實際狀態，與市場部門、財務部門進行協調，并協同生產與采供部門，在保證公司利益的情況下，確保市場不斷貨，并且把企業供應鏈的成本控制在合理的水平線上。最關鍵的是通過各個環節的密切合作，充分利用時間的優勢，讓企業達到以最小化的資金投入，實現運作成本降低，提升企業的整體效率的目標。
　　此外，在市場運轉中，還要通過相應的激勵政策去推動市場人員提升市場發展的業績。在個人能力強且工作勤奮的狀態下，市場與總部的配合會非常密切、高效。但是通常，由于人員的素質不同，總部不能有效、及時地了解市場庫存的消耗真實狀態，只能被動地接收市場的反應；不能根據市場的真實情況，采取主動有效的應對措施，等到市場相關數據匯報到總部時已經形成了一定的問題癥結，處理起來必定要付出代價。 
　　改變物流模式，提升市場的庫存效益
　　在市場需求緊急或對于物流有特殊要求的情況下，制藥企業可以采用航空貨運或鐵路快運，以相對高的成本去滿足客戶對時間和貨物完整到達率的要求，并達成對客戶服務的柔性管理。對于遠距離的貨物運輸，采用五定班列與汽車或火車行包聯運，特別是到達東北或西北區域的低附加值貨物經常耗時10~12天，即使是發往華北的高端產品批量貨物也需7~8天。從節約運輸成本方面考慮，以時間換成本，無疑達成了非常理想的目標，但是從市場反應能力和快速滿足客戶需求來考慮，這樣的物流狀態對于提升市場優勢而言，還需要進一步改善。再如從企業降低整個供應鏈的庫存量來考慮，對企業內部庫存、移動庫存和市場庫存等指標加以考慮，將會發現庫存控制水平依然有改善的空間，降低庫存就意味著企業效益的提升。
　　同時，目前許多制藥企業對市場仍然是MAKE TO STORE——采取預測庫存的方法，以大規模生產、大量的庫存、大規模化配送來服務客戶，以此來降低采購成本和生產成本。但是大量的原材料采購、大量的產品庫存和大量的人力投入，又占據了大量的流動資金，降低了資金周轉率。而客戶的需求卻是以高頻率、多品種、小批量為主，特別強調的是快速響應能力。因此，除了需要對響應模式加以調整外，區域配送中心的建立同樣非常重要，這是滿足客戶需求、提升產品占有率的有力手段（見圖1）。
　　區域配送中心的建立是立足于解決市場的反應速度，但是區域配送中心的出現，將對庫存量的控制產生新的壓力。對于批量貨物和零散貨物的庫存管控，一定要從降低供應鏈總庫存和供應鏈總成本的戰略角度來加以權衡。比如，生產前先測算庫存量、計算持有成本、權衡是以總部庫存備貨還是以區域配送中心來分解；還要考慮區域配送中心逐步形成的長期沉默成本與總部倉儲的持有成本該如何權衡，是以運輸、生產或采購等局部成本為主，還是把供應鏈放在企業戰略管理的高度來加以整體考慮等等。而倉儲設施和系統集中了企業大量的資本和物流核心技術，不僅解決了貨物的調配，更是實現物流增值的核心，改善了企業倉儲的儲備能力和配送能力，也就實現了企業物流的高效運轉。
　　建立完整的信息管理系統，提升市場應變能力
　　目前，制藥企業的市場數據管理控制主要還是采取每隔一段時間向商業公司采集的方法，特別缺乏對終端數據的實時掌控，對企業物流的動態管理就形成了難度。這樣的模式下，首先信息的“過時性”影響深刻，即得到的是歷史數據，而非實時數據；其次，這樣的數據多數僅反應了商業出庫數量，對于最需要了解的終端數據就顯得非常不完整。
　　現階段，醫藥行業在信息化應用方面較之過去已經有了很大進步，特別是經濟比較發達的沿海地區，如華東、京津地區以及廣東等地，對于使用信息化管理的意識和使用狀態也非常活躍，已經能夠實現與上下游合作伙伴的信息系統對接，并且在系統中能夠獲取各環節的實時數據，這樣就為上游企業推行EDI數據控制系統提供了良好的氛圍。只要企業高層能夠充分重視在市場管理系統中強力推行信息系統，并提出具體的執行步驟和時間表，將不僅會大大提高管理市場的效率和成本控制能力，也會為市場的建設與發展提供極大的助推力。
　　隨著國藥控股公司、廣州市醫藥公司、九州通公司等醫藥流通企業的大肆擴張，市場資源也在向集中化發展。制藥企業應該借此逐漸整合市場渠道，同時借助于“大商業”的發展，加強企業自身信息化的推進力度，不僅在商業環節解決信息化的可視平臺，還要借助醫藥流通企業把本企業信息化的觸角延伸到醫院和藥店。一旦建立好這樣的信息化通道，制藥企業將形成上下游信息共享的資源平臺，這對以解決市場庫存、市場資源的管理問題將起到積極的作用（包括對牛鞭效應的有效削弱和市場反應能力的加強），采供、生產乃至整個供應鏈的運作，也都將進入到一體化平臺的建設和管理當中。
　　目前，醫藥市場管理還處于縱向多層級模式，市場訂單信息的啟動，由于通道冗長導致信息傳遞不暢通、物流過程緩慢，客戶所需的部分貨物到達及時率和完整率不盡如人意，特別是由于物流中轉環節較多，導致貨物的破損率較高，這些因素都將影響客戶對企業的信心。因此，要提高市場的滿意度，企業就要在快速反應能力方面有大的變化。利用先進的信息技術，建立更加扁平化的管理結構（見圖2），可以實現信息的快速傳遞與物流的敏捷反應同步化，以此提高市場服務的及時性。建立區域配送中心，能夠保證在2~3天內將貨物及時送達客戶，并且降低貨物的破損率和市場缺貨率，這也將極大地改善企業的競爭能力。
　　發揮供應鏈金融的優勢，獲取資本運作的新能源
　　企業在面臨市場缺貨或資金暫時無法回籠的情況下，采取提高賒銷額度的辦法能擴張市場，但是無助于解決資金緊張問題。醫藥市場已經越來越成熟，一些企業早已把資金的周轉與銀行金融資本融合起來，特別是外資企業在此領域更是無所不用其極。如利用保兌倉、期貨采購、“1+N” 等供應鏈金融模式，解決企業上下游的資金結算，使企業在規模擴張與資金瓶頸方面得以突圍，使市場發展與資金鏈形成良性循環。這樣，既縮短了企業成長的時間，也降低了企業經營的相關成本。
　　現代市場的競爭也是資金運作成本的競爭，如何在競爭中實現資金運作成本的降低，提升資金的運作效率，是供應鏈金融的重要課題。比如采購環節，制藥企業想大批量地低價購買物資，但是把付款期限延長，而賣家則希望款項一次付清，如何解決雙方的分歧，以某種公平方式尋求平衡？現代供應鏈金融的運作體系已經提供了成功的模式，在醫藥行業已經可以看到大膽引入這樣的資金運作模式，如模仿商品交易所的資金交易方式，由醫藥物流企業負責產品配送終端，由銀行直接向終端收取貨款，然后再將款項返回制藥企業。這樣，既保證了醫院的藥品供應，同時又保證了制藥企業和醫藥物流公司的利益，銀行、制藥企業、醫藥物流、銷售終端等多方形成了一個良性的利益鏈。
　　現代企業在發展中追求科技創新、產品創新，同樣也追求管理創新。關鍵之一是看企業把物流乃至供應鏈管理放在一個什么樣的戰略高度來考慮。筆者認為，追尋現代管理科技的進步，才是企業管理實現創新的源泉和動力。供應鏈的競爭是時間的競爭，更是企業資金運作成本的競爭。在競爭中不斷突破和挑戰企業的極限，才能夠實現企業經營戰略的不斷超越。