□ 羅輝林
    眾所周知全球有三大“流”，信息流、資金流、物流。互聯網徹底解決了信息流；基于互聯網的網銀解決了資金流；但是物流卻沒有被解決掉。正如筆者在《物流智聯網》一書中分析的一樣：電子商務在信息化技術的支撐下實現了每年百分之五六十的狂飆增長，但是物流快遞卻還在使用工業革命時代下的技術：汽車，三輪車，以及人力在支持其運作。所以相對基于互聯網上的電子商務，物流快遞最少相差了一個科技時代。因此每當阿里要促銷的時候，物流快遞業不得不使用“人海戰術”！這些馬云是深知的。“我記得去年淘寶‘雙十一’節做了191億元，這是一個奇跡，但是更大奇跡居然在一天內運出7800萬件包裹，這個數字背后是無數人把自己全家老小發動起來，把這些貨送出去，沒有讓中國物流搞癱。”所以馬云提出CSN（中國智能物流骨干網）的目的很明確：就是讓物流能跟上電子商務的發展步伐，能夠支持阿里電子商務的快速發展，而不是陷于疲于奔命的境地。因為馬云預計：十年后每天2億包裹，今天中國的物流體系沒有辦法支撐未來2億。而同時馬云也明白：日本的物流發展非常好，美國物流發展也非常好，但是他們基于IT。
    馬云切中了快遞物流問題的要害，點到了要用IT的技術手段去解決物流快遞的問題。但是話好說事難做！我們再看看馬云后續的執行方案，菜鳥網絡CEO沈國軍在接受媒體采訪時透露：“根據菜鳥網絡的規劃，其首期將投資1000億元，希望在5~8年的時間建設一個遍布全國的‘開放式、社會化’物流基礎設施，支撐日均300億元(年度約10萬億元)網絡零售額。這些基礎設施主要包括兩部分：一是在全國幾百個城市通過“自建+合作”的方式建設物理層面的倉儲設施；二是利用物聯網、云計算等技術，建立基于這些倉儲設施的數據應用平臺。”看來倉庫還是重點，至于拿地是否是目的，這就難說了。我們一頭霧水的看到：這似乎只是阿里10年發布的百億大物流計劃的升級版。
    早在2010年筆者就寫出了《物流智聯網——物流、電子商務、供應鏈的革命》一書，書中的關鍵就是“物流智聯網”，構思的是如果建立一個可以協同合作所有的物流資源在基于互聯網的體系進行協同運作的開放公共體系。這不正是馬云所想要的嗎？其實早在2010年年底筆者就已經在和阿里的相關人員在溝通和聯系，以至于在2013年年初馬云發布CSN的時候，就覺得非常的眼熟。無論如何，“物流進行互聯網化”是我們共同的看法和目標，如同商務被互聯網化形成
    電子商務一樣，物流也必定要被互聯網化。
    但是如何互聯網化物流？馬云也許利用了
    他的影響力為大家指出方向，但是我們
    卻并不能看到具體行進的路徑。
    首先，菜鳥只有“頭”，沒有身子，
    而且“頭”都是兼職的。馬云是惟一一
    個號稱退休了可以全職的，但是究竟能
    分出多少精力去發展菜鳥網絡，難說！
    沈南鵬雖然是CEO，但是同樣也是銀泰
    的董事長。其他各位人等也都處在各個企業
    的關鍵執行崗位。各自能有什么樣的精力去支持和發展菜鳥網絡的業務呢？也許，馬云用的是一招“引蛇出洞”。他發布一個目標，自然會引來各種的好事之徒進行思考和評論，然后馬云擇其合意的進行采用和發展，但是這是一個不靠譜的過程。
    其次，“三通一達”未必會對菜鳥進行全力支持。雖然“三通一達”被拉進入伙了，1%的股份占比除了對外有宣示同盟的意義之外，實質上并沒有太具體的內容。要知道通過互聯網控制物流，必然導致“三通一達”總部管理職能的喪失，即使這是未來的必然，但是“三通一達”的老板們是無論如何都不愿意束手就擒的。如果“三通一達”都不支持，菜鳥網絡的快遞網絡又能如何組網成功呢？
    最后，實現的方式是錯誤的。通過倉儲的輻射，固然可以部分的解決相關問題，但是物流的關鍵并不是在于“存儲”而在于“流通”，快遞更是如此。通過阿里現有的商業數據，的確可以分析出在什么位置建倉、建點是最為合適。但是，通過這些倉將商品進行集散，然后再分揀輻射出去，想法固然好。但是這需要建設多少個倉？天下的商品又何止千萬呢？顯然，這種方式是很難實現馬云的戰略目標的。
    要想實現馬云提出的戰略目標，馬云的著手點必須回歸到物流的“流”上，實現如何能讓“物暢其流”。而在這一點上我們可以借鑒TCP/IP協議，它能讓數據包在Internet上暢快的流動。而“物流智聯網”的原理就是參考TCP/IP協議，將包裹抽象為數據包，將物流資源抽象為路由節點以及路由線路，這樣包裹就能在節點和線路之間按照其發貨人和收獲人進行自由的流通和傳遞。如此一來，我們就可以將物流進行互聯網化，各種物流資源都可以敞開的接入到網絡中形成公共的物流服務能力，從而提供給所有的發貨人和收貨人進行使用。這樣，我們就能將物流在IT技術的支撐下進行互聯網化。
    （作者系 《物流智聯網》作者、北京協通天下科技有限公司創始人）