遠(yuǎn)隔重洋的握手，心領(lǐng)神會的交流。零擔(dān)成功的奧秘是什么？中美零擔(dān)的區(qū)別是什么？佳吉——付長明，YRC（美國耶路公司）——佐拉斯，兩個零擔(dān)巨頭的一席對話，讓我們看到中美零擔(dān)驚人的相似。
中國零擔(dān)始于1992年，最早的一批今年25歲，付長明創(chuàng)辦的佳吉快運就是最早的一批。
YRC（美國耶路公司），一家93歲的零擔(dān)巨頭。它的前董事長以及CEO——Mr.William D.Zollars也是一個傳奇的人物，把一個瀕臨破產(chǎn)的家族式零擔(dān)運輸企業(yè)打造成上市公司，成為行業(yè)規(guī)模第二。但盈利排名第一的貨運龍頭，并分別在2003年和2005年收購了行業(yè)的老大和老三，美國財富雜志500強公司，躋身前200，年營業(yè)額100多億美金，書寫了零擔(dān)物流的神話。
2008年美國的金融危機，讓一個如日中天的企業(yè)股價迅速跌落，幾乎一夜歸零。之后佐拉斯開始了艱難的東山再起之路......
兩個零擔(dān)巨頭的相見，會擦出什么樣的火花呢？4月14日，YRC前董事長Mr.William D.Zollars、佳吉快運董事長付長明手持金話筒，進(jìn)行中美零擔(dān)對話，卡行天下總裁錢鈺親自翻譯。
研究零擔(dān)、探尋和總結(jié)零擔(dān)成功的規(guī)律，2012年第一屆運聯(lián)峰會總結(jié)出的零擔(dān)成功的四要素：產(chǎn)品化、信息化、標(biāo)準(zhǔn)化、網(wǎng)絡(luò)化，這四個要素在Mr.William D.Zollars和付長明的對話中又一次得到了證實。
4月14日金話筒開幕
無網(wǎng)絡(luò)，不零擔(dān)；網(wǎng)絡(luò)強，零擔(dān)強
網(wǎng)絡(luò)化是零擔(dān)最大的門檻，是資金和時間的積累。
做零擔(dān)就是做網(wǎng)絡(luò)，無論是做平臺還是做加盟，企業(yè)的最終目的還是要建立一個網(wǎng)絡(luò)，而YRC和佳吉都有屬于自己的完善的網(wǎng)絡(luò)體系。
付長明：其實我們那時候做零擔(dān)，根本不懂零擔(dān)是怎么回事，那時候的網(wǎng)絡(luò)是怎么形成的呢？就是客戶找點，比如客戶說我在杭州有貨你給運了吧，我南京有貨你給運了吧，在那個時代其實網(wǎng)絡(luò)的形成是這樣的。
當(dāng)時我在廣州機場看到的一本書講的是聯(lián)邦快遞，那時候才懂什么是中樞樞紐。中國的零擔(dān)運輸確切來說是在98年以后全國網(wǎng)絡(luò)才開始的，98以前，我們做的就是幾條專線。
YRC在2008年受全球金融危機的影響，股價跌到2美分，之后的東山再起之路就是依靠健全的網(wǎng)絡(luò)及對網(wǎng)絡(luò)的重新整合。
Mr.William D.Zollars：這個問題還是要回到給客戶帶來價值的問題。在之前物流公司都是自己看自己網(wǎng)絡(luò)，想著怎么樣減少成本啊，怎么樣提高效率。這個時候當(dāng)客戶打電話來問我有一個什么樣的貨，從哪里出發(fā)要到哪里，我們會告訴客戶大概幾天到。
2008年之后我們花了三年的時間去重新工程化了整個網(wǎng)絡(luò)�？蛻粼俅螂娫挼臅r候，我們只需要知道貨從哪里來要到哪里，客戶需要幾天到我們就幾天到。這就是一個從自己看自己怎么樣提高運營效率，到以客戶為中心的網(wǎng)絡(luò)工程化。
這就是最大的一個前后的改變。
專注零擔(dān)，不做整車，沒做快遞
在貨運領(lǐng)域，YRC和佳吉都選擇了零擔(dān)這個細(xì)分市場，他們堅守了零擔(dān)，同時他們都不做整車也沒做快遞，為什么？
付長明：2003年到2005年這個階段是快遞興起的時間，這一腳我們沒插進(jìn)去。當(dāng)時瞧不上這個行業(yè)，我們那時候老想做品牌老想做直營。
當(dāng)時我們都開卡車、面包車送貨，一車貨要送很多票，利潤也豐厚�？爝f騎自行車送貨，我們根本沒看上。
這就是為什么快運轉(zhuǎn)不了快遞的原因，就是基因決定的，當(dāng)時就沒按那個基因長，現(xiàn)在快運再去做快遞，怎么干，票數(shù)根本達(dá)不到。
Mr.William D.Zollars YRC前董事長
Mr.William D.Zollars：經(jīng)濟(jì)好一點，整車會起來，經(jīng)濟(jì)稍微一不行，整車會影響很大。YRC現(xiàn)在的網(wǎng)絡(luò)很難提速，速度根本不能滿足快遞，YRC在美國有上百年的歷史，非常傳統(tǒng)，價值體系很復(fù)雜也很傳統(tǒng)，團(tuán)隊的年紀(jì)都很大，所以不愿意改變。
信息化決定效率
Mr.William D.Zollars：必須要肯定IT和信息化對未來物流行業(yè)發(fā)展的重要作用，未來物流一定是綜合服務(wù)的，在IT技術(shù)方面有大量投入的公司，會是未來的主導(dǎo)者。
現(xiàn)代貨運的速度已經(jīng)越來越快，信息技術(shù)作用的凸顯也越來越強�？梢愿嬖V大家，信息技術(shù)負(fù)責(zé)運能的提升，是越來越重要的。
其實現(xiàn)在各種各樣的網(wǎng)絡(luò)都有，但是客戶在乎的最大的核心能力是信息技術(shù)平臺，在這一部分的核心能力比什么都重要。
付長明佳吉快運董事長
付長明：佳吉快運的成功經(jīng)驗中有一點就是提高效率，而提高效率的根本原因就是信息化。實際效率來源于信息化，信息化投入的多，企業(yè)就比別人快一步，信息化投入少，就比別人慢一步。
在同質(zhì)化競爭的情況下，比別人快一步，成本就會低一點，獲得利潤就多一點。
輕資產(chǎn)or重資產(chǎn)？
雖然Mr.William D.Zollars和付長明在很多觀點上都是一致的，但是他們對于企業(yè)的資產(chǎn)配置卻是不同的。
Mr.William D.Zollars：YRC無疑是一個重資產(chǎn)的公司，YRC的長途卡車、市內(nèi)配送用車都是自己的，目前，YRC近10萬輛貨運集裝車廂。
YRC也因為這一點在2008年金融危機期間受到了嚴(yán)重的沖擊：當(dāng)時金融危機的影響是很大的，市場貨量一年下降了30%。
美國物流行業(yè)都是巨頭在競爭，競爭對手開始通過成本降低的方式進(jìn)行獵殺式的競爭，通過成本降低的方式在搶貨源，要知道重資產(chǎn)的網(wǎng)絡(luò)運輸必須要靠貨物在。
YRC在金融危機前資產(chǎn)重體量大，競爭對手再用這種成本的方式雪上加霜，大概在一年的時間，YRC丟失了50%的貨源。
這就是我要說的話題，重資產(chǎn)的公司在貨量穩(wěn)定、經(jīng)濟(jì)好、持續(xù)的時候，資產(chǎn)是可以發(fā)揮一定效應(yīng)。但是它脆弱的就是當(dāng)市場的貨量發(fā)生大的變化的時候，資產(chǎn)會成為一個很大的負(fù)擔(dān)。
所以在這一點上，重資產(chǎn)的公司經(jīng)營的抗風(fēng)險的能力，或者是對資產(chǎn)的投入到底有多大，既能得到資產(chǎn)的效應(yīng)還能抵御一定程度的風(fēng)險，這是我們都要考慮的。
付長明：而佳吉一直奉行的是輕資產(chǎn)，后來像我們這種企業(yè)和德邦相比為什么發(fā)展的慢了，就是因為不買車，全是利用資源，我自己一點也不投。真正開始投資投就是近五年，因為有了信息系統(tǒng)對車輛進(jìn)行管理。
沒有貨就不要有資產(chǎn)，否則就是負(fù)擔(dān)。
佳吉這么多年，從我1998年接觸到這個行業(yè)到現(xiàn)在以來，一直都是輕資產(chǎn)型，因為我以前吃過重資產(chǎn)型的虧。效率最高，把能利用的所有的資源都利用上，這就是企業(yè)的生存之路。
錢鈺卡行天下總裁
怎么看未來
零擔(dān)市場的未來會朝著哪個方向發(fā)展？延長供應(yīng)鏈會是一個方向。延長供應(yīng)鏈的關(guān)鍵就在于給客戶提供更多的服務(wù)和價值。
Mr.William D.Zollars：一般來說客戶在任何行業(yè)都是為了價值付錢，如果說物流公司都只在一個地方擅長，這樣的話給客戶帶來的價值其實是非常有限的。
企業(yè)應(yīng)該在客戶的整個供應(yīng)鏈當(dāng)中為他做更多的事情，企業(yè)為客戶帶來更多的價值，客戶也會為了價值買單。
付長明：佳吉快運走到今天的一個秘訣，就是增值服務(wù)�，F(xiàn)在房租成本在漲，工資成本也在漲，然而運價卻沒有漲。運輸行業(yè)已經(jīng)沒有利潤，如果我們的企業(yè)不做增值服務(wù)早就賠掉了。
企業(yè)所做的增值服務(wù)，不管是保險也好，打包也好，代收貨也好，要做一攬子服務(wù)。只有做到一攬子服務(wù)企業(yè)才能賺錢。
通過Mr.William D.Zollars和付長明的對話，我們可以總結(jié)出：
做零擔(dān)就要做網(wǎng)絡(luò)，未來的零擔(dān)發(fā)展一定是朝著延長產(chǎn)業(yè)鏈和提高信息化水平的方向發(fā)展，資產(chǎn)配置要衡量好資產(chǎn)的效應(yīng)和風(fēng)險防控的關(guān)系。
