從表面看，戴爾通過電話、網絡以及面對面地接觸，和顧客建立起直接的溝通和服務支持渠道。通過網絡平臺，利用電子數據交換連接，戴爾使上游的零件供應商能夠及時準確地知道公司所需零件的數量和時間，從而大大降低庫存。
而進一步看，其商業模式的成功離不開供應鏈的有效管理。供應鏈管理原來是對商品、信息和資金在由供應商、制造商、分銷商和顧客組成的網絡中的流動管理，然而戴爾的供應鏈中沒有分銷商、批發商和零售商，而是直接由公司把產品賣給顧客，既去掉了中間商所賺取的利潤，也降低了成本，準確快速地獲取了定單信息，還通過網上支付解決了現金流問題，使其幾乎無須用自有現金來支持運轉。另外，戴爾還采取把服務外包的辦法，這又降低了一部分運營成本。供應商、戴爾和服務商三者共同形成了一個完整鏈條。
按需生產動態平衡
從戴爾在廈門的中國客戶中心可以管窺供應鏈管理的效率。據中國客戶中心總經理李元均介紹，戴爾把重點放在為客戶把市場上性價比最優的資源進行組合，并與一流合作伙伴無縫整合，因此這里不叫工廠，而是“客戶中心”。
一般情況下戴爾產品7天就送到用戶手上，而傳統一層層的產品從廠商抵達用戶需要30天，現在IT成本降價平均每周在0.5%左右波動，低庫存周期可以盡量保證客戶買到由最低價零部件組成的整機。
在valuechain.dell.com網站上，戴爾公司和供應商共享包括產品質量和庫存清單在內的一整套信息。用戶也可以在線訂購，并且隨時監測產品制造及送貨過程。李元均表示，“戴爾在統一平臺上可以看到供應商的工廠備料及倉庫情況，每個信息環節都同時平行，通過一定的流程來和供應商之間進行不斷的數據調整，這樣就維持了供應鏈的動態供需平衡。戴爾會定期預測市場需求及評估產量，讓供應鏈中各成員的風險減低。”
從狹義的內部供應鏈管理來看，戴爾最與眾不同的就是訂制化按單生產，因為每一臺在生產線生產的東西都是“名花有主”，通常出來之后就由第三方物流送到客戶手上。而一般的鏈條式生產線，每個操作員只負責加入某個零件的單一環節，彈性比較差。
記者在中國客戶服務中心看到，戴爾每一個操作員面前擺了裝滿各種各樣零件及不同規格要求的盒子，一個人要完成整個機子的裝配，然后再送到檢驗環節，經專有軟件進行2-10小時的自動測試、然后包裝，最后再送到特定區域分區配送，貨柜滿載后就從專門的閘門出貨。通常，生產材料在戴爾車間停留的時間非常短，只有幾個小時就從零件變成產品。
從廣義的供應鏈管理上，戴爾的工作不再是產品的設計和制造，而是根據市場定義新產品，后面的階段幾乎都由上游的合作廠商來做。戴爾非常了解在內地設廠的大致環境，所以在設廠地點方面也配合客戶的要求，因此戴爾幾乎主導著臺商到內地來設廠的腳步快慢以及地點選擇。
戴爾的標準化服務
戴爾的服務模式與其營銷模式一樣，都是直接的。而沒有標準化，就沒有直銷。
為了進一步改善對中國市場的企業級服務，去年9月戴爾在廈門成立了中國企業服務指揮中心(ECC)，如今已成為中國內地及港澳地區服務器與存儲產品服務的“中樞神經”，可以7x24x365實現客服電話、技術人員以及各部門運作情況的實時追蹤，并實時監測整個服務的過程，處理關鍵性的故障，甚至主動發現故障隱患，協助客戶有效縮短系統宕機時間。
目前ECC共有400名工程師，每月處理1000多個案，一線的技術支持平均有2～3年工作經驗，并獲得專業認證，二線工程師有3～8年工作經驗，能對疑難問題進行診斷，此外還與其他國際品牌合作，針對成批的產品問題進行技術支持。記者看到，ECC的工作人員通過可視的圖像化監控工具來跟蹤、管理全國各地的服務訂單，Call Center中大部分是男性，據介紹他們都是有本科技術背景的工程師，目前有78%的問題都通過電話解決，而現場服務一次性解決率達99.8%，備件服務的及時響應達98%，可在中國2149個市縣提供上門服務和技術支持，4小時現場響應服務的覆蓋范圍也擴大到50個市縣。
不過，記者也了解到，目前針對個人服務的指標還不能做到像企業級服務這樣及時監測。因為一旦將這種在大客戶市場占據優勢地位的模式擴展到中小客戶，運營成本會飛速地提高。
針對不同客戶，從初級的安裝到高級的金牌企業服務，戴爾有多種不同層次的服務方案。其中高級企業服務包括白金、金牌、銀牌和銅牌四個等級，“單一聯絡人”負責制強化了服務的兌現，從而實現“最佳客戶體驗”。同樣是出于成本考慮，目前對上門維修服務，在內地分包給5個本地服務提供商，但一些核心的高端服務器的維護則直接由戴爾自己的工程師做。不過，他們對故障的解決進展情況都通過ECC實時調度監控，加強了現場的溝通與協作，甚至連發生熱帶風暴這樣的緊急情況都可以及時調度處理。在緊急狀況會商室，戴爾員工可以通過電話會議或直接討論等將微軟、甲骨文和EMC等各個專家團隊集中在一起，確定協助客戶處理此類緊急事故的最佳途徑和最快行動。
