從上個世紀90年代末期開始的家電行業價格戰，一方面把家電這一原來百姓眼中的“幾大件”變成了普及的物品，另一方面此起彼伏的價格戰也把整個行業拖進了深淵。成本的過快增長在相當程度上抵消了銷售額的增長，直接成為利潤下降的罪魁禍首。以2000年為例，空調大戰導致美的公司主營業務利潤從上一年同期的22.19%降至17.89%。彩電大戰使行業老大、老二績優不保，四川長虹、深康佳凈利潤分別下降40.69%及40.53%，毛利率分別降至17.34%及17.28%。深康佳甚至出現了大額的虧損。
   
    在這種情況下，各家電企業紛紛采取措施進行自救。由于能夠大幅減低成本，物流成為了很多家電企業的“救命稻草”。其中比較典型的有兩種類型。一種是以海爾公司為代表的通過成立物流本部，進行事業部層面的供應鏈整合，來提高物流效率。而另一種就是以美的為代表的通過第三方物流的專業化管理來降低物流成本。
   
    五年三大步
   
    供應鏈上物流的速度以及成本一直是令中國企業苦惱的老大難問題，據統計，中國制造企業有90%的時間花費在物流上，只有10%用于制造; 中國企業物流倉儲成本占據了總銷售成本的30%-40%。中國企業本來在基于產品創新的超額贏利方面較之發達國家企業就不占優，而供應鏈上的支出又使得原本不豐厚的利潤變得更加微薄。
   
    中國有其特定的歷史國情，落后的基礎設施、破碎且混亂的分銷體系、不成熟的3PL能力、地方保護主義、不穩定且不嚴格執行的法律都給中國企業供應鏈體系的成熟與完善設置了障礙。
   
    在上市以后，美的公司（000527）為了既可滿足消費者對產品越來越苛刻的差異化需求和愿意支付的價格，又可確立在接近飽和的中國家電業生存空間中的獨特地位，在管理層融資收購改革（MBO）的同時，用五年的時間進行了一場 “低成本差異一體化”的物流完善之路，就是通過不斷完善的物流設計保證公司總成本領先，又能實行適度差異化。根據PMG 供應鏈成熟度模型的劃分，我們可以把美的公司的物流完善之路劃分為三層: “I級: 通過物流中心內部整合”; “II級: 通過安得物流進行外部整合”; “III級: 信息化上馬完善整條供應鏈”。
   
    首先，美的集團進行改組，使用“事業部制”和分級法人提高反應速度。各“事業部”均通過相對獨立的后勤體系來覆蓋市場。
   
    98-99年虛擬物流中心
   
    空調、風扇這樣季節性強的產品，斷貨或者壓貨是常有的事。各事業部的上千個型號的產品，分散在全國各地的100多個倉庫里，有時一個倉庫甚至就是只存兩三種商品的“窗口”，光是調來調去就是一筆巨大的開支。而且因為信息傳導渠道不暢，傳導鏈條過長，市場信息又常常誤導工廠的生產，造成生產過量或緊缺。
   
    為減少無效物流，在保證事業部銷售的前提下，美的在1998——1999年走出了物流完善的第一步:開始建立“內部虛擬物流中心”，通過物流中心內部整合資源。初步改善整合現物流環節中不合理方面，并為長期物流發展作準備的。內部虛擬物流中心以滿足事業部所有日常銷售的倉儲運輸要求為最高目標。
   
    內部虛擬物流中心以各事業部原有物流人員與操作流程為基礎，并分別運作以保證與現在工作的連續性。物流中心的組織定位是行政上隸屬集團，業務上服務于事業部。
   
    虛擬物流中心的主要工作
    ●倉儲整合: 開始進行本部和外部倉庫的全面整合，并合理設計全國的倉儲網絡;
    ●與第三方物流公司的集中的業務聯系; 在不改變剛簽定的物流合同的情況下，統一開展與第三方物流公司的業務，實現統一標準管理;
    ●物流業務流程及規范的標準化: 制定流程、規章、職責等;
   
    值得注意的是，在這一階段，內部虛擬物流中心對倉庫管理進行全面的整合，包括統一租賃、管理、監控等。并且在不具備整合的IT系統支持下（此時ORAGLE系統正在上馬），各事業部物流人員仍按照原有流程執行發貨運輸。發貨計劃也暫時沒有整合。
   
    00-01年
   
    神來之筆般的安得物流
   
    在美的重整供應鏈的一系列“潤物細無聲”的動作中，安得物流公司的成立，是尤其令人側目的一個亮點。2000年美的通過建立自己的第三方物流公司——安得物流，不僅解決了別的企業為之頭痛的物流成本居高不下的問題，還造就了一個新的利潤增長點。
   
    安得物流公司的主要業務是建立自己的平臺，包括倉儲平臺和網絡平臺。美的把各個事業部原先分散的倉儲資源整合起來交給安得，使安得在全國建立了比較健全的倉儲網絡。信息技術平臺在8月份也可以試運行。安得還掌管家庭事業部的全部運輸業務和空調事業部1/3的運輸業務。
   
    安得的出現使得美的公司總部的物流工作量大量減少，工作趨向監督、管理。美的公司總部的工作就變為了整合、招標:
   
    ●物流的全面整合集成化。包括發貨運輸計劃整合和倉儲整合;
    ●集中招標管理第三方物流公司。對物流公司進行統一招標管理、評估及合同簽訂;
    ●集成的IT系統實施應用。IT系統支持事業部各自的庫存補貨計劃自動化，并根據不同的發貨計劃指定運輸計劃。
    安得的出現還使美的公司根據安得的價格，可以去壓外面運輸公司的價，使得運輸費削減了10%以上，一年下來可以節省幾百萬元。
   
    同時，服務水平也提高了。家庭電器事業部的倉儲業務以前也是外包，現在2000多萬臺產品的運輸、倉儲全部交給安得，安得24小時發貨，做到貨物先進先出，減少積壓折價的壓力，還實現電腦管理、信息反饋，這些是以前沒法做到的。美的以前的裝車時間需要60分鐘，現在加快到每20分鐘裝一車，以前上午10點前能發車的很少，現在早上8點半就可以大批發車了。
   
    由于儲運資源的整合，在物流公司投入運作的半年內，美的各事業部運輸成本平均下降了10%，全集團的倉儲成本也下降了10%。
   
    但是由于歷史原因，有些運輸公司與銷售客戶有著捆綁的關系，安得還不能把整個美的集團的儲運業務全部整合，因此對運輸的管理還不到位。在這個階段，美的一般采取招標的形式來選擇物流服務商，安得也是競標方之一。
   
    第三方物流公司的招標由總部和事業部共同完成，并按照公開、公平、高效的原則執行物流公司招標每年定期舉行一次。招標小組包括三個事業部的代表，共同起草競標要求，同時接受應標書，并按另行制定的嚴格評估標準進行審評。
   
    02年以來
   
    開創時代的第四方物流
   
    2002年11月1日，美的企業集團旗下的威尚科技產業發展集團布下了其物流戰略至關重要的一子，該集團旗下的安得物流公司在廣州正式成立“安得供應鏈技術有限公司”。這家注冊資金僅為160萬人民幣的新公司甫一亮相，就在華南物流界引起強烈反響。其業務定位在“為客戶提供高端服務”的“第四方物流”——這在國內物流業尚屬首次。
   
    國內第四方物流還處在摸索階段，供應鏈和物流大家都在談，但核心的一點就是技術。“病人找醫生看病，醫生開了處方，然后病人拿著處方去藥店抓藥——第三方物流是藥店，而供應鏈公司就是開處方的醫生。”
   
    第四方物流公司本身可能，或者說現在只是個概念。但這是一個信號，標志著美的公司將以高效高質，低成本和先進的信息技術支持提供全方位最佳的客戶物流服務（當然，美的公司自己可以先享用信息+物流的好處）。
    從2002年中期，安得物流公司開始利用自主開發的信息系統，使美的集團在全國范圍內實現了產銷信息的共享。有了信息平臺做保障，美的原有的100多個倉庫精簡為8個區域倉，在8小時可以運到的地方，全靠配送。這樣一來美的集團流通環節的成本降低了15%—20%。
   
    同時從市場第一線到工廠生產的信息傳遞鏈條大大縮短，各事業部更有效地實現了訂單生產，減少了生產環節不必要的浪費——靠制造環節降低成本，以物流增加收入，是分享第三利潤源的共贏過程。
   
    圍繞效益這個考核的第一標準，美的展開了名為“供應鏈整合”的管理創新活動。各事業部內采用“成本倒逼法”，從產品最后的售價，推導出各環節的造價。在原材料采購環節，通過網上公開招標投標，杜絕了暗箱操作帶來的成本黑洞; 在制造環節，進行技術改造，增加合格率，降低消耗。降低成本往往在設計環節中就開始了。
   
    在這個階段，美的公司總部的主要工作主要集中在規劃和整合方面。將倉庫管理、運輸管理及具體運作全權下放到少數幾個優秀的第三方物流公司管理，美的公司總部只負責日常的協調監督和以下幾方面的工作。
   
    先進的物流規劃——針對物流和零售發展趨勢，如電子商務、現代零售業態的飛速發展等，探討實踐應對策略和方案包括: 物流規范及流程改進; 物流趨勢分析; 物流管理信息化、網絡化; 電子商務等的策劃與實施; 集團IT系統發展——在物流完善的情況下，依重要次序，開始相關環節的供應鏈整合，如計劃預測銜接、客戶服務銜接等。
   
    物流改進方案比較
   
    隨著沃爾瑪15億美元賣出自己的配送企業，國內對如何完善物流的爭論越來越激烈。是將事業部進行層面的供應鏈整合，還是進行集團層面的物流整合呢？
   
    事業部進行層面的供應鏈整合的代表是海爾，即成立物流推進部，內分倉儲、采購、運輸三大部分，把海爾內部的物流進行全面整合，平臺搭建好了后再外包給社會上的第三方物流公司，這樣做比較平穩。
   
    集團層面的物流整合的代表是美的，先讓各事業部的物流業務各自社會化，再由第三方物流公司進行整合，安得正是充當了這角色。
   
    那么到底哪個途徑的物流完善更好呢？
    ● 事業部層面的供應鏈整合:
    前提條件: 新產品開發、采購、訂單處理、生產、物流、計劃預測、營銷和客戶服務等各部門功能運作正常，管理水平較高，各部門單獨提高、改善的空間小。以上的完整供應鏈由一個實體（公司或事業部等）管理，可以行使權力并承擔責任
   
    整合內容: 新產品開發流程拓展; 考慮到供應鏈中下游的生產、銷售、客戶等需要; 采購模式考慮到產品開發及生產的需求，并進行定期評估; 訂單信息自動更新，可作為計劃預測的依據; 生產計劃、銷售計劃、倉儲計劃、運輸計劃等高度集成; 對物流配送環節的特別改進著重于用最低成本在合適時間到達合適地點; 銷售預測綜合考慮客戶庫存、促銷活動、市場情況等以不斷提高準確性。
   
    整合結果: 高效運作的事業部; 更低的成本; 更好的客戶服務; 緊密合作、高度協調的實體;
   
    ● 事業部層面的供應鏈整合優缺點:
    優點: 整個供應鏈的全面整合是管理概念操作的一個飛躍; 進一步完善己成功運行的事業部體制，支持事業部的活力和積極性; 供應鏈由上至下的整合，形成產、供、銷一體化，將會對企業現在薄弱的計劃預測環節提供最大的幫助。
   
    缺點: 供應鏈整合要在三個事業部重復進行，設計、培訓、實施、投資等較大; 事業部供應鏈的各環節還都在管理上有很多單獨提高、改進的機會，基礎較薄弱; 整個供應鏈的整合需要較高的管理實施水平和良好的跨部門協作。
    ● 集團層面的物流整合
   
    在集團層面的整合專注于物流方面的改進，以規模優勢取得低成本，高效率的客戶服務水平。
   
    前提條件: 物流改進是現在供應鏈各環節上比較迫切需要的;
   
    倉儲運輸作為后勤服務可以在集團層面上統一規劃執行，并且有助于直接提高客戶服務質量。
    ● 整合內容
    統一各事業部在本部和外部的倉儲管理; 集中安排各事業部的運輸; 對第三方物流公司進行集中、公開、高效地招標。
   
    ● 整合結果
    以規模優勢贏得更低的物流成本; 合理的倉儲安排進一步提高客戶服務水平在統一規范的物流管理和評估標準、物流遠景規劃、專業物流人才培養上傾注更多精力，脫離了繁瑣后勤事物的營銷公司可以更專注于市場開拓。
   
    ● 優點
    專注于物流問題的解決，而不是過早跳躍到整個供應鏈的整合上; 合理發揮規模優勢; 顯著加強物流職能。除日常倉儲運輸外，專職人員關注物流發展趨勢，不斷提高運作水平，完善信息系統支持，并提供物流培訓。
    ● 缺點
    事業部有可能誤解為權力被削弱，在感情和觀念上需要時間來接受這種整合方法; 整個供應鏈的全面整合，如產供銷一體化在事業部內仍可以獨立有效地進行; 對事業部與物流中心的銜接合作要求較高。
   
    （《物流》雜志9期 □ 趙楊 北京物資學院）