一、BPR的提出
   
    通過以上分析，可以清楚地看出為適應新的競爭環境而對傳統企業組織模式及業務流程進行改革的必要性。美國麻省理工學院M.哈默(Micheal Hammer)教授于1990年在《哈佛商業評論》上首先提出企業業務流程重構(Business Process Reengineering)的概念。因為他已發現對傳統的企業工作流程計算機化后，并沒有給企業帶來預期效益，其中主要原因之一是沒有觸及傳統管理模式。因此，要想取得實效，首先必須分析企業的業務流程，剔除無效活動，對其進行徹底重新設計，計算機只是新業務流程的使能器。三年后，哈默與J.錢貝（James Chamby）教授合著，出版了《重組企業》（Reengineering the Corporation）一書。該書的問世引起世界學術界和企業界的廣泛重視，并使BPR成為近十年企業管理研究和實踐的熱點。
   
    BPR之所以能引起廣泛的重視，與企業面臨的競爭環境分不開。當前各國企業都處在一個科學技術飛速發展、產品生命周期越來越短、用戶需求越來越趨于多樣化的時期，都面臨著競爭激烈、瞬息萬變的市場環境。要想在這樣的環境中生存和發展，企業就必須不斷地采取各種管理措施來增強自身競爭能力。不少企業耗巨資引入計算機技術和信息技術，希望利用先進的信息技術來提高企業對外界變化的反應速度就是其中最具代表性的一例。在國外，有些企業把建立計算機化的管理信息系統稱為企業業務流程工程化（Business Process Engineering，BPE）。BPE實際上就是按照工程化的方法，在企業建立計算機管理信息系統，以提高企業的業務處理流程的效率。然而，長期的實踐活動并沒有使企業得到或沒有完全得到采用新的信息處理技術所期望的結果。起初，人們認為產生這種現象的原因是計算機系統不夠先進, 因而，總在計算機硬件、軟件上找原因, 結果是促進了計算機、數據庫、局域網等技術的飛速發展。但企業組織結構和業務流程仍舊未發生大的變化。因此, 一方面，信息技術越來越先進；另一方面，組織結構上的問題對企業提高應變能力的阻力越來越大。這對矛盾的加劇才使人們逐漸認識到, 企業可否用信息技術來提高自身的競爭能力,在很大程度上取決于由誰來應用和如何應用這些技術。過去開發MIS沒有取得成功的企業都處在原有的組織結構和管理方式之下，所改變的，只是用計算機模仿手工勞動的業務流程，造成了先進的信息技術遷就于落后的管理模式的結果。這樣實施MIS，當然難以達到預期目標。所以，就需要來一個BPR，即重新構造管理的流程和與其相匹配的管理信息系統。于是，整個企業的業務流程重構思想產生了。它?quot;為在反映企業績效的關鍵因素，如成本、質量、服務和交貨速度等方面取得重大進展, 而對企業整個活動過程所進行的根本性重新設計"。可見，BPR是伴隨管理信息系統在企業中的應用而產生的一個新思想,是企業實現高效益、高質量、高柔性、低成本的戰略措施。BPR的核心思想是要打破企業按職能設置部門的管理方式，代之以業務流程為中心，重新設計企業管理過程，因而受到了改革中企業的歡迎，得到了企業管理學術界的重視。而企業實踐和學術研究的結果，又推進了BPR研究的發展。
   
    BPR的實踐對企業的管理效果產生巨大影響。福特汽車公司北美財會部運用"Reengineering（重構）"的例子給我們一個深刻的啟示。福特汽車公司北美財會部原有500多人負責帳務與付款事項。改革之初，管理部門準備通過工作合理化和安裝新的計算機系統將人員減少20%。后來，當他們發現日本一家汽車公司的財會部只有５個人時，就決定采取更大的改革動作。他們分析并重新設計了付款流程。原付款流程（如圖11-3所示）表明，當采購部的采購單、接收部的到貨單和供應商的發票，三張單據驗明一致后，財會部才予以付款，財會部要花費大量時間查對采購單、接收單、發票上共14個數據項是否相符。重新設計付款流程（如圖11-4所示）后，由計算機將采購部、接收部和財會部聯成網絡，采購部每發出一張采購單，就將其送入聯網的實時數據庫中，無須向財會部遞送采購單復印件。當貨物到達接收部后，由接收人員對照檢查貨單號和數據庫中的采購單號，相符后也送入數據庫。最后由計算機自動檢查采購記錄和接收記錄，自動生成付款單據。實施新流程后，財會部的人員減少了75%，實現了無發票化，提高了準確性。
   
    二、基于BPR的企業組織結構
   
    BPR中有一個關鍵概念、也是有別于傳統職能分工的地方，就在于對經營流程的定義。所謂經營流程，不是指個別業務部門的工作程序，而是指"輸入一個以上的東西，對顧客產生價值的輸出行為的集?quot;，是對企業整體業務流程而言。BPR對流程的定義，不僅要求在企業組織結構中減少、甚至消除那些不產生附加值的中間環節，以使一個經營流程完整化、一體化，更要求應以經營流程為企業組織的主干，徹底改造企業的組織結構模式。只有這樣才能發揮出現代管理理論的威力。
   
    基于BPR的企業組織應包括以下幾個方面的內容。
   
    1. 企業應是流程型組織
   
    2. 流程(經理)的作用
   
    所謂流程經理就是管理一個完整流程的最高負責人。對流程經理而言，不僅要有激勵、協調的作用，而且應有實際的工作安排、人員調動、獎懲的權力。這是有別于矩陣式組織結構中的項目經理的地方。項目經理的組織方式形式上與流程重構是一樣的，由各個部門的人組成一個完整的流程，但他們只是這個項目的召集人，或者是一個協調者，沒有實權，難以保證這個流程不受本位主義的干擾。
   
    3. 職能部門也應存在
   
    雖說在同一流程中，不同領域的人相互溝通與了解能創造出新的機會，可同一領域的人之間的交流也很重要。而這種職能部門正好為同一職能、不同流程的人員提供了交流的機會。當然，在新的組織結構中，這種職能部門的重要性已退位于流程之后，不再占有主導地位，它更多地轉變為激勵、協調、培訓等。
   
    4. 人力資源部門的重要性
   
    在基于BPR的企業組織結構中，在信息技術的支持下，執行人員被授予更多的決策權，并且使多個工作匯總為一個，以提高效率。這對于人員的素質要求更高。因而在BPR條件下，人力資源的開發與應用則更顯得重要。
   
    5. 現代信息技術的支持作用
   
    BPR本身就是"以信息技術使企業再生"。也正是由于現代信息技術使得多種工作匯總、迅速決策、信息快速傳遞、數據集成、共享成為可能，才推動BPR、推動組織創新，徹底打破原有模式。因而現代信息技術已成為新型企業的物理框架，對整個企業組織的各方面起著支持作用。
   
    三、幾點啟示
   
    通過以上幾個方面的討論，BPR的提出可以給我們以下幾點啟示。
   
    （1）BPR是在打破原來職能分工的基礎上，按業務流程或按具體任務來重新組合。它不是在原有部門上的專業化劃分，也不是對原有業務的計算機化。
   
    （2）BPR不是靠循序漸進的改進來提高管理效率, 而是一種躍進式的改革。按BPR的創始人提出的說法，BPR通過對原有組織進行徹底的重構來獲得改觀。這一點與日本企業管理者崇尚的漸進法是有較大區別的。
   
    （3）BPR要求從跨部門的角度考察主要業務流程。如果福特汽車公司只對財會部進行重構, 是不會產生如此大的實際效益，只有將采購、接收等部門綜合考慮，才可能取得成功。這與過去只在局部范圍內調整業務內容是不一樣的。
   
    （4）信息技術不是將原有業務處理自動化，而是新工作流程的使能器(Enabler)。BPR出現在信息時代是有其歷史原因的。實際上，人們過去也認識到專業劃分帶來的弊端，但是，由于沒有支持信息共享的技術平臺，即使有革新的想法，也沒有實現革新的手段。而在信息技術高度發達的今天，人們可以借助于信息技術和網絡技術，消除那些冗長的、不增加價值的活動，因此，信息技術就成了BPR的使能器。
   
    BPR的這些思想對我們設計供應鏈管理下的企業業務流程有很深刻的指導意義。
   
    [來源：《供應鏈管理》]