案例材料
整合優勢，協同發展
埃森哲是在全世界都享有盛譽的著名的管理咨詢公司，物流和供應鏈管理讓埃森哲在2000年獲得了11億美元的收入，占整個營業收入的10%多，并且埃森哲對物流業的介入在逐漸深化。而埃森哲的一個著名的物流管理案例就是成功演繹了康柏物流。我們現在來看看埃森哲成功演繹康柏物流的具體操作。
一、前期準備
1、埃森哲對康柏進行細致深入的調研，確定物流外包的建議。1998年，康柏公司在歐洲請埃森哲規劃自己維修和回收上的物流管理，借以縮減公司在這一方面的成本，提高康柏在供應鏈管理上的競爭力。埃森哲在為康柏做了將近一年的咨詢以后，向康柏提出了外包這一塊業務的建議，理由是：康柏在這方面的管理不具有競爭優勢，也不具備這方面的成本優勢，外包可以提高維修和回收管理能力，提升客戶服務水平。
2、 標書制作。在康柏同意了埃森哲的建議以后，埃森哲就著手為康柏擬訂招標書。
（1）擬訂標書的前期分析。因為好的招標書是招標工作成功的首要因素，所以企業先要想清楚自己要干什么，希望物流公司怎樣來配合自己，然后才能讓投標公司擬定符合自己要求的投標書，這一點很重要。在擬定標書以前必須了解其企業的具體情況。在招標以前，康柏在荷蘭和比利時有2個大型維修中心，負責維修從歐洲各地送來的康柏機器，中心所需的維修零件則來自于設在各地的分庫，分庫的零件又來自康柏的3個設在歐洲、中東和北非的中央大庫。
（2）埃森哲劃分物流外包的環節。埃森哲為康柏列出了整個維修和回收上需要外包的5個環節，分別是維修中心、中央大庫、分庫（Forward Side Location）、（Materiat Return Operation）和運輸。
（3）根據所劃分的物流環節，埃森哲擬訂標書。埃森哲擬訂的標書非常詳盡，對康柏在5個環節上的要求做了具體的說明。以維修中心的招標為例，標書中包含了需要外包的物流服務的描述和質量要求，對康柏現有的信息系統和理想中的信息系統做了細致的說明，標書分別陳述了外包協議中
物流企業和康柏各自需要承擔的責任，列明了物流外包項目的實施方法和時間安排，最后則是對物流企業的投標書中應包含的集中維修這一功能環節做了具體說明。為了讓競標公司了解康柏的業務全貌，埃森哲所擬的標書中還包括對康柏保留的相關業務和外包業務之間關系的說明。
標書的另一部分是對物流公司投標書的要求。標書要求投標公司能逐一說明如何滿足康柏的物流需求，還要求投標公司對自身的信息系統、組織架構、資歷和以前的成功案例都有詳細的說明，同時要求物流公司說明目前為康柏公司提供服務的年收入金額以及占物流公司整體年收入的比例，以此來估測康柏在這一競標公司業務體系中的重要性。標書另外還要求投標書包含未來成本預測、外司績效管理、報價等多個內容。
（4）標書投放。標書投放不久，TNT、DHL、Exel、UPS等多家物流公司紛紛投標。
3、埃森哲為康柏評標：
（1）埃森哲評標過程。評估過程包括解決方案評估、公司整體評估、信息系統評估、商業條款評估和財務狀況評估5個部分。埃森哲的評估人根據招標的5個環節分為5個小組，分別對各家投標公司在每個環節上的能力一一評測，遴選出幾家在各個領域表現較好的公司，然后由所有評測人員做出整體評估，在各具特色的投標公司中做出整體平衡，盡量選出能夠滿足所有5個要求的公司。經過小組審批、團隊審批和總部批準，最后評測小組會選出2-3家公司，這時招標就進入最后一個議價階段，埃森哲需要具體考慮投標公司的信息系統能否和康柏的系統對接、成本核算方式是否有效、物流公司在業務接收過程中對康柏本身的業務會有多大影響等各種細節上的問題，還要和投標公司商議一個最終能讓康柏接受的價格。
（2）埃森哲為康柏招標的經驗。埃森哲在歐洲為康柏所做的這一個招標的成功之處在于招標企業對于供應鏈的規劃和對物流外包意圖的清晰描述。招標企業一般傾向于選擇服務范圍廣、地理覆蓋面大的第三方物流公司外包整個流程，因此中國的第三方物流企業往往是由傳統的貨代、倉儲或運輸企業演變而來，在信息系統集成能力上有所欠缺，需要與有實力的信息技術服務商結合成合資企業，以提供區別于競爭對手的服務。
二、關于對物流企業Exel的選擇
埃森哲之所以為康柏選擇Exel，主要基于以下的原因：
1、選擇Exel是因為它具有很好的整體解決方案。通過層層篩選，埃森哲最后選擇了Exel為康柏提供整套維修和回收的外包服務。埃森哲之所以選擇了Exel，是因為Exel在倉庫、運輸、計劃、單據、財務和調配多方面都由很好的整體跨區域解決方案，康柏通過Exel能把客戶服務的質量提高上去。
2、Exel對康柏中央倉庫的管理。外包過程完成以后，康柏的中央大庫減縮至荷蘭一座，其中的人員和設施交由Exel管理，Exel對大庫的工作人員由完全的控制權，可以裁員也可以增員。維修中心的設施由Exel管理，但維修人員和儀器還是由康柏管理，因為Exel沒有興趣管理維修中心的技術人員，Exel管理的是貨品處理。
3、Exel對康柏分庫的管理。康柏原有的分庫系統也完全交由Exel管理。Exel根據實際需要對分庫作了調整，不再按照康柏原來的位置設立分庫。Exel公司本身就有很好的倉庫系統，在整合康柏的分庫以后，Exel用了許多自己的倉庫辟為康柏的維修分庫。各個分庫和中央大庫間及分庫和維修中心間的運輸比較靈活，Exel可以自行決定是由自己運輸還是由其他
快遞公司運輸，其中的標準當然是以高效率和低成本為判斷依據。
三、物流運作流程
下面結合兩個流程圖來了解一下其物流運作流程。
1、 零部件向外物流圖
2、 零部件反向物流圖
四、埃森哲演繹康柏物流所取得的效果
康柏物流經過外包，在客戶服務這一端上的成本節約達到了20%左右。由客戶服務往上衍生，埃森哲還和康柏在采購、供應商管理等多個方面進行咨詢合作，那樣所節約的成本就更多。
案例評析
埃森哲成功演繹康柏物流
一、埃森哲演繹康柏物流的特點
1、埃森哲提供一整套完善的供應鏈解決方案。埃森哲作為一家管理咨詢公司，本身并不是一家第三方物流公司，它只是給客戶提供供應鏈解決和實施方案，給客戶設計規劃流程和系統配置。埃森哲同時也給需要外包的物流業務的公司尋找第三方物流企業，在客戶和物流公司間牽線搭橋。康柏的例子很好地說明了只有那些能提供全方位、整體化、跨地區業務的物流公司才能在競爭中取勝。
2、埃森哲提供全方位的服務。在康柏的招標過程中，埃森哲為康柏準備標書組織招標，標書是根據埃森哲的供應鏈管理思想和康柏的具體情況來準備的；當拿到競標者的建議書時，埃森哲也要根據康柏的需要和埃森哲的標準來選擇物流公司，這其中，埃森哲起到了一個類似于建筑監理的作用。
3、埃森哲通過對其整個供應鏈的設計與組合，減少整個供應鏈的運作損耗，提高效率，增強了整條供應鏈的競爭力。
二、啟示
1、物流的發展方向應該是朝著國際化的方向發展。隨著中國的逐漸開放，戴爾、摩托羅拉等跨國公司的生產基地都轉移到了中國。而其生產地就是物流的集散地，中國的物流本來應該會有很大的市場。但事實卻是，很多外資企業在進來的同時都帶來了自己原來的物流伙伴：戴爾用的是Bax，Philips Electronics用的是 Danza，摩托羅拉用的是UPS。假如中國企業沒有辦法做全球業務，就缺了很大的一塊。跨國公司很多原料是從國外采購的，很多產品也要銷往國外，中國的企業只能做國內物流，喪失了很大的發展空間。
2、第三方物流正經歷轉變。第三方物流正在經歷一系列的轉變，將會由一個注重成本、控制和服務質量的行業轉變為一個注重合作的行業，價值創造、創新和效益將會成為關注的熱點，在第三方物流的發展過程中，如何將各種服務內容有機整合起來則是將來的一個核心問題。客戶對第三方物流公司的要求會不斷提高，只有那些能提供全球化服務的物流公司才能在未來的競爭中勝出。
3、中國企業物流外包將是一個不可逆轉的趨勢。中國的許多企業都熱衷于將物流業務作為新的利潤增長點，或是作為企業的核心技能之一，因而不愿把物流外包出去。但現在物流外包將是一個普遍趨勢，而外包給什么企業就目前的情況而言還不好說，因為中國的第三方物流企業還沒有足夠的規模為大型企業提供全面的、跨地區的物流解決方案。
