每一個行業都有自己的“生命鏈”，抓住“生命鏈”,對癥下藥,才是企業永遠的勝利法則。
在
上海，如果你選擇去超市購物,精明的上海人一定會建議:“買百貨,去家樂福；但要是選生鮮,就一定得去聯華看看。”
當強大的對手沃爾瑪、家樂福已經將衛星傳輸系統用于信息數據的傳遞時,聯華超市是靠什么神秘武器打響了“個性生鮮”這塊金字招牌?這神秘武器的背后又隱藏著怎樣曲折的故事呢?
多業態的煩惱
故事最早開始于1996年的夏天,當時正是聯華超市管理層體會到前所未有的恐懼和擔憂的時刻。
一方面,自1995年起,全球零售業大鱷“家樂福”開始進軍中國市場,并在短短一年時間里迅速完成上海、
北京兩地的戰略布局,而上海最大規模的賣場在1996年由家樂福興建完成。
另一方面,1996年也是上海各大小便利店最集中“誕生”的一年,好德、良友……如雨后春筍般紛紛冒出。
而聯華超市是上海的本土企業,長期走的是中規中距的標準超市模式。中等規模、日常用品、標準價格……沒有大賣場貨全價低的優勢,也沒有小便利快捷方便的長處,聯華的優勢在哪里?
1996年7月,總經理王宗南以及公司高層一直在狹小的會議室里商討著對策,“既然大賣場、便利店有各自的優勢,聯華可以借鑒二者優勢,走多元化路線。”
多元化意味著企業的長大,8月開始,聯華以每天兩家便利的速度膨脹,第一家聯華大賣場也迅速在位于長壽路的鬧市口破土動工。由單一的標準超市轉變成大賣場、標準超市和便利店兼有的多元態經營模式。
聯華感受到了成長的喜悅,但“成長的煩惱”很快也接踵而來。
最大的困擾來自供貨系統,那時聯華的一整套供貨系統尚處于完全手工操作的狀態。當大賣場、便利店、標準超市需要某種商品時,傳遞信息的方式只有兩種:一是門店通過發傳真的方式將所需物品的種類和數量傳遞給采購中心,然后采購中心按照收到傳真的先后順序,檢查各類商品的倉儲情況,確定所能發出貨物的數目和種類,再通過傳真反饋給各門店,最后完成發貨工作；二是對于緊急或特殊商品,門店通過電話直接聯系供貨商,由供貨商直接發貨給各門店。這兩種供貨方式在單一標準超市的模式下,尚可以基本解決供應鏈問題，但在多元化后的聯華,這樣的供貨方式就舉步維艱了。
供應鏈脫節的第一環出現在便利店,便利店的方便快捷是其最大的優勢所在,對供應系統的反應速度也就要求極高。比如雨傘,平時購買的數量極少,但在雨天可能會一下子猛增。便利店能否及時將雨傘的需求信息傳遞給采購中心或供應商？采購中心和供應商是否有足夠的貨源？貨物是否能及時送抵？……都是必不可少的關鍵因素。
而當時聯華很多便利店的狀況是“下雨時沒有傘,因為傘賣空了；天晴了雨傘積壓,因為貨來晚了”。
大賣場的供貨系統同樣厄運難逃。大賣場的典型特點是物品眾多、需求復雜。通過電話和傳真的方式提供訂單的方式,遠遠不能滿足大賣場數以萬計不同類別商品的復雜需求。97年的聯華大賣場,許多商品重復訂貨，而另一些商品則缺貨，甚至3天都得不到補充。
如此一來，不但門店對于供應鏈的抱怨不斷，聯華的供應商們也同樣牢騷滿腹。聯華長期的供應商美國雀巢公司在1997年6月12日的聯華供貨會上曾非常嚴肅地提出:“聯華的供應鏈系統過于滯后,我們自己的商品在聯華超市的銷售狀況無法得到及時的信息反饋,很多商品造成積壓或無法及時供應,損失嚴重,聯華必須改變現在的供應鏈模式。”
聯華到了必須改變供應鏈系統的時刻。
“揮淚斬馬謖”
1997年7月到9月,聯華超市狹小的辦公室里,由趙爽、凌震等人組成的信息化小組緊張地商議著供應鏈電子化的方案。
9月13日,聯華信息化小組供應鏈電子化的最后一次集中會議上,氣氛有點緊張。連日來爭論的焦點一直停留在外部供應鏈、內部供應鏈改革誰先上線的問題上,大家都有些疲憊,但火藥味卻并沒有因此而減退。
凌震一方極力主張,“內部供應鏈是核心,我們現在連總部與各門店的關系尚未理順,外部供應鏈從何談起?”
而趙爽的態度平靜中透著堅決,“外部供應鏈的信息化具有傳導效應,一旦我們的采購中心與長期合作的廠商建立起B2B的電子商務平臺,采購中心會成為一個中樞,對下一步推廣內部供應鏈的信息化能產生‘多米諾骨牌效應’。”
長時間的爭論,夾雜著偶爾的沉默和思考,原本安排3小時的會議,從早晨九點一直持續到了晚上的八點,兩種方案利弊比較后,信息化小組的多數成員最終達成了一致：選擇外部供應鏈作為切入口。
10月10日,聯華外部供應鏈電子化方案正式啟動。按照實施方案,聯華首先需要建立電子化的采購中心,然后在此基礎上與長期合作的供應商建立起B2B的電子交易平臺。
建立電子化的采購中心,在97年的中國超市業中并不普遍,可供借鑒的經驗大多來自家樂福、沃爾瑪等國外大型超市。
然而，對于國外超市電子化采購中心的經驗，聯華如果拿來應用是否會水土不服?
信息化小組在選擇合作對象時格外謹慎。當時，北京商學院和
杭州商學院共同研制的EDI自動訂貨系統剛剛獲得“國家科技進步獎”,這條信息很快吸引了信息化小組成員的視線,在反復研究EDI自動供貨系統的運作特點后,他們決定啟用這套系統。但難題來了,北京商學院和杭州商學院的科研小組從未有過EDI的實施經驗,如果由他們來實施這套系統,聯華的風險無疑會增大。這時,上海同振信息技術有限公司(以下簡稱“同振”)來了,他們剛剛成功地為北京華聯超市實施了“超市發”系統。
1997年底,EDI自動訂貨系統在聯華開始了全面建設。系統實施初期,由于前期準備工作比較充分,一切似乎都很順利。EDI訂貨系統從1999年3月正式投入使用，首先聯華與其長期供應商上海家化、達能餅干、雀巢公司等十多家之間實現聯網。接著在2001年2月,“供應商綜合服務平臺”模塊上線,這一模塊上線后,采購中心在此平臺上，可通過自動傳真、發E-mail、EDI等多種方式迅速將訂貨信息傳遞給供應商，供應商也可以到此平臺上查詢自己商品的銷售、庫存等信息。通過與供應商有效共享各項信息數據，供應商可以參與聯華的商品銷售管理、庫存管理。
就在信息化小組的成員感到欣慰和驕傲時,前所未有的挑戰出現了。
2001年8月,高層和信息化小組在反復商議多次后,決定把“與聯華建立B2B的電子交易平臺”作為供應商與聯華簽訂供貨協議時的一項必要條件。在聯華看來,交易平臺的建立可以使供應鏈更加順暢快捷,而且聯華舊供應鏈的種種不足也是供應商反映的焦點。在趙爽們的想象中，新平臺的推廣阻力應該不會太大,可是沒想到的事發生了。
“我們和聯華都合作那么多年了,現在突然要上什么交易平臺,費錢又費時間,這樣的事我們不干!”
“這個系統上線太費錢了,如果聯華逼著我們上,我們就從聯華撤柜。”
8月9日,聯華的辦公大樓里聚集了前來“控訴”的供貨商,有些還是聯華合作多年的“伙伴”。
怎么辦?繼續堅持,可能意味著失去一部分合作關系很好的供應商；放棄計劃,兩種交易方式并存,既是效率的浪費,在未來更可能造成聯華發展的“瓶頸”。
信息化小組的成員有些躊躇不前了,倒是聯華的總經理王宗南在這場危機前表現得分外冷靜。“我們要向供應商說明平臺上線后的好處,對于供應商長期發展的有益之處。工作做到位了,如果還不行,我們寧愿放棄這部分的供應商!”
隨后的兩個月里,信息化小組一直在盡力說服對平臺建設心存疑慮的供應商，“平臺上線后,你們可以看見你們的商品在聯華的銷售狀況,也能更加合理地安排下一步的生產計劃,加快資金和商品周轉,減少資金占用量。”
盡管一部分供應商在對聯華的抱怨聲中依然離去，但一部分供應商也開始在趙爽們的苦口婆心下回心轉意。
經歷這次風浪后,聯華和供應商分外珍惜彼此的合作。借鑒前面和上海家化、達能餅干等十多家供應商的合作經驗,同時依據各廠商的信息化程度和資金實力,聯華針對不同的廠商設計了不同的時間表。截止2003年12月,聯華已與近3000家供應商完成了B2B的電子交易平臺。
飛躍兩步棋
2002年8月,聯華的外部供應鏈正在緊鑼密鼓地籌建,一場來自內部供應鏈的風波悄悄發生了。
隨著聯華門店膨脹速度日趨加快,到2002年8月,聯華在全國的門店數已超過2000家,且多態化趨勢日益鮮明。內部供應鏈的矛盾在積壓多時后,終于火山般地爆發了。
在B2B的電子平臺上線前,門店有兩種進貨方式可以選擇:向采購中心訂貨和向供應商直接要貨。自電子平臺上線后,許多供應商為了簡化手續,對聯華的供貨統一通過電子平臺完成,這意味著它們只向采購中心供貨,不再單獨向各門店供貨了。而采購中心和門店之間的供貨由于沒有采用信息化模式,依然停留在傳統的電話和傳真方式上,門店要進貨,總是需要極大的耐心,因為前面有長長的等候隊伍。
而茫然的還不止是各門店,采購中心也一樣的困惑。他們與各門店之間沒有交易平臺,他們不了解各門店的銷售狀況和需求信息,他們無法及時傳遞他們的倉儲信息。內部供應鏈的改革被逼到了死角。
一波未平,一波又起,聯華的經營模式也開始受到挑戰:傳統超市商品,沒有個性特色,沒有價格優惠,門店營業額日趨下降。
“眼前的磨難未嘗不是件好事,或許聯華可以同時完成這兩步棋。”當時的總經理王宗南顯得異常冷靜。
2002年9月,聯華的高層和市場部人員用了整整一個月的時間給聯華重新定位,“可以將‘個性生鮮’定為聯華的特色,它占用資金少,周轉速度快,同時也是其他國外大型超市所不具備的，但內部供應鏈的信息化必須立刻跟上。”
10月,“同振”開始為聯華各門店與采購中心之間、各門店與供應商之間建立全面的大規模網絡系統，各門店訂貨又恢復了兩條線的方式,而且新的兩條線是完全建立在電子平臺的基礎之上,各門店可以通過EDI系統向采購中心或供應商發送訂貨單,采購中心和供應商也可以在系統中查詢自己商品在聯華各門店的銷售狀況,合理安排生產和庫存。
內部供應鏈完善的最大受益者還是生鮮產品。2002年11月,聯華超市與光明乳業之間建立了自動要貨系統。聯華各門店在每天晚上12點之前匯總當天光明乳業的牛奶銷售和庫存信息，并在次日9點前將該數據傳送至聯華總部電子數據交換系統（EDI系統），這些數據處理后在當天12點加載到光明乳業有效客戶反應系統（ECR）。光明乳業收到數據后，根據天氣、銷售、促銷指標等因素進行訂單預測。經預測的訂單產生后，該公司開始做發貨準備，并將訂單數據發送到聯華總部電子數據交換系統，聯華門店當日晚上9點前將收到收貨信息，光明乳業在第三天上午6點半以前將所訂的牛奶送到聯華各門店。聯華門店在收到貨物后，除了在收貨單據上簽收外，還必須在當日中午12點之前將收貨信息自動導入管理信息系統（MIS）。
自動訂貨系統的推行，使牛奶這一冷鏈商品在門店銷售中既保證了鮮度又擴大了銷售。同樣的方式,“個性生鮮”的特點逐步在聯華扎根生長。
兩步棋神奇地并作一步完成了。而聯華鑄造生命鏈的故事似乎帶給了人們這樣一種啟示：每一個行業都有自己的“生命鏈”，抓住“生命鏈”,對癥下藥,才是企業永遠的勝利法則。
