“公司老板（董事長）非常重視我們整個團隊的加盟，并在最近一次中高層會議上強調，所有員工必須接納并認真配合我們加盟后工作的展開！”剛剛從一家全國著名的地產公司率隊轉職到深圳一家創立只有3年多的民營企業擔任副總經理的周先生告訴我，“老板要求所有員工接受并按照我們在原公司的業務操作方法，程序甚至習慣來辦事，老板是非常誠意并認真的，你知道一個職業經理人獲得資本（家）的認同與尊重其實很重要！”事實上，周先生去年離開了他為之服務過10年多的公司，由于體制及內部文化等問題，近兩年來發生了幾次“團隊跳槽”的人事地震。 
“團隊跳槽”并不是鮮見事情。三年前姚牧民及一批人離開萬科加盟珠江合生，萬科又陸陸續續地引進一批“中海系”的中高級人才；去年底因“身體不適”為由的謝強（珠江合生北方區總經理，董事長）又率了個小分隊從珠江合生離開并加盟了富力地產；與老東家官司鬧得沸沸揚揚的陸強華先前率隊離開創維跳槽到高路華，之后又跳到華東一公司；科龍集團一個由副總裁、營銷總監等成員構成的小團隊于2002年底整體跳槽到TCL空調等等。雖然團隊跳槽，象足球轉會一樣頻頻繁繁，現象種種，但是作為被團隊“舍棄”的老東家以及接納團隊跳槽的新雇主們到底需要研究及思考的問題又是什么呢？老雇主是為規劃構建長期的人才梯隊與戰略競爭能力，進行必要的人才隊伍優化，還是內部政治，體制環境與激勵因子的缺失，留才政策不力？團隊跳槽到底給新雇主公司的運營管理帶來了沖突還是緩解，效益還是破壞？另外，作為參與跳槽團隊的成員在職業轉型的關鍵時刻，是選擇團隊跳槽還是“單飛”，選擇沖動還是保持理性？ 
試圖深入分析并了解這個“三方博羿”的問題，WILCAN獵頭公司曾經專門針對新老雇主，以及團隊跳槽的人員做了一次調研和訪談。所謂的“團隊跳槽”是指5個或5個以上的中高級職業經理人從一家企業同時轉職到另外一家公司的事件，我們將該事件定義為“團隊跳槽”。 
團隊跳槽，老東家以“變革創新”為由 
根據我們調查了解，發生職員團隊跳槽的企業，他們通常公開批露此現象“屬于公司正常的人員流動”。事實上，從我們調查的數據來看，雇主與職業人之間對“團隊跳槽”的認知和理解是不對稱的！雇主方的觀點更多認為是公司變革創新的需要，這些離職人員的技能，知識結構與公司的發展階段不太一致，公司從發展的角度來“淘汰或置換”這批人員。而作為離職的經理人認為，導致他們團隊跳槽的主要原因是老雇主公司內部管理本人的規范程度不高，企業內部政治復雜，領導層變換頻繁，以及公司的體制，環境和激勵政策不清晰。但是在“文化與價值觀念的不一致”要素上，雙方都認為是主要的導致雇傭契約變更的重要原因之一。 
老雇主公開聲明或對外表達員工團隊跳槽是公司變革創新需要，是公司戰略調整的需要。事實上并非如此，其實老雇主也有很多說不出的苦衷。例如萬科公司的人力資源部負責人曾經就說過“有些地產企業在人才吸引上，不按照市場規則辦事，動輒開出百萬年薪，完全不按牌理出牌。” 
深圳另外一家公司的老總如是抱怨他的人力資源部門“假如我們公司的人力資源部門也能夠象其他公司的人一樣，五番六次地與員工溝通，關注員工的家屬，關注他們的報酬在市場上的競爭性！我想也許我們能夠留駐一些人！ 
接納團隊跳槽，新雇主聲張“人才優先” 
是什么原因使許多雇主能夠勇敢地接納“一群叛變的人”整體加盟呢。WILLCAN的調查發現，這類企業通常是剛成立時間不長的民營企業（掌握許多社會資源，而人才嚴重匱乏）或者是一些大公司切入新的產業領域，在人才儲備以及內部調配都無法實現時，他們通常將人才目標來源鎖定在行業的優秀企業，尤其是那些存在所謂“變革”的企業。 
以上數據可以看出，許多公司之所以冒險地吸納“團隊跳槽”，他們的前提假設是“新團隊能夠帶來良好的管理經驗，并能夠支持公司長期的戰略發展”。深圳一家民營地產公司99年成立，目前在深圳市場也只有1、2個小盤子在銷售，但是該公司有良好的社會資源，分別在深圳和一些內地城市做了大量的土地儲備。他們一次性從一家全國著名的地產公司吸引來一個6人團隊，并委以副總經理，總監，部門經理等要職。根據該公司的負責人稱“公司要在5年內進入深圳一流開發商的行業！” 他還補充說，“另外，單個的人才引進，總是不疼不癢，先前通過獵頭引進了一個主管營銷的副總，但最后還是被公司的環境給同化了，沒有發揮出什么水平！” 
事實上，TCL空調去年也一次性從科龍公司挖角5、6個高級人才，包括副總裁，營銷總監等人才，甚至原來空調事業部總經理提出主動讓賢。象TCL這類優秀的大中型企業，引進“團隊跳槽”人才，確實是為了實現新切入的產業能夠快速進入并上升到規模化發展階段，達到規模經濟，成為行業的領導地位之一，占領行業的利潤區。 
但是，是不是所有的企業引進“跳槽團隊”都是戰略驅動的呢？顯然不是，根據我們訪談了解到，仍然有許多企業只是為了完成一個或多個短期項目。尤其在地產行業和IT電子行業，為了短期項目物色專業團隊的現象比較普遍。地產公司大多是按照項目來運作的，引進跳槽團隊能夠實現項目經營的短、平、快。IT企業多數是引進研究開發團隊，實現單個項目的技術實現。但是這些公司是否具備長期戰略規劃，可持續性發展策略，團隊跳來的職業經理一方面能否長期，相對穩定地與雇主保持協作的姿態，另一方面能否實質性地掌握預想中的話語話事權，分享到公司的經營成果仍然是問題，那么下一輪團隊跳槽，主動或被動的風險誰來承擔仍然難以預料！ 
職業人，跟定領導“吃香喝辣” 
驅動經理人團隊跳槽的原因很多。一方面，有來自原來雇主公司的推動要素：例如企業變革，領導層變更，內部人際關系處理不善，企業政治斗爭，經理人難以承受原雇主設定業績之重等因素都有可能促使經理人離開原雇主企業，如果是公司領導層或核心業務的管理者離開，就有可能帶動一批經理人的團隊跳槽。另外一方面，新雇主公司拋出頗有吸引力的聘用條件，是外部的拉動因素，通常外部的雇主提出的吸引條件有： 
為跳槽團隊的核心人物提供公司關鍵管理崗位； 
為所有跳槽成員設置合適的組織位置（甚至因人設崗）； 
賦予跳槽團隊充分的決策和管理話語權； 
為跳槽團隊提供利益分享計劃； 
尊重跳槽團隊的原來經驗，工作風格與習慣等。 
根據WILLCAN公司調查了解到，經理人團隊跳槽的原因如下數據所顯示： 
其中，能夠掌握一定的組織話語權力，有機會參與公司經營成果的分享計劃等因素是經理人驅動團隊跳槽的主要原因。另外，團隊跳槽相對單個人跳槽而言職業安全程度相對高些。 
事實上，有時事情并不是預想中這樣美妙。李先生在2001年與原來的上司等一批人集體跳槽到廣州一家民營企業之后，在2003年初就單飛出來了。“一起去的同事并不象當初那樣團結，在面對有限的晉升機會時，還是各使各的招。”李先生說，“老板似乎也對我們并不太放心，你知道蜜月期一過之后，該懷疑的還是懷疑，監控的政策似乎比原來還多，股權計劃也因為公司不能如期在香港上市被擱淺！” 
李先生也有些抱怨當初自己不太理智，跟原來的上司一起跳槽完全是出于個人的情感因素，“你畢竟有自己的職業理想，不可能一直在他的樹陰下！”這是李先生選擇離開的原因。