摘要：戰略聯盟作為組織關系中的一種制度創新，它已成為物流企業戰略性調整和價值創造的重要手段。但是,物流企業戰略聯盟會面臨不同的風險.本文給出了物流企業戰略聯盟的四種風險,并給出了規避風險的策略。 
　　關鍵詞：物流企業；戰略聯盟；風險；風險防范 
　　中圖分類號：F27                          文獻標識碼：A 

　　一、引言 
　　隨著國外物流企業的大量涌入,市場進一步加劇,要使中國物流企業擺脫“小規模、大數量、分散經營、競爭力低下”的狀態, 以強化企業的敏捷性和核心競爭能力,戰略聯盟是導入迅速、容易實施的一種組織方式。 
　　戰略聯盟的概念最早由美國DEC公司總裁簡·霍普蘭德和管理學家羅杰·奈格爾提出，并引起了學術界和企業界的廣泛關注。它是指兩個或兩個以上的企業通過資源共享以改進其競爭地位和績效的合作性安排[1]。據統計，世界500強中有60％的企業采用了戰略聯盟的形式[2]。然而,企業戰略聯盟是一項復雜多變的系統工程,存在聯盟體的多重屬性、成員的多元性、地域上的無國界性和組織上的非永久性等諸多不確定因素。所以,戰略聯盟的實施又伴隨著巨大的風險。 現實中，聯盟失敗率大約在50％～60％之間[3]。因此，在物流企業選擇戰略聯盟過程中需要深入剖析聯盟存在的風險和防范問題，以減少企業價值的損失。本文主要分析物流企業戰略聯盟風險的表現形態和風險的防范。 
　　二、物流企業戰略聯盟風險的表現形式 
    DAS T K和TENG B S.等人提出了基于風險的理論[4] 該理論認為在戰略聯盟中存在兩種風險：一是績效風險，二是關系風險。戰略聯盟是企業以承擔關系風險為代價，以彌補自身資源和能力的不足。物流企業不同于一般的生產企業,它不生產有形的物質實體,而是提供一系列無形服務。因此，物流企業戰略聯盟的風險主要表現在以下4個方面： 
　　1.物流合作伙伴選擇的風險 
    尋找合適的伙伴是聯盟構建過程中所遇到的最大難題。由于物流企業的文化、價值觀念、行為準則等方面存在差異,往往造成雙方不匹配乃至不相容,容易產生消極的后果。評估潛在的合作伙伴時，應考慮以下幾種因素[5]：①互補性。即潛在合作伙伴聯盟是否能與自己達到優勢互補的目的；②相容性。指企業間的領導人之間是否相容，若彼此之間文化差異較大或企業間的領導人之間不能相處，不能彼此信任則不易聯盟成功；③雙贏性。是指聯盟結果能使各得所需；④整合性。是指聯盟后在業務或組織上能否精簡，能否集合為協同競爭的整體；⑤一致性。指聯盟雙方在經營任務、經營理念、企業文化、管理等方面的一致性，表現為當遇到問題時，雙方能夠很快達成共識；⑥潛在伙伴的綜合實力對等性。由于潛在合作伙伴的實力往往很難獲得。因此，存在合作者選擇的風險。一般為了避免被收購的風險，大多選擇綜合實力相當的潛在合作伙伴。 
    2.控制權喪失的風險 
　　物流企業無論采用何種模式的戰略聯盟，與另一企業的合作通常意味著在獲得某些能力的同時必須放棄部分的控制權。就契約式戰略聯盟而言,當物流企業將自己薄弱的環節外包給具有相對優勢的同盟后,能獲得較高的效率,但同時也喪失了對外包環節的控制權,造成了對外部的依賴。與此同時,一些聯盟中的強勢企業會首先借助聯盟伙伴的已有優勢來對其意圖的目標市場進行熟悉，包括客戶資源的積累、業務渠道的掌控、上游供應商關系的建立等，一旦時機成熟，該企業就會主動打破戰略聯盟，直接進入其聯盟方的原有市場，吞并其原有的業務。 
　　3.不合作行為的風險 
   在戰略聯盟中, 由于每個合作者都有其自身的利益，合作伙伴即是合作者也是競爭者。因此,在聯盟過程中不可避免地存在不合作的行為。 物流企業進行聯盟合作的目的．很大程度上是為了獲取能使各方互惠互利的技術和資源[6]。由于機會主義的存在,一方合作者學習另一方技術優勢的同時,也能保護自身的技術優勢，最終還有可能拋棄合作者。為防止這種現象的出現，一些物流企業通常會保護其核心能力，使核心的知識不致被伙伴所竊取。因而在戰略聯盟的執行過程中，一方面要利用各自的核心能力進行合作，在另一方面又為保護核心能力而設置壁壘，這會引發伙伴間的不信任，引起聯盟伙伴間的不合作。 
   4.服務質量連帶風險。 
   在物流企業實施戰略聯盟中，合作雙方對外提供服務時通常都是通過統一的品牌形象和統一的服務流程。這一方面可以借助聯盟方已有的強勢品牌效應來較容易地開展業務活動，并進一步增強客戶的品牌認可度和品牌忠誠度。但是，由此也帶來了另一方面的潛在風險，當戰略聯盟中的一方由于各種原因而損害了客戶利益，造成客戶極度不滿，就會對整個聯盟品牌甚至對聯盟雙方的原有企業形象造成不良的影響。 
    三、防范與對策 
　　化解風險、保持聯盟的穩定性是聯盟管理的重要內容。針對上述風險,物流企業在實施戰略聯盟的過程中應從以下幾個方面進行嚴格控制和管理。 
　　1.謹慎選擇和評估合作者 
　　聯盟伙伴的選擇是建立企業戰略聯盟的基礎和關鍵,慎重地選擇合作對象是聯盟順利發展, 降低戰略聯盟潛在風險的首要條件。選擇合適聯盟伙伴是戰略聯盟成功的關鍵，因此，企業管理者理性地認識和評估潛在合作伙伴是完全必要的。 
    對于合作者的評價，可采用綜合評價的方法，其基本思想可作如下描述：假設某一已分解的任務T。m個有合作意愿的企業構成候選伙伴集合E={E1, E2,…，Em }，伙伴選擇的任務就是要對E中的每個企業從F1，F2，…，Fn等，n個方面進行綜合評價，選出綜合評分最高的一個企業作為合作伙伴。Fi(i=1，2，…n)為一個影響因素，集合F={F1, F2,…，Fn }為影響因素集。通常情況下，集合F中的各元素對評價結果的影響是不一樣的，所以首先要確定各影響因素的相對重要性，即求出每個影響因素的權數。假設wi是Fi的權數。則集合W={w1, w2,…，wn}稱為影響因素權數集，給各影響因素賦予相應的權重因子如果有k位專家進行評估，可構造出影響因素的權重矩陣各影響因素的重要性可計算，其中是第k位專家給出的重要性值。對于有k位專家組成評審小組，如果事先對專家的水平有明確的判斷時，可采用指定專家的權重系數，否則專家的權重系數為。給專家分派不同的權重也增加了評審過程的復雜性。其次，每一位專家對每一個候選企業按每一個影響因素進行評估，并求出每個候選企業在每個影響因素下的權數。最后，每個候選企業在每個影響因素下的權值乘以該影響因素的權數之和就是該企業總的評估分數，也就是j=1,2,3…m,得分最高者即為獲選企業。 
　　2.確保聯盟的彈性與剛性的平衡 
　　在高度競爭的市場環境中，聯盟彈性對聯盟的形式和成功都是相當重要的。但是，結構剛性也是必要的[6]。結構剛性是指具有較高的聯盟程度和較高的緊密程度，它有助于鞏固聯盟關系和增強合作伙伴關注聯盟成功而不是隨時準備退出。因為具有較高的相互聯系的合作伙伴才能夠共享更多的共同利益，同時也能夠容忍可能的機會主義行為。但是，結構剛性也有可能使聯盟陷入“路徑依賴”之中，從而容易導致過度專業化和僵化，增加“戰略柵閘”(Gridlock)，即可以選擇外部新伙伴的余地隨著聯盟數量的增加而變得越來越小。在這種情況下，一旦聯盟面臨市場和技術變革壓力，聯盟就很難通過技術轉型或加入其他聯盟形式而存活下來。因此，企業戰略聯盟需要在彈性和剛性之間尋求平衡，也就是要克服由于彈性而使聯盟過于分散以及由于剛性而使聯盟過分專業化和僵化的危險。 
　　3.建立風險預控機制 
　　風險預控主要是依靠對風險的誘發因素或風險狀況進行實時或階段性的調查、反饋，并結合專家評估或數理統計的方法來預測風險發生的可能性、發生的時間、作用的對象。以及所能帶來的危害和其它連鎖反應等。通過調查分析及物流企業自身的監控，對各類風險指標進行跟蹤和預測，進行定性與定量的分析，從而達到及時防范、減少損失的目的。因此，應逐步探索和建立起一套有效的風險預警體系，通過對聯盟運作的有效監管來及時地發現合作各方的異常行為，特別是那些有損整個聯盟形象的不合理行為，并對此做出快速、有效的響應，以保證整個聯盟的順暢運作。 
     4.建立有效的信任機制 
　　物流企業戰略聯盟實質是一種合作博弈的戰略選擇，通過合作實現競爭主體效用的最大化,而這一合作的形成最終相互誠信為基礎的。就物流企業的聯盟而言，其合作通常會經過較長一段時間的持續投入期，使得戰略聯盟在業務量獲取上逐步形成一定的規模優勢，才可能實現盈利。因此，這就要求聯盟雙方必須著眼于長期利益，建立互信機制,為贏得更大的市場份額奠定基礎。 
　　四、結論 
　　戰略聯盟作為組織中的一種制度創新。物流企業戰略聯盟突破了物流企業挖掘內部潛力的局限,轉而尋求企業外部資源的有效利用,已成為物流企業保持競爭優勢的重要方式。但是,物流企業戰略聯盟會面臨不同的風險,聯盟成功的關鍵在于創造價值,降低風險。因此, 通過對其聯盟風險進行科學的分析與防范管理，將會有效地提高聯盟運作的成功性，極大地提升物流提升企業的整體競爭力。 
作者單位：張旭輝 攀枝花學院經濟與管理學院 
王廣莉 攀枝花市建筑勘察設計院 
   參考文獻:  

   [6] 陸奇岸.企業戰略聯盟風險及其管理研究[J].廣西師范大學學報,2006,42(3):16-19.