文/[韓] 樸勝虎 
　　西方、日本、韓國企業20年前看待中國市場截然不同的態度，決定了它們10年前截然不同的戰略選擇，也決定了它們今天在中國截然不同的生存處境。 
　　現在，外企已經占到中國國民生產總值的30%，如果單從商貿方面看，外企甚至超過了60%。因此，外企在中國扮演著十分重要的角色。從另一個角度看，中國對外企又非常重要。在2004到2005年間，據EIU(經濟學家智庫)調查顯示：35%的外企從中國獲取了超過5%的營業額，到2010年，35%這個數字可能會上升超過60%。 
　　對于跨國企業來說，要找到在中國經營的最佳方法，這個問題對誰來說都不容易。 
　　首先，中國的商業是如此復雜和不確定。在這里，估計海外公司的投資工程超過50萬個，但是他們大多數很可能都沒有達到目標。即使有些公司盈利，這些公司的總經理們仍然可能會說，在中國做生意比在其他地方要難得多。一方面該市場是如此不同，競爭激烈；另一方面這里公司眾多，理解本地公司非常困難。 
　　通常在成熟的市場都有一定的市場規則，每個人按照規則辦事，因此每家公司的利益在一定程度上都能得到保證。而中國市場變化如此之快，本地公司又迫切希望獲得生存的空間而常常顧及不到大方向——即把市場做大，每個人都能盈利。他們會做出傷害本身行業的決策，比如掀起價格戰和做出短期導向的戰略決策等，最終使大家都受傷，包括他們自己在內。 
　　除了中國市場本身與眾不同的復雜特性，來自西方、日本、韓國的公司它們自身的背景也截然不同，這使得它們在中國的發展戰略也顯示出很大的差異，其競爭力與獲益程度也就呈現出各自的不同狀況。 
　　進入篇
　　如何看待中國市場？
　　在理解中國市場方面，西方企業與日韓企業有著不同的戰略。 
　　西方：最早進入的拓荒者 
　　西方企業比日韓企業進入中國市場要早很多，他們是中國市場的首批進入者。其中有些企業，在1980年代就已經非常活躍了。 
　　西方企業一直以來就不僅僅把中國作為一個全球生產基地，他們比日韓企業更早就意識到中國市場的潛力。他們從一開始就向著正確的方向發展，即不僅建立一個生產和出口基地，更建立一個能滲透進入該市場的完善基地。正因為他們認識到這個市場的潛力，在風險管理方面也做得更好，物流系統架構也更為完善，這實際是他們能夠持續盈利的原因。同時，他們知道要保持長期的盈利水平，就要融入社會，貢獻社會，西方公司在中國社會責任等方面的表現比日企更為成熟。 
　　日企：搖擺不定的盤剝者
　　日本企業緊跟西方進入了中國市場，但是直到1990年代中期才活躍起來。 
　　1980年代，由于日本在全球市場上的主要競爭優勢來自本國的制造能力，他們不需要也幾乎沒有考慮過海外擴張。當時的日本就像現在的中國，出口額遠大于進口額，外匯儲備不斷積累，日元卻沒有升值。因此就有了廣場協議(Plaza agreement)。廣場協議導致了日元升值，迫使日本企業到國外進行生產加工，這也就使日本開始對把中國作為生產基地而感興趣。日本對中國的興趣最初只是想讓中國成為自己的海外生產基地，以避免國內由于日元升值造成的高成本影響。所以日本企業沒有努力在中國建立品牌，他們沒有意識到中國市場的巨大潛力。 
　　直到1992年鄧小平南巡講話以后，日本企業才改變了過去的觀念。但是，很快就發生了亞洲金融危機，他們的觀點隨之又變了，認為中國市場并沒有之前想的那樣誘人，中國市場會成為包袱等等，所以對中國又失去了興趣。2001年，在日本掀起中國威脅論，認為中國崛起會引發日本危機，這種言論對日本產生了巨大影響，于是他們覺得需要進入中國了。2002年，隨著中國加入WTO，他們開始正式進入中國。可以看出，日本對中國市場的理解斷斷續續，在中國的戰略也沒有持續性。1990年代早期，他們低估了中國市場，后來當他們意識到中國市場的潛力時，又開始過多擔心風險問題。 
　　例如：在中國的手機市場，最初有很多日本企業，但是現在一個日本企業都沒有了。他們一開始就不愿意投入大筆資金，當然也就不能存活。因為對市場的不確定，他們花費在廣告宣傳上的費用遠低于諾基亞和摩托羅拉，他們只進行小筆投資，抱著掙了錢再進行投資的想法。因此日企在中國的戰略是權益之計。另一方面，由于歷史原因，日本企業想融入中國社會必須承擔更多責任，他們必須做出額外的努力才能被中國人接受。因此，他們的戰略只是在不斷地變更之中。 
　　韓企：姍姍來遲的夢想家
　　韓國企業是在亞洲金融危機之后的最晚進入者。由于是后來者，韓國企業一開始就認識到中國市場的巨大潛力。又由于已有很多對手在中國立足，韓國企業必須迅速、積極、大規模地進入中國市場，所以他們在1990年代后期開始對中國進行巨額投資。速度使他們獲得成功，這是作為后來者的優勢。 
　　韓國企業在最初也是短期盈利導向。不過現在很多大公司，比如三星，已經開始注重長期發展戰略。韓國三星總部計劃在中國建立“第二個三星”，這在三星的整個全球經營戰略中非常重要。要做到這點，努力融入中國社會就是必須的。 
　　“性格”決定行為
　　所以，三種企業進入的時機相差很大。在整體戰略上進行比較，我們則可以清楚地看到： 在認識中國的戰略意義方面，西方公司不僅把中國當作一個重要的巨大市場，也是作為全球運營中的重要的資源來源，是全球戰略的一部分。而日本企業，它們只是把中國作為一個廉價勞動力市場，沒有作為全球一體化的一部分；在生產方面，他們也只是把中國作為一個獨立的業務市場。韓國公司也一樣，在把中國納入全球運營的一部分這方面，進展還較為緩慢。 
　　由此我們很容易得出這三類企業的特性。歐洲企業可以被稱為“拓荒者”，他們一開始就認識到了這個市場的潛力，他們緩慢、深入地滲透市場，因此非常具有競爭力。日企則是“盤剝者”，他們只想快速、短期獲利，只是利用中國的資源用作全球生產。韓企可以被稱為“夢想家”，他們來晚了，但是一進入就意識到中國是韓國的未來，這里有廉價的資源和廣闊的市場，在這里肯定能獲得成功。他們過去是在做夢，現在也是，所以大多數企業還是失敗了。 
　　滲透篇 
　　如何擁有中國市場？ 
　　進入策略：合資、結盟與單干
　　從進入模式看，西方企業運用了多種方式。因為他們來得早，所以他們一開始必須依賴合資，甚至到了1990年代也仍然如此。但從2000年中國政府放松管制后，很多西方公司通過收購當地有影響力的品牌或公司快速進入市場，獲得了優勢地位。 
　　日本企業不大用合資和并購手段，他們選擇與地方公司結盟的方式。比如：TCL和松下，三洋和海爾。中國地方企業向日企提供自己的分銷渠道，作為回報，日企提供他們的全球渠道。 
　　韓企幾乎不采用合資或結盟形式，大多數韓企都是自己單干。這是因為：首先，韓企沒有意識到聯盟的整體效益，他們的管理能力還不夠先進。但更大的原因，是他們不想采用同盟的形式，而是想控制公司，保持韓企風格。 在過去20年中，韓企1/4的國外投資都放在了中國市場。但在中國投資的大多是中小型企業，而在其他國家投資的都是大型企業。所以在華韓企沒有先進的經營方式和技術水平，不具備日本公司那樣的優勢去尋求當地的同盟以共享資源和迅速擴張。 
　　組織結構：開放與閉塞
　　傳統上，西方公司的亞洲總部一般設在日本、香港或者新加坡。但現在的趨勢是越來越多的西方公司開始把亞洲區域運營中心移入中國，比如沃爾瑪。 
　　與此相類似的是，越來越多的日、韓企業也開始在中國設立總部。1990年代末期，人們普遍認為中國還不是一個統一的市場，而在過去的幾年中，隨著中國物流、交通等方面的改善和提高，日韓企業已經感到了需要針對中國這個廣闊的市場設立統一的系統機構，以一體化的形式來管理品牌和公共關系等。 
　　但是在本地化方面，日韓企業比西方企業仍要落后得多。日本企業的一個錯誤是：在關鍵決策上依靠日本人內部溝通，自己做決策。這樣做的后果是決策緩慢。比如：在手機市場，產品的生命周期很短，設計更新快速，而日本企業的更新速度僅為韓國和西方企業的1/3。 
　　日企的另一個錯誤是：總試圖實行日本的管理方式。從2004年版的中國日本商會以及2003年版的中國美國商會和中國法國商工會所屬會員的企業名簿中可以發現，日本企業與美、法企業中的中國籍或華人作為企業代表所占企業總數的比例存在著相當大的差距。其中，日本企業中中國籍或華人作為企業代表的有43家，僅占總數477家的9.01%；而美國和法國分別有478家和44家，分別占總數711家和167家的67.23%和26.35%。一些在中國知名日企里的中國高級經理、行政副總裁，大多都說不會建議職員加入日企，因為發展空間有限。 
　　日韓企業強大的原因，主要包括：嚴格控制、整體化、速度快、簡單決策和運營連續性等關鍵性因素。而這些因素，恰恰需要等級制度來維持，所以日韓企業的結構不可能像西方企業那樣扁平化，這是日韓企業在全球化過程中正在遭遇的最大挑戰。在過去20年中，促使他們成功的經營風格一直沒有改變過。 
　　與日韓企業相比，西方的文化能夠容納多元文化，因此西方管理中也容易吸納本土管理者，實現企業文化的迅速本土化。當然，西方公司開始全球化要早得多，因此他們更加開放，更具備包容的多元化組織形式，組織結構也就更扁平化。 
　　投資策略：服務導向與制造導向
　　近年來，西方和日韓跨國公司都增加了對中國研發的投資。但總體上說，西方跨國公司仍走在日韓企業的前面。中國現有約1000多個跨國研發中心，其中大多數都是西方企業的。這是因為西方企業很早就意識到中國市場的潛力，認識到了中國作為研發基地的優勢。考慮到結構化的組織能更好地融入全球化生產，所以他們采取了這種策略。僅GE在中國就有四個最大的研發中心，這就很容易實現它在全球范圍內的研發實力。 
　　對于日韓企業來說，在中國的經營是獨立于全球運營之外的。與西方跨國企業活躍的研發活動相比，日本跨國公司由于高估了在中國發展的風險，所以一開始就沒有把研發活動轉移到中國，有問題就回日本解決。很多日本企業要求經理層在中國工作三年內必須回國，而不希望他們和當地人打成一片。在這點上，日本企業甚至遠遠落后于韓國企業，而韓企又遠遠落后西方公司。但韓國企業逐漸在改變，比如：三星在中國就有四個研發中心，擁有2000名員工。 
　　在投資方向上，雖然西方公司投資重點也包括制造，但是更多元化，更重視服務業。日韓企業主要投資制造業，這也是他們整體投資戰略的最大問題之一。因為服務優勢能持續很久，而制造優勢就很容易消失，況且服務行業附加值很高，中國政府也非常重視這一塊。 
　　與西方跨國公司相比，日韓企業卻幾乎沒有全球性的服務行業。比如：在全球金融市場里，韓國沒有一個知名企業，日本只有少數幾個，基本上是西方跨國企業占據天下。 
　　品牌管理：強大、遲鈍與中庸
　　1990年代后期，中國消費者形成一種觀念：認為西方、日本公司的產品在質量和服務上都要好得多。然而，隨著當地企業的成長和對品質及服務的改善，尤其面對價格差異，中國消費者開始懷疑西方產品的價值。這時要誘使消費者額外付錢，就得靠品牌的力量了。而這方面，西方公司擁有品牌優勢，而日本企業在中國卻沒有。在中國有影響力的國外品牌中，70%～80%都是西方公司的品牌，韓國品牌可能只有一兩個，日本兩三個。 
　　為什么會出現這種情況？日本企業的問題之一就是品牌管理的失敗。首先，他們只是把中國作為一個純粹的生產基地，因此沒有強烈意識到有建立品牌的必要。其次，日企的相對優勢體現在制造方面，因而重視技術而沒有重視樹立品牌。第三，日企管理品牌的能力薄弱。比如：富士通運營領域廣泛，包括半導體、通信、電腦、軟件等，但是卻沒有辦法進行整合。該公司的中國人力資源部門是被分離出去的，這讓人們感到困惑。即使是松下，也沒有做好品牌管理，他們曾有“National”品牌，也有松下品牌，這讓消費者迷惑。 
　　雖然韓企沒有很多知名的全球品牌，但他們來到中國后非常重視品牌建設，這是他們成功的主要原因之一。當然總體來說，韓國企業還沒有西方公司那么多的知名品牌，而在其他方面，又沒有辦法與中國本地公司競爭，所以他們的市場定位非常模糊。在某種程度上看，只停留在中等水平。 
　　西方跨國公司由于更好地融入了中國社會，理念和戰略公開透明，所以中國人更容易認可他們的品牌。 
　　各有短板
　　要找到西方企業在中國發展的一種普遍性錯誤是不容易的，因為每個企業的情形不同。不過在某種程度上，一些西方企業并不了解中國或者亞洲的文化，很多公司為此陷入困境。比如：福特，1994年進入中國后，他們派遣了一個中年的西方人來管理中國公司，這個人和他的職員一樣，一點也不了解中國，這使得福特在相當一段時間王顧左右。不過很多西方公司意識到了自己的這種局限性，所以注重引進當地經理，很快實現了本地化。 
　　由于日韓企業與中國有文化上的相似點，所以他們要感到舒服得多。然而，也正因為這點，他們也陷入了困境。西方公司由于知道自己的局限性，會更加小心，因而采取一種學習的態度。而日韓企業總是認為自己了解中國，結果卻事與愿違。 
　　對于日本企業來說，由于總試圖采取日本的方式，本地化進展緩慢。而且，由于他們對中國的錯誤觀念，即使有一些公司會與中國本地公司結盟，但也不會很寬泛。 
　　很多日本企業在處理政府關系和公共關系上比西方公司和韓國公司要差得多。東芝由于電腦問題賠償了15億美元給美國的消費者，但拒絕給中國消費者任何賠償；豐田汽車的廣告曾引起中國消費者的普遍反感； 2005年，索尼相機出現了問題，新聞報道就說索尼的報告是錯誤。一般來說，如果日本企業犯了與西方公司或韓國企業同樣的錯誤，日企的問題處理起來后果卻會嚴重得多。 
　　對于韓國企業來說，從全球經營角度看，在中國的投資過于集中了。 
　　現在中國市場變得更加成熟了。雖然西方公司定位更好，但在過去的兩三年里，日韓企業已經認識到他們也需要做出改變。未來對于任何人都是變化莫測的，日益成長的跨國公司也會彼此變成直接的威脅，那么，只有好的公司才能存活。但什么是好的公司，這個定義一直在改變。