作為全球通訊領域的領導者，摩托羅拉自1987年進入中國以來，一直以先進的技術和充滿個性的產品引領著中國通訊市場的潮流，并占領了很大的市場份額。摩托羅拉個人通訊事業部在中國擁有4000多名員工，擁有實力強大的生產、銷售及研發隊伍，并擁有極具創新精神的市場推廣和售后服務團隊。摩托羅拉天津手機廠于1992年7月投入運營，產品主要為GSM和CDMA移動電話，是摩托羅拉全球最大的手機廠，產品的60%～70%出口到歐美地區。從1999年至今，該廠已連續數年占據中國手機市場份額第一的位置。

摩托羅拉在中國市場乃至全球市場取得如此成績，是與其各項業務的成功運作和先進管理分不開的。在當今人們一致認為物流是企業第三利潤源，并致力于從物流管理中尋找“金礦”的時候，摩托羅拉是如何挖掘這個“金礦”的？摩托羅拉的物流管理有什么特色？帶著這個好奇心，本刊記者日前探訪了摩托羅拉天津手機廠。

　　招標選擇物流服務商

　　摩托羅拉是一家跨國公司，供應商遍及全球各地，實行統一采購，根據訂單的需求以及成本因素統一安排生產，物流管理在企業的生產經營過程中起著舉足輕重的作用。國際、國內航空運輸業和交通狀況以及一些政策因素的變化對于像摩托羅拉這樣的跨國公司的影響相當大。比如，兩年前的美國西海岸封港事件就直接導致了摩托羅拉運輸成本增加和運輸周期延長，以致于企業在全球范圍的物流運作受到了影響。

　　摩托羅拉專門設有一個管理團隊從事物流管理，負責摩托羅拉物流、運輸工作的協調和管理以及物流服務商的選擇和管理，團隊的主要成員由摩托羅拉各個事業部的物流骨干人員以及總公司骨干人員組成。

　　從2000年開始，摩托羅拉每年安排一次全球性的招標會，確定物流服務商。而在2000年以前，每個事業部都有自己的物流服務商，共20多家貨運代理公司為摩托羅拉服務。

　　摩托羅拉招標選擇物流服務商的基本原則是，根據公司全球總的物流量，按一個統一的標準進行招標，統籌考慮，最終按照“5＋2”的方式來確定，即5家貨運代理企業、2家快遞服務商，這不僅大大地減少了物流服務商的數量，以更加集中的貨物量獲得具有競爭力的價格,也便于對物流服務商進行日常管理。

　　摩托羅拉個人通訊事業部配運中心經理張東風先生告訴我們：通過招標方式，一方面可以使摩托羅拉獲得國內外優秀的物流服務商提供的優質服務；另一方面，這種招標方式也在物流服務商之間形成一種潛在的競爭機制，如果某個物流服務商不能夠為摩托羅拉提供始終如一的完善服務，就有可能被淘汰，使其他物流服務商也有機會入圍，從而在整個物流行業形成一種競爭向上的氛圍，促進物流服務質量的提高。通過對物流服務商的統一招標選擇，摩托羅拉全球范圍內的資源得到了整合，物流成本降低了30%～40%。

　　摩托羅拉對物流服務商的管理有以下幾個突出的特點：

　　1.采取收貨方付費的原則。

　　摩托羅拉在全球范圍內，不論是供應商、還是摩托羅拉跨國公司內部間的物流運輸，都是誰收貨誰付費，并嚴格按照全球統一的FCA條款進行。國際FCA條款中規定，作為收貨方有權選擇和指定物流服務公司，因為這些公司最清楚當地的海關、商檢和其他政府部門的規定及政策，從而便于提供“門到門”的物流服務。

　　2.物流服務商不用交納運輸保險費，所有貨物運輸保險費由摩托羅拉美國總部統一交納。

　　只要收貨方或發貨方中有任何一方是摩托羅拉公司或收發貨雙方都是摩托羅拉公司，其物流服務商的運輸費中則不含有保險費，而且也不需要為運輸單獨另付保險費，使物流業務操作手續簡便。一旦產生貨損，物流服務商將按IATA條款進行賠付，摩托羅拉將按索賠程序由指定的保險公司進行追索。保險條款中有一定限額的免賠額，因此，選擇好的物流服務商是摩托羅拉公司首先考慮的問題。

　　3.實行全球運輸管理——百分考核制。

　　IT電子產品的價值相當高，一箱電路板可能價值上百萬美元。在運輸過程中，這些產品、零部件又不包含保險費，因此，物流服務商的招標選擇以及管理工作非常重要。為此，摩托羅拉還成立了一個全球性物流資源公司，通過多種方式對備選的物流服務企業的資信、網絡、業務能力等方面進行周密的調查，并給初選合格的企業以少量業務進行試運行，實際考察這些企業的服務能力與質量。對不合格者，則取消其對摩托羅拉的服務資格；對獲得物流服務資格的企業則進行嚴格的月度作業考評。主要考核內容包括：運輸周期、信息反饋、單證資料準確率、財務結算、貨物安全、客戶投訴等，考核標準是按照各項的完成率加權，考核結果按百分制評定。摩托羅拉根據這些考核分數值確定其服務質量，并與合同以及業務量掛鉤，如果分數值在98分以上，屬于優秀服務商,增加其業務量；如果分數值在94分到98分之間，屬于合格服務商,需進一步改進；如果分數值在93分以下，會自動解除合同。同時針對生產線和客戶的不同需求情況，摩托羅拉還要求物流服務商提供多種服務。對運輸周期的考評，有兩種最典型的方式：其一是標準服務，滿足標準時限；另一種是應急快速服務，滿足生產線和客戶的緊急需求。在對服務商的考評過程中,物流服務商的急貨處理能力也是摩托羅拉重要的考核指標。

　　4.物流業務量分配遵循“80/20”原則。

　　摩托羅拉的物流業務量首先按全球大區進行劃分，每個區域的物流業務量按80%和20%合同量分配，即在招標中，服務與價格比較好的物流公司可以得到80%的業務量，位于其次的物流服務公司得到20%的業務量。“80/20”原則包含有兩層含義:一是那些優秀的物流服務公司可以獲得更多的業務量，從而確保對摩托羅拉的物流服務及時到位；二是如果80%的貨物由于某些原因不能及時到達生產線，還有20%的貨物來補充，有效地避免生產線因缺貨而停滯，確保生產的順利進行。同時，也創造了一個公平競爭的環境，如果處理80%業務量的貨代公司服務考核不達標，按照合同就會減少以后的業務量，而處理20%業務量的貨代公司如果服務質量不錯也有機會去獲取更多的業務合同。同時，保持某些重要線路上有兩家服務商同時操作，可以避免因某種原因某一家服務商不能提供服務時，另外一家可以迅速接管整個業務，從而避免風險。

　　從小處著手抓運輸成本

　　在生產制造業的物流管理中，運輸成本的管理是最重要的一個環節。張東風先生說，摩托羅拉對運輸成本管理有自己獨到的做法，那就是“從大處著眼，小處著手”。

　　在國內端業務方面，盡管目前受到燃油價格上漲、航班航線等因素的影響，但是摩托羅拉的運輸成本每年仍有15%的下降幅度。之所以如此，出自以下兩個原因：

　　首先，摩托羅拉不是一味地壓低運價，而是與物流服務商共同研究如何整合資源來降低生產成本和運輸成本。比如，通過改變產品包裝模數與包裝方式，提高包裝內的貨物量，降低了單位產品的運輸成本。又如，根據國內業務發展的需要，改變運輸方式。以前送往上海的貨物，一般采取空運方式，現在由于高速公路的發展相對比較完善,因此在滿足時限和保證服務的前提下改為公路運輸。手機充電器、ＰＣＢ板等零部件的供應商多數在南方地區，這些產品對運輸條件要求不太嚴格，通常采用鐵路運輸，從而有效地降低了運輸成本。另外，隨著我國社會經濟的發展，貨源比較充足。比如在上海地區負責摩托羅拉零部件、產品運輸的物流服務公司，他們可以做到即使摩托羅拉的產品沒有滿載，他們也可以協調眾多貨主的貨源，并開辟班車運輸，將過去的零擔運輸改為整車運輸，從而大大降低了運輸成本。

　　其次，將給每個城市分銷商倉庫配貨轉變為向3個配送中心配貨。過去，摩托羅拉將每個分銷商的訂單貨物直接發往該分銷商的倉庫。經常發生的情況是，各種型號的產品在全國各地的銷售情況不同，這就造成經銷商的實際銷量與訂貨時的預期值有較大差異，有些分銷商的貨已銷售完又繼續訂貨；而有些分銷商的貨銷售較慢，擁有部分庫存。在這種情況下，總分銷商需要在各地分銷商之間進行產品調劑，以避免在推出新型號手機時舊型號產品在某個分銷商處過多地壓貨。這樣，在調劑余缺的過程中就產生了額外的物流費用。

　　從2002年開始，摩托羅拉協同總分銷商分別在北京、深圳、上海各建了1個物流庫，并將流程改為：摩托羅拉將產品發到3個物流庫，各分銷商從就近的物流庫取貨，總分銷商調劑產品只在3個物流庫之間進行，減少了全國范圍內的多點對多點的配送運輸，從而降低了許多不必要的運輸費用。另一方面，貨物集中運輸也減少了運費，摩托羅拉將節省下來的費用中的一部分作為補貼返還給分銷商，提高了分銷商與摩托羅拉業務配合的積極性。

　　在國際端業務中，由于手機產品更新換代比較快，不適合海運方式，摩托羅拉主要采用空運方式。在美國的德克薩斯，摩托羅拉建有自己的配送中心，天津工廠生產的產品（如裸機、電池、充電器等）都是通過空運進行，但是由于從美洲地區回程的貨物較少，造成整個航運業運力不平衡。為了解決這個問題，摩托羅拉與航空公司、物流服務公司三方簽訂了運輸合作協議：摩托羅拉提供貨源，航空公司提供艙位，貨代公司保證運輸正常以及運價穩定，這樣，不僅滿足了摩托羅拉的業務發展需要，也使合作各方都能獲得穩定的收益，從而達到“多贏”的目的。

　　建立數字化物流系統

　　對于手機產品來說，市場對手機供應商的要求很多，其中價格合理、技術含量高占了很大的比重，再有就是交貨周期短。也正是基于這樣的要求，供應商必須實行規模化采購與生產，不斷推出新產品，并設計好非常有效的經銷網絡。全球采購、本地化生產是摩托羅拉目前的基本運作模式，上百個型號、幾萬種原材料的管理依賴于一套完整的管理系統。

　　摩托羅拉手機廠的ERP項目于1999年底啟動，包含了原材料采購、材料管理、計劃管理（其中包含銷售計劃、制造計劃、生產調度等）、銷售管理、質量管理、生產系統、協同制造、成本管理等各個方面的應用模塊，并與天津生產廠原有的產品數據管理、產品研發、工程管理、倉儲管理(包括VMI)等相關系統進行了連接。比如，全球任何一個國家或地區的訂單信息進入系統后，計劃部門可以通過系統中預設的和更新的企業當前的生產能力、原材料配額情況等各種資源狀況，迅速回饋給客戶一個交貨計劃，同時，根據客戶訂單的要求對比庫存信息，進行相應的原材料采購，配備生產線和人員，制定相應的生產計劃。由于全球采用統一的系統，彼此間的生產和制造計劃還可以進行相互協調。

　　目前，摩托羅拉手機廠的倉庫由幾個部分組成。一個是原料庫，設在天津港保稅區，采用了較為先進的供應商ＨＵＢ管理模式。由于全球供應商都與HUB相聯網，供應商可以根據與摩托羅拉的計劃共享系統（Ｓchedulesharing）來管理庫存（VMI），庫存狀況非常透明。另一部分是成品庫，由物流服務商管理。摩托羅拉自己的倉庫設在工廠里。現在，摩托羅拉的生產量已經是過去的4倍，但庫存只有過去的1/3，大約30多家大的零部件供應商在天津工廠的周邊地區設有工廠或倉庫，摩托羅拉每天將原料、零部件需求計劃提供給這些供應商，供應商每天實行4次送貨，真正地實現了JIT（Just-in-time）生產。

　　數字化物流系統不僅支撐了整個生產，也為其他業務打開了突破口。在國際端業務中涉及到海關問題。由于海關的工作時間目前不可能像制造企業那樣全年365天、每天24小時連續運轉，摩托羅拉為了保證生產線原料及時供應，保證生產線的穩定運轉，一方面密切配合海關各項工作，嚴格遵守國家的制度，為企業創造良好的誠信度；另一方面，摩托羅拉從內部管理著手，做到業務程序完善、專業化，單證齊全，單據的格式、數字準確，積極與海關的工作相配合，從而縮短因單證問題所造成的清關延誤。2003年7月，摩托羅拉的電子賬冊與海關正式聯網，將自己的原材料與成品進出口業務對海關透明，這一方面有助于海關對企業實行監管，從根本上在海關樹立誠信度；同時，它還提高了保稅工廠的保稅核銷工作效率，過去需要2個月完成的工作現在僅需24小時即可完成。各項工作的到位、準確，使摩托羅拉自海關實行分級制度以來，在海關的誠信級別中一直處最高級（AA級）。由于擁有很高的誠信度和規范化的作業，摩托羅拉在通關方面做到節假日都可放行，保證了生產的正常運轉。

　　下一步，摩托羅拉的計劃是使物流系統的整體運作更趨于全球化、數字化和平臺化，真正地實現無紙化物流；加大物流系統平臺化發展，進一步實現物流資源整合，信息共享和服務共享將使摩托羅拉的物流成本更具有競爭力。