2003年7月30日，杭州毛絨玩具公司的鐘林翔抱著一大袋毛絨絨的玩具西裝革履地出發了。他出門打了一輛的士，在上海世貿商城下車的一瞬間，一股令人窒息的熱浪使頭上的汗一下子爆了出來。
    看著周圍像他一樣，或正裝、或簡裝、或便裝，扛著、夾著、提著、拖著各類各類文件包、公文袋、行李箱的匆匆人群，他不由自主地想起茅盾小說里《多收了三五斗》里的場景。
    其實作為公司的高級銷售經理，這種天氣完全可以躲在涼爽的辦公室打幾個電話解決工作，不過今天他參加的“跨國采購洽談會”上有70多家跨國采購商一齊露面，這些平時需要花上一番功夫才能見到的全球500強跨國公司采購經理匯聚世貿商城，實在是一種讓他無法抗拒的誘惑。
    同樣和他一樣勤快的還有來自國內28個省、市、自治區的3000多家企業的銷售人員，他們甚至是他們背后的老板都抱著同樣的心理——與跨國公司握手，攀上全球供應鏈。
    然而，他們知道這并不是一個容易完成的任務。雖然這次洽談會的主辦方，上海市人民政府對外經濟貿易委員會和上海跨國采購中心有限公司一直強調“這次的洽談會首次采用了逆向采購的方式”，即由采購商在展臺上展示自己，由供應商來挑選采購商，但鐘林翔們心里都清楚，這只是形式的不同罷了，從本質上看，誰是甲方誰是乙方根本就是明擺著的事情。
    “對這些跨國采購商下屬的眾多家供應商來說，我們不過是九牛一毛，談成了是我們的收獲，談不成對他們也沒有什么損失。說實話，我們對進入跨國公司的供應商名單并沒有過高的心理預期。”
    在鐘林翔眼中，在熱鬧非凡的洽談會場上，在本土供應商和跨國采購商之間，似乎有著一道看不見的玻璃門檻。
    找不到感覺的甲方乙方
    隨便拉來一個跨國公司CEO，問其公司的中國戰略，恐怕本地采購都是標準化答案之一。
    瑞典宜家家居集團宣稱今后3年內在華采購將從80億元人民幣提高到160億元人民幣，福特汽車在洽談會上許諾，7年內在華零配件采購將達到100億美元（其全球采購額的15%）；GE(中國)董事長兼CEO則放言，GE要在中國“買得更多”。
    來自安邦咨詢的數據顯示，僅零售業巨頭沃爾瑪每年在內地采購的金額就高達120億美元，占了美中貿易逆差的10%以上。如果沃爾瑪是個獨立國家，去年可望成為中國第八大貿易伙伴國，甚至超越了俄羅斯與英國。
    隨著“中國制造”在全球出了名，跨國公司的采購熱情正在迅速上升，但另一方面，在跨國公司的熱情背后，煩惱和問題也開始來了。
    200年的老店——美國杜邦公司在跨國采購洽談會上對記者表示，他們尋找中國供應商的過程真的很辛苦，甚至曾經通過各方收集信息，從3-4萬家篩選到100多家。這些僅搜尋成本就足以讓杜邦公司感到“郁悶”。“因為很多企業我們并不知道他們的存在，也更不知道他們是什么‘模樣’。”
    問題的一個方面。實際上，他們對國外采購商的認識也有著很大的偏差。與不少中國供應商所想象的，采購商的“猙獰面目”相反，今天不少跨國公司正在努力顯示出“和藹可親”的形象。“其實我們的要求并不是外界說的那么嚴，我們更注重的是供應商的發展潛力和‘天分’，把門檻設那么高誰還敢來？再說，進入我們的采購圈子我們是會花精力培養的。”一位跨國公司的工作人員聳聳肩說道。
    正大集團下屬的易初蓮花連鎖超市副總裁羅家順更是表示，為了實現自己未來在中國內陸省份的開店擴張計劃，自己愿意與更多的本地供應商結成戰略伙伴關系，而不是簡單的買方和賣方。
    　的確，在洽談會上，幾乎所有的跨國公司一開始都只對供應商問三個問題：（1）企業ISO9000認證；（2）產品質量保證；（3）國際采購的經驗。不過，雖然只有3個標準，但是有很多的供應商根本沒有這方面的準備，以至于連進入采購商洽談室進行深度交流的機會都得不到。
    “更讓我意外的是，中國的供應商對于整個采購流程的理解偏差很大，他們并不知道如何去和他們的客戶談判。”一位外籍采購經理說道。“不客氣地說，有些人甚至連最基本的報價體系都不是很清楚。”
    在洽談會會場上，記者經常能看到這樣的“景觀”，很多供應商抱著大包像派送一樣，到處發放他們的樣品，并順著采購人員的話說著同樣一句話：“可以的，我們什么都能生產，我們的東西是非常便宜的。”
    “其實，在國際供應鏈的環節中，誰能做到更專業化，更細致化，那就能擁有更多的話語權，而并不是由公司的暫時的規模大小、價格或者品牌強弱所能左右的。”GE公司的全球采購經理對記者說道。
    但是，中國的許多供應商面對國際大買家的時候，卻容易“怯場”：比如一上來就大談自己產品如何價廉物美，如何能生產各種滿足跨國公司需要的產品。“這從某種程度上是降低了雙方商談的公平性，因為所有的生意都不是單一的買方市場。”GE的采購經理說,“再例如在現場考察的時候，對一個關鍵技術數據的確認，都會嚴格按照我們的要求去做，但一些不是很關鍵，卻可能會對產品的品質產生微小影響的數字，就不是有太多的人關注了。但是，后者往往體現對方是不是真正樹立了以質量為重的觀念。”
    在歷時三天的洽談會落下帷幕的時候，聲稱收獲有限的跨國采購商并不是少數，而干脆私下表示失望的企業也不是沒有。顯然，中國的供應商即便在跨國公司們如火的熱情下也無法掩飾自己的缺陷。
    “要適應跨國巨頭們的商業游戲規則，中國本土供應商要學的東西還很多。”
    家樂福公司的一位采購經理望著成堆的樣品和數百張不合格的申請表意味深長的說道。
    國際化經驗是一種資本
    “這是這兩天來收集的資料”，伊萊克斯的集團采購部主管孫文靜指著身邊的滿滿兩袋的資料說，“原先約了50多家供應商見面，但在會場上來140多家供應商，這還只是一天的量，根本就忙不過來。”
    伊萊克斯并不是最“火”的采購商，沃爾瑪干脆就在顯著貼出了“僅限預約供應商”的小告示。許多供應商告訴記者，“沃爾瑪很少在這種場合出現，要進入他們的采購名單機會不是很多。”
    于是，連續3天的會展中，每天都在重復一件有趣的事情——早上9：20分，開展的時間剛過，消費品展區中沃爾瑪展廳就會有人排隊了。不一會兒，中國的供應商們便里三層外三層地將沃爾瑪的展臺連著旁邊的過道都塞滿，大家或蹲坐在地上、或靠在墻邊，用英文認真地填寫沃爾瑪事先準備好的表格……
    來自福建省莆田市的集友藝術畫框有限公司的劉國泰，為了這次大會，著實動了一番腦子。作為小公司的老板，劉國泰非常在意的是他賣出去的貨款能不能及時收回，他的現金流能不能轉動起來。理由很簡單，企業里1000多工人的工資、公司的運營，都需要快速流動的現金支撐。
    國內很多大賣場、連鎖店，有一個不成文的規定，就是當月的銷售不可能當月結清，一般要滯后3個月左右的時間，而且根據地區的不同時間還可能會更長，這樣，對于供應商來說，這三個月的銷售他是拿不到一分錢的。
    而如果進入了跨國公司的全球采購環節，劉國泰就不會天天擔心回款問題了。“與家樂福、沃爾瑪這樣的企業做生意，價錢可能低點，但是周轉的快呀。對于我們這樣的企業來說，你可不知道現金有多么重要。”劉國泰表示，這次來上海，是下定決心在國際采購上搞出點名堂才會回去。
    第一天，劉國泰派了3－4個業務員進場，開始按地區和各方的采購商見面，了解情況，首先和這里所有的采購商都見個面，掛上號，以了解各方不同的游戲規則和要求。第二天，經過挑選后，有一些對他們而言綜合情況相對較好的采購商，再次重點進行了解，這時是由劉國泰的助理出面，理由是她對各方面的情況會了解得比其他人多一點，也能有進一步的決策權，對會場上的情況進行評價。第三天，劉國泰親自過來了，他的主要目的就是沃爾瑪，因為從這兩天收集的信息來看，和沃爾瑪之間談成的可能行最高，所以劉國泰想集中精力，“只要能和一家有比較好的接觸，目的就達到了。”劉國泰說。
    而對很多像劉國泰一樣的供應商來說，也許與跨國巨頭們一開始都不會簽訂太大的合同，但是，經過第一回的合作之后，他們相信肯定會有第二回、第三回的合作。
    參與跨國采購的最初沖動，可能是實現“賺取外匯的夢想。”，但是，通過跨國公司的全球供應鏈，借助這張“網”，可以以戰略伙伴的身份與供應鏈上中下游企業之間建立戰略聯盟，將企業資源和影響力擴展至全球，這可能是更長遠的打算。從這個角度來看，第一筆跨國生意是否賺錢，反而變得不重要了。
    對于劉國泰來說，他的優勢就在于曾有過國際貿易的經驗，他的公司在5年前和一家美國公司開始了跨國貿易，由于對方的采購量不是很高，因此劉從中獲取的利潤也不算豐厚，但劉國泰認為，其最大的收獲是獲得了第一手的跨國貿易經驗。
    這個經驗也許是其最大的資本。當劉國泰離開會場的時候他幾乎掩飾不住自己的興奮，“成功的機率很高，我想是90%”，走出兩步后他又補上一句“也許是95%呢。”
    玻璃門檻就在細節之中
    沃爾瑪無疑是本次洽談會的“當紅小生”，但是也是最“嚴酷”的一個Buyer，其可以同時容納12組人員進行洽談的洽談室是所有廠商中最大的，但也往往是最清靜的。因為這里的上座率幾乎從來沒有到過一半，甚至經常幾個小時才進去一兩個洽談對象。以至于那些幾乎像是排隊等待“簽證”一樣的供應商們，在看到有人進入洽談室，都會羨慕得議論紛紛。
    一般而言，要成為沃爾瑪的供應商要經過以下幾個環節：會議開始之前，采購商們紛紛將各自的采購意向在網上張榜公布，而相關的供應商只要登錄到網上填寫資料。進行初試。將有高達2/3的供應商被淘汰，而剩下的1/3中，可以進行實地考察階段。這又要刷下一大批“含水分的供應商”，最后只要如果剩下1/10符合要求的，沃爾瑪的目的就達到了；而這1/10當中，未來可以作為長期合作對象的，可能只有1－2家。
    參加展會的供應商中，多的是提著是各種玩具、衣服、小配件、電子原件等的中小企業，“中國制造”似乎更多的還是停留在了低成本、低科技含量的水平上，產品的同質化很嚴重，最后比較的只能是質量管理水平和國際化的經驗。而在這方面可以讓沃爾瑪滿意的企業實在不多。
    不過，一位業內人士認為，快速消費品的采購主要是跨國零售商。對于這些大賣場而言，三、五千種商品中短缺一、兩件商品，并不會構成太大的麻煩，從這些采購商的角度出發，進入采購圈子很難，而一旦進入了，具體的要求則會松一點。所以，其對供應商的考察主要在前期。
    而工業品的采購則相反，采購的目的一般是企業完成一個加工的環節。一輛汽車的幾千個零件中，只要是有一個短缺或者有質量問題，那汽車就不能下線，只能是半成品。哪怕只是少一個螺絲，價值幾十萬的汽車就無法銷售。所以，工業品的采購商更會處處在細節上要求自己的供應商，合作過程中的每時每刻都在考察供應商。
    這種“后期的嚴格”也就很好解釋為什么在會場上，另一個展區——工業品區相對沒有消費品區熱鬧。這里雖然集中著杜邦、通用汽車等國際大腕，但門前的稀稀落落人和同對面的消費品展區相比就顯得有點冷清。顯然，中國供應商中有技術、有管理的企業還是太少了。
    章軍是來自深圳的電子原件供應商，一直負責和相關的跨國公司洽談采購業務，他介紹說，對工業品而言，挑選供應商可以用“嚴酷”來形容，事前同樣會經過類似消費品的網上篩選、預約登記等，但各種現場資料很少能當場就認真看過，回去后這一道清理工作可能還要持續1－2個星期，再從中挑選出符合條件的供應商。
    這還沒有完，其后還有價格水平、價格歷史、收貨質量水平、質量稽核水平、客戶投訴/退貨水平、交貨準時度、交貨數量準確性、運輸方式遵守度、運輸日期確認的準時度等等諸多專業指標的考察，很多時候還會對供應商的上游供應商進行評估，因為他們有理由相信，這也會對能否長期、穩定、準確地提供要求的產品產生一定的影響。
    另外，國內企業的綜合管理水平也是跨國公司考察的重點之一，比如企業的用工情況，企業的管理制度和企業文化，工作環境等等。相比以往國內的客戶，跨國采購商似乎特別關注企業的整體管理質量，比如工廠是否雇傭了低于當地法定最低工作年齡的工人；工廠管理層有沒有明確的意愿去改善在評估過程中發現的重要問題；工廠是否有意地違反當地和國家環保法規等等。
    最后，采購商終于來實地驗廠了。這個時候，他們會首先看工人而不是設備、場地，他們甚至會要求看工人的身份證，親自與工人談一些制作流程、制作技術問題。他們還要檢察企業是否替員工繳齊了養老保險？生產線是否先進？消防設施是不是齊全？車間過道夠不夠寬敞？有沒有工人飲水處？食堂環境如何？廁所是不是干凈？等等。
    跨國采購商似乎特別注重細節，他們認為許多外在細節因素都會影響產品的品質，甚至本身就是產品品質的一部分。“尤其是廁所，廁所不好，我們就認為管理有問題。”一位跨國采購經理說。
    要攀上全球供應鏈首先要從工廠衛生間的清潔做起，而這并不是聳人聽聞的笑話。實際上，每年絆倒在這種玻璃門檻上的中國企業比跨過去的企業要多得多。