盧立新說：“盡管現在同時擁有了3PL和4PL，但2004年3PL會是安得的主要發展方向，至少以后5年內都是。”
    2003年發生在安得與美的之間的一件大事是，安得謀求與美的的二次整合。
    據說，這是一個雙方幾乎同時表達出來的愿望。美的希望將各個部門的物流進行整合，而安得從專業的角度看到了這一需求。從安得的成長背景來看，似乎沒有比它更適合從事這項整合任務的公司了，無論是從對美的各事業部運作方式的了解還是彼此合作根基的深厚程度，其他機構都無出其右。
    盡管當時安得對能否拿下美的這個項目并無把握，但美的最終還是把這個項目交給了安得。2003年8月，安得把美的各事業部的物流負責人召集起來，開始探討在物流成本已經降低的情況下，如何讓物流做得更有效率。現在，該項目正在推進過程中。
    安得橫空出世
    從一開始，安得物流就與著名家電企業美的集團淵源深厚。
    在前幾天家電企業血雨腥風的價格鏖戰中，眾多家電企業都充當過“價格殺手”的角色，美的也不例外。最后成功殺出一條血路的原因，除了它專業的品質控制和高人一籌的市場運作之外，較早引入第三方物流、強化供應鏈管理是其致勝法寶。充當這一關鍵角色的，就是安得物流。
    1997年以前，美的在內部設立儲運科，負責美的貨物在全國的統一調撥、運輸和存放。那時的儲運科管理著40多號人馬，所有運輸車輛都自己購置，養著30多個司機。
    除運輸外，更突出的物流問題還是在倉儲環節。分布在全國各地的倉庫，要么交給經銷商管理，要么由美的與經銷商共同管理，貨物管理混亂，庫存量與銷售需要量銜接差，物流成本也難以控制。
    為從流程上理順物流管理，1997年美的改制，減少儲運科的人員，把運輸車輛轉賣給儲運科的司機。
    美的真正將物流進行社會化、市場化運作，是從1997年下半年空調事業部向運輸供應商招標開始的。當時，空調事業部計劃科的儲運小組專門負責空調事業部的儲運業務，但儲運小組與以前集團的儲運科不同，自己并沒有儲運資源，只是負責儲運的計劃和監督計劃的執行，實際的執行由物流供應商來完成。
    而在1998年，中國家電行業的競爭非常激烈，價格戰如火如荼，家電企業對成本的控制越來越嚴格，在生產環節對采購的成本控制已經達到比較高的水平，要提高競爭力，只有在物流上打主意。
    投身價格戰的美的，當時也不例外，其在生產、銷售等方面的成本控制已經接近極限，唯有選擇物流作為新的突破口。1999年，在美的為了降低物流成本頭疼不已的時候，國際知名管理咨詢機構美國普華永道為它開出了藥方。
    美的各事業部以前在物流方面一直是各自為政，不能實現資源共享，造成很大浪費，針對這個問題，普華永道為美的物流制定了“三化”改進方向：標準化、專業化、信息化。順沿此方向，物流改進可在兩個層面進行，即在事業部層面供應鏈的全面整合改進，或是在集團層面的物流整合。
    普華永道認為，從美的集團當時的情況分析，集團層面的物流整合應是當務之急，并提出了近期、中期、遠期的改進目標和策略。2000年，美的的管理層最終統一了意見：決定選擇自己建立一個商業化運作的物流公司。
    安得物流應運而生。
    保證金制度
    安得物流緊接著開始了全國布點的工作。
    安得副總經理盧立新說：“不同的物流服務對網絡的要求是不同的。剛開始的時候，我們大部分做的是總干線運輸的服務，對網絡的要求不是很高。但后來，我們發展倉儲配送及一體化業務之后，對網絡的要求就提高了。”
    2000年下半年到2001年上半年，安得提出網絡概念，通過地網和天網，也就是信息系統和地面布點，為有全國需求的大中型制造企業服務。
    母公司美的集團出手相助是安得建網的關鍵助力。美的集團將自己原來控制的倉庫直接交給安得管理，使安得輕而易舉就獲得其競爭對手夢寐以求的分布于全國的實體網絡。
    目前安得自有倉庫面積近30萬平方米，管理的倉庫面積達到60萬平方米，100多個倉庫分布于全國68個大中城市。安得總經理蔣波認為，就倉庫規模而言，只有海爾物流和中國儲運、商業儲運可與安得媲美，但前者屬于內部物流，后兩者的倉庫則分屬各地的子公司。
    當時國內具有這樣實力的企業并不多，全國布點走得較早的寶供當時在全國有二三十個網點，海爾也在全國搭建了40多個網點。2000年底2001年初，安得物流在全國形成了40多個網點。盧立新認為，安得可以為客戶提供全國一體化的服務了。
    安得成立時，美的集團給它定下了兩大目標，一是提高美的自身的物流效率，降低美的的物流成本；二是安得在我國快速發展的現代第三方物流行業中成為領先者，為股東帶來合理的投資回報。這是非常明確的“不可能的任務”。
    除了投資方和安得自己，沒多少人看好它。
    一個外部股東的加入，就成了安得取信于市場的第一步。這是與美的長期合作的一家蕪湖私營貿易公司，持有安得30％的股份，余下70%的股權歸美的。
    安得就此開始踩上市場的平衡木，小心翼翼地向美的以外的客戶推銷自己。
    但開局的氣氛很不讓人鼓舞。蔣波說，這幾年對物流的大力推介，讓企業決策層終于“開竅”了：“物流”是可以“降低運輸倉儲價格”的，至于“物流是第三利潤源”，直截了當的理解就是“降低第三方物流企業的利潤”。泡在轉眼間突然冒出來的幾萬家“物流”公司堆里，安得和重漆一塊招牌的運輸倉儲企業看起來并無特別之處。
    安得的強項是做家電物流，但脫胎于美的集團的“身世”在開拓市場時卻成了一種“原罪”：很多家電企業本身就是美的的競爭對手，如果選擇安得為其提供物流服務，不就等于把自己的庫房大門向美的敞開了么？
    這也是從第一方物流向第三方物流轉型過程中最難突破的一個瓶頸。安得建立信用的一大努力，就是推出“保證金制度”。安得在提供物流時，向貨主企業交納一定數額的保證金，如果安得違約泄密，就扣保證金，甚至停止合作。
    但這個問題也并非特別可怕，因為美的如果要了解銷售量方面的情況，渠道非常多。另一個考慮是，與泄露商業秘密相比，服務質量的穩定可靠更重要，如果物流服務出了差錯，很可能是致命的。安得在為該公司建全國第一個區域配送中心時，始終按照一個標準執行，未曾偷工減料，也讓客戶感到很滿意。
    為了保護客戶的利益，安得還與廣州一家家電銷售企業簽訂了排他性協議，在廣州只為這家企業提供BtoB和BtoC配送服務，不能為這家企業的競爭對手提供同類的服務。
    沒有過不去的火焰山。客戶的信任建立起來后，安得的努力很快獲得了回報，營業收入從第一年的1個億增長到了三年后的近3億元。來自美的的收入占安得營業收入的比重已由2000年的90%下降到了現在的50%，安得爭取今年將這個比例降到30%。
    現在安得的主要客戶除了美的以外，還有TCL、伊萊克斯空調、熊貓、康佳等，非家電行業的有伊利牛奶。家電物流仍是安得的主要業務，占了60%多。現在美的還是安得最大的客戶，2003年占安得業務的42%。
    4PL神來一筆
    接下來的關鍵一步是安得供應鏈技術有限公司的成立。
    2002到2003年間，市場上物流公司遍地開花，許多貨主企業在物流外包問題上徘徊不定。盧立新的說法是“當時整個市場都比較迷茫”。
    原本安得提出從運作促集成，也就是通過物流業務的運作，慢慢各戶的業務攬過來，再由安得對之優化集成。但正是在這種市場迷茫狀態下，安得發現，這種模式在國內客戶這種試探、徘徊的心理下不容易成功。于是當時安得就想成立這樣一個技術公司，從物流規劃著手，再配上良好的運作，達到為客戶提高服務和降低成本的目的。
    注冊資金僅為160萬人民幣的“安得供應鏈技術有限公司”甫一亮相，就在華南物流界引起強烈反響。其業務定在“為客戶提供高端服務”的“第四方物流（4PL）”，這在國內物流業尚屬首次。
    “我們進入這一全新行業并不是想要分錢。”威尚集團老總趙勇強調，“我們要進入的是一個產業鏈，通過安得物流三年以來的運行經驗，我們對物流產業的前景有一定把握，新公司的目的是把散落在各地的存貯資源用現代化的技術整合起來。”威尚集團全稱為威尚科技產業發展集團，為美的集團旗下企業集團，而安得物流公司則歸屬其旗下。
    新成立的供應鏈技術公司從形式上是安得物流的一個子公司，在經營上卻相對獨立。新公司主要為不具備全方位服務的第三方物流公司提供技術平臺，核心業務覆蓋物流審計、物流規劃、物流顧問、系統實施及物流培訓等方面。
    安得物流公司副總經理盧立新出任安得供應鏈技術公司總經理，他這么描述這家新公司。“我們將這家公司定位為4PL，但他與一般意義上提出的4PL有一些區別，供應鏈技術公司與安得物流分開獨立經營，供應鏈技術更傾向于咨詢公司，就是為企業開藥方的。至于具體業務最后由哪一家第三方物流公司做，由客戶決定。如果選擇了安得物流，我們就把之前做咨詢的錢免了，只收物流業務的費用。”
    對于這樣的一個新興公司，會有多大的市場盧立新自己也說不清楚。只是他感覺，“市場已經到了建立高端團隊的時候了”。國內企業對這種第四方物流公司迅速作出了反應，有物流經理認為，現在很多國內企業都需要一個解決方案，相對于幾千萬的項目費，付給這種技術公司的的10多萬只是九牛一毛。
    據盧立新說，目前安得供應鏈技術公司的業務開展得不錯，對安得物流的助力也不小。2003年安得物流的業務量增長了50%，技術公司功不可沒，技術公司的業務有一半左右都交給安得做了。
    在剛開始的2004年，盧立新說他仍會把安得物流公司做為自己的工作重點，并且這種作法在未來5年都不會變化。今年安得物流打算重點發展家電以外的行業，業務重點放在倉儲配送上面，重點客戶對象則來自于日用品、汽車配件和新型建材方面。這是安得通過最新的市場調研得出來的結論。
    記者周應