文／崔鵬
    這家公司依靠什么樣的法寶使得在保持變革和業績增長的同時，仍能贏得員工的忠誠和熱愛？
    吳信翰是那種標準的UPS高級經理人。
    吳有好幾套西裝和襯衫作搭配，但它們都是藍黑色系的，再加上左領上佩帶的巧克力色的UPS徽章，倒很像是一個奧委會官員。他是1994年在臺灣以工業工程部主管的身份加入UPS的，雖然他在加入之前就在一家航空公司工作，但在這家碩大無朋的美國企業上崗之前，還是經過了兩個月的培訓才拿到了密密麻麻寫滿崗位職責的員工手冊。UPS對高級管理人員的著裝并沒有具體要求，但在那時候的培訓中，UPS關于著裝的指導讓吳信翰感到非常"受用"，所以這種品位一直保留了下來。
    需要滿天飛的經理人
    幾乎是同時，1994年的UPS也開始了它的大變革時代。
    在1990年代中后期，由于遭到美國另一家成功的快遞公司--聯邦快遞--的競爭，UPS的公司理念由強調效率轉向讓客戶滿意。雖然其業務核心還是以分配快遞貨物和提供相關的信息為主，但那時UPS已開始探索新的更有誘惑力的業務渠道。UPS當時的管理層認為，公司托運以及對貨物跟蹤服務的能力已經足夠推動國際貿易的前進，而且能促進三種力量--貨物、資訊以及資本組成合動力。為了實現提供新服務的夢想，UPS開始策略性地收購現有公司，并建立前所未有的新公司類型。
    UPS經過收購和創新，企圖以新的方法來服務客戶。UPS用自認為最有特色和效率的供應鏈解決方案，來為他們的客戶服務。1995年，UPS組成UPSLogisticsGroup，提供全球供應鏈管理解決方案并能依據客戶個別需要提供咨詢服務。這一年，UPS收購了SonicAir公司，使UPS成為第一家可以提供當天、"下一航班運送"服務并保證隔夜早上8點派送的公司。1998年，成立UPSCapital，并本著提供整合金融產品與服務選單之使命，讓客戶擴展其商務。
    1999年11月10日，UPS第一次向外公開發放其股票。此舉讓UPS公司能利用公開交易證券在全球重要市場完成策略并購，實力得到進一步加強。UPS客戶越來越要求指定此專門技術，最后導致UPS供應鏈解決方案的形成。UPS供應鏈解決方案是一個有效率的組織，其提供物流支援、金融服務、郵寄服務和咨詢，以加強客戶企業效能及增進其全球供應鏈。這些措施使得UPS在世界各地200多個國家與地區提供形形色色的服務，實現貨物、咨詢與貨款流程自動化。
    繁雜的業務范圍和廣闊的經濟地理疆域使得成為UPS的高級經理成為一件難事，就像UPS的國際總裁大衛·艾博尼所說的："他們首先要具備的才能是，他們要隨時適應在全世界旅行，并迅速地調整時差。"
    干掉空降兵
    話題又回到吳信翰。
    吳信翰根據UPS的管理層輪崗制度，在臺灣UPS的工業工程部做了主任，在進出口運轉部作經理而后又回到工業工程部做經理。1999年UPS在美國上市時，吳信翰也迎來了自己的機會。在一次談話中公司給吳提出了兩條道路，一條是按著他的職業發展規劃繼續干老本行，在新加坡UPS做工業工程部經理，而另一個更具挑戰性和誘惑力的規劃是在新加坡UPS關務部作總監，吳信翰選擇了后者。
    吳信翰的選擇應該說是冒險的，因為學機械工程出身的他，在此前對關務幾乎一無所知，但在UPS，他的冒險成本被降到很低，因為即使他不能勝任關務總監這一職務，他也會被同級調動，而被降級調動的幾率非常小。
    "其實公司是鼓勵我們去冒一定的風險，而一個管理層人員到一個陌生的崗位對公司的負面影響也會被降到最小，因為每到一個新崗位的人都會得到非常細致的崗位說明書，而且原來的團隊也會給你最大的幫助。UPS就像一架大機器，而每個人只是其中的一個零件，只要肯學習，你就會跟著公司的速度運轉。"吳信翰非常欣喜那次超出自己職業規劃的機會，而在幾年后他就接替陳學淳成為UPS中國區總經理。
    UPS幾乎對每個員工都會有一個關于其職業成長道路的規劃，特別是對管理層人員，公司會根據其在一到兩年間的任職情況作出下一個階段職業規劃。這些職業規劃的制定者是被規劃人的直屬上司，他們根據每年從各種渠道收集到的對被規劃人的意見反饋而作出判斷。偶爾，一些成績優異者會得到像吳信翰一樣做選擇的機會。而全球UPS員工的職業規劃在公司內部來說是個絕密信息，通常員工叫它作"寶庫"。而看守這個寶庫的是一個特殊團隊，他們對于UPS員工來說，頗有點像電影"黑衣人"中的吉米·瓊斯所扮演的"K"或者"Z"。
    從某個角度講，吳信翰是很幸運的，這不光指他獲得了計劃外的發展，更重要的是他晉升得比較早。麥克·埃斯丘，這個長的很像中國長跑教練馬俊仁的UPSCEO雖然比馬俊仁平易近人得多，但對手下的經理要求卻更加嚴格。他認為UPS晉升一個經理，這個人起碼要在7個不同的崗位上干過，而且最好是在不同的國家和地區。因為，有這樣豐富管理經驗和熟悉不同的文化背景才能為公司的決策提出更有水準、更直接的建議。在新經理上任時，埃斯丘還會把一本UPS的"傅雷家書"放在他的桌子上，那上邊記錄著埃斯丘以前8任CEO的語錄，埃斯丘希望每個經理都對UPS的企業文化有精準的認識，因為他們"每個人對UPS都至關重要"。
    為了讓員工的思想和公司的變化達到同步，UPS可以說不惜血本，在1996年業務大轉型期間，埃斯丘的前任凱西決定拿出4.5億美元用于當年的員工培訓，而UPS一般一個財年的培訓費用也只在3億美元左右。這些都超過了中國整個航空業利潤的兩倍。
    正是因為內部縝密的培訓和職業規劃制度，在UPS很少有高層的"空降兵"出現，即使是像吳信翰這樣的老員工也表示沒有聽說過。
    不忽略每一個員工
    截止目前，UPS已經擁有35.7萬人的員工隊伍。UPS提出在2007年前，希望把工傷水平控制在3.2起/20萬工作小時，這個數據比2002年降低了49%。UPS為了達到這一目標，還在公司內部建立了安全委員會。通過生產培訓和技術改進，UPS貨運車事故由2002年的每10萬人小時17.7起減低到15.2起。這種對員工生產安全性的關注很大程度上依賴于UPS的信息溝通制度和工會的作用。
    在UPS經理辦公區的所有房門，除非是廁所，都是敞開的，"OPENTHEDOOR"的條款甚至寫入了公司章程。這并不是因為工作區的空氣不好，而是為了讓有需要溝通的員工進經理辦公室更方便，甚至包括歡迎越過直接上司來反映問題的員工。
    一般來說，在UPS，直接上司每年都要和下屬談至少兩回話，而在年底的職工會議上，總經理要出席回答員工所提出的問題，不能及時回答的要交給人力資源部備案，然后由總經理和人力資源部組成臨時工作小組，對員工提出的問題逐一解答。這種溝通和職業規劃結合起來，對建立員工的歸屬感顯然很有效，使得即使在人力資源市場比較浮躁的國家和地區，UPS的員工流失率也保持在6%以下。
    "即使是非理性的問題我也很關注，因為公司運行這么多年，理性的共性的問題已經基本解答得差不多，現在我解答的更多是個性的問題，即使在一般人看來是無理要求，我也很愿意去和提出的人談，我們不想忽略掉每一個員工。"吳信翰對《中國新時代》記者說。