豐田的生產和管理系統長期以來一直是豐田公司的核心競爭力和高效率的源泉，同時也成為國際上企業經營管理效仿的榜樣，例如，作為豐田生產管理一大特點的看板管理已被世界各地的企業所采用。如今，世界很多大型企業都在學習豐田管理模式的基礎上，建立了各自的管理系統，以試圖實現標桿超越，像通用電氣公司、福特公司、克萊斯勒公司等世界著名企業都加入了這一行列。但是，令人驚異的是，盡管豐田管理模式已為全球所認同和接受，真正成功的企業卻并不多，如今位于日本的豐田公司每天都要接受數以萬計的企業高級管理者參觀，這些參觀者將他們看到的管理方式帶到本國后，并沒有得到意想的效果，為此，很多人認為豐田管理模式的成功根源于其獨特的文化因素。但事實并非如此，例如同是日本公司的尼桑和本田卻并沒有達到豐田的標準，而豐田本身卻將其獨特的管理模式帶到了全世界，這其中的代表就是位于美國肯塔基州的豐田喬治城汽車生產廠，該廠自1988年7月開始在1300英畝的廠址上進行批量生產，年生產能力為200000輛Camry轎車，相當于以往美國從日本進口同類型轎車的總量，1991年秋天豐田美國公司引入了全新的Camry轎車，1992年該類型車的供應量為40000輛，銷售額將增加20％。新的Camry轎車屬于中等家庭車系列，占有美國所有轎車市場l／3的市場份額，價格平均為＄18500，稅前平均利潤為17％，顯然，其經營績效是十分矚目的。
   
    由此看來，豐田管理模式并不是因為其獨特的日本文化而難以為其他國家的企業所學習，之所以存在管理方法難以移植的情況，主要原因在于參觀者所看到的豐田管理模式只是其外在的東西，諸如它的活動、連接和生產流等都是較為固定、甚至死板的東西，但是，在這些看似簡單的活動和流程后面，卻蘊含著豐田公司巨大的柔性和適應性，正是這些看似簡單、卻頗具柔性的管理特點，造就了豐田公。司舉世矚目的經營業績，也使得他的柔性化生產管理方式--TPS（Toyota Production System）成為管理中的精髓，并使大規模定制模式下的敏捷產品開發和生產成為現實。以下從縱（歷史發展）、橫（管理特點）兩個方面來揭示豐田公司JIT管理的奧秘。
    一、JIT生產方式
    透視豐田生產方式，會發現三位杰出的人物：豐田佐吉、其子豐田喜一郎和一名生產工程師大野耐一。
    佐吉的兒子喜一郎于1927年完成了"即時到位"的生產思想和方法，即徹底完備各種專用工作機器和加工組裝工具，并統一它們的規格，與此同時，對零部件進行提前噴漆和輔助安裝，然后供給組裝工廠的流水作業形式，這就是后來成為"豐田生產方式"另一大支柱的"準時化生產"體系。
    喜一郎遠赴美國學習了亨利福特的生產系統。歸國時，他已經完全掌握了福特的傳送帶思想并下定決心在日本的小規模產量汽車生產中加以改造應用。喜一郎的辦法是，在裝配生產線的各工序，只在必要的時候，提供必要數量的必要零件。因此，每一道工序只是在下一道工序需要的時候，才生產所需種類和數量的零部件。生產和輸送在整條生產線上，同時協調進行，在每一工序中和不同工序間都是如此。喜一郎就這樣奠定了"just in time"（零部件應在正好的時間到達正好的位置的準時生產片）的基礎。
    除此之外，豐田于1954年在管理方面引進了一系列的全新生產方式，并在其后的發展過程中將其逐步演變成今天眾所周知的"看板方式"。這一方式實際上就是豐田喜一郎率先倡導的"Just in Time"這一理念的具體體現。
    日本汽車工業從其起步到今天經歷了一個"技術設備引進對國產化→建立規模生產體制→高度成長→工業巨大化→強化國際競爭力→出口增大對全球戰略"這樣一個過程。但是，從一開始的技術設備引進階段，日本汽車工業就沒有全部照搬美國的汽車生產方式。這其中除了當時的日本國內市場環境、勞動力以及二次世紀大戰之后資金短缺等原因以外。一個很重要的原因是，以豐田汽車公司副總裁大野耐一等人為代表，他們從一開始就意識到了，美國汽車工業的生產方式雖然已很先進，但需采取一種更靈活，更能適應市場需求的能夠提高產品競爭力的生產方式。
    在20世紀后半期，整個汽車市場進入了一個市場需求多樣化的新階段，而且對質量的要求也越來越高，隨之給制造業提出的新課題即是，如何有效地組織多品種小批量生產，否則的話，生產過剩所引起的只是設備、人員、庫存費用等一系列的浪費，從而影響到企業的競爭能力以至于生存。
    在這種歷史背景下，1953年，日本豐田公司的副總裁大野耐一綜合了單件生產和批量生產的特點和優點，創造了一種在多品種小批量混合生產條件下高質量、低消耗的生產方式即準時生產（Just In Time，簡稱JIT）。
    JIT生產方式的基本思想是"只在需要的時候，按需要的量，生產所需的產品"，也就是追求一種無庫存，或庫存達到最小的生產系統。JIT的基本思想是生產的計劃和控制及庫存的管理。
    JIT生產方式以準時生產為出發點，首先暴露出生產過量和其他方面的浪費，然后對設備、人員等進行汰淘、調整，達到降低成本、簡化計劃和提高控制的目的。在生產現場控制技術方面，JIT的基本原則是在正確的時間，生產正確數量的零件或產品，即準時生產。它將傳統生產過程中前道工序向后道工序送貨，改為后道工序根據"看板"向前道工序取貨，看板系統是JIT生產現揚控制技術的核心，但JIT不僅僅是看板管理。
    JIT的目標是徹底消除無效勞動和浪費，具體要達到以下目標：
    1．廢品量最低（零廢品）。JIT要求消除各種引起不合理的原因，在加工過程中每一工序都要求達到最好水平。
    2．庫存量最低（零庫存），JIT認為，庫存是生產系統設計不合理、生產過程不協調、生產操作不良的證明。
    3．準備時間最短（零準備時間）。準備時間長短與批量選擇相聯系，如果準備時間趨于零，準備成本也趨于零，就有可能采用極小批量。
    4．生產提前期最短。短的生產提前期與小批量相結合的系統，應變能力強，柔性好。
    5．減少零件搬運，搬運量低。零件送進搬運是非增值操作，如果能使零件和裝配件運送量減小，搬運次數減少，可以節約裝配時間，減少裝配中可能出現的問題。
    6．機器損壞低。
    7．批量小。
    為了達到上述目標，JIT對產品和生產系統設計考慮的主要原則有以下三個方面：
    1．在當個產品壽命周期已大大縮短的年代，產品設計應與市場需求相一致，在產品設計方面，應考慮到產品設計完后要便于生產。
    2．盡量采用成組技術與流程式生產。
    3．與原材料或外購件的供應者建立聯系，以達到JIT供應原材料及采購零部件的目的。
   
    在JIT方式中，試圖通過產品的合理設計，使產品易生產，易裝配，當產品范圍擴大時，即使不能減少工藝過程，也要力求不增加工藝過程，具體方法有：（1）模塊化設計；（2）設計的產品盡量使用通用件，標準件；（3）設計時應考慮易實現生產自動化。
    JIT的基礎之一是均衡化生產，即平均制造產品，使物流在各作業之間、生產線之間、工序之間、工廠之間平衡、均衡地流動。為達到均衡化，在JIT中采用月計劃、日計劃，并根據需求變化及時對計劃進行調整。
    JIT提倡采用對象專業化布局，用以減少排隊時間、運輸時間和準備時間，在工廠一級采用基于對象專業化布局，以使各批工件能在各操作間和工作間順利流動，減少通過時間；在流水線和工作中心一級采用微觀對象專業化布局和工作中心形布局，可以減少通過時間。
    JIT可以使生產資源合理利用，包括勞動力柔性和設備柔性。當市場需求波動時，要求勞動力資源也作相應調整。如需求量增加不大時，可通過適當調整具有多種技能操作者的操作來完成；當需求量降低時，可采用減少生產班次、解雇臨時工、分配多余的操作工去參加維護和維修設備。這就是勞動力柔性的含義；而設備柔性是指在產品設計時就考慮加工問題，發展多功能設備。
    JIT強調全面質量管理，目標是消除不合格品，消除可能引起不合格品的根源，并設法解決問題，JIT中還包含許多有利于提高質量的因素，如批量小、零件很快移到下工序、質量問題可以及早發現等。
    JIT生產管理方式在70年代末期從日本引入我國，長春第一汽車制造廠最先開始應用看板系統控制生產現場作業。到了1982年，第一汽車制造廠采用看板取貨的零件數，已達其生產零件總數的43％。8O年代初，中國企業管理協會組織推廣現代管理方法，看板管理被視為現代管理方法之一，在全國范圍內宣傳推廣，并為許多企業采用。
    近年來，在我國的汽車工業；電子工業、制造業等實行流水線生產的企業中應用JIT，獲得了明顯效果，例如第一汽車制造廠、第二汽車制造廠、上海大眾汽車有限公司等企業，結合廠情創造性地應用JIT，取得了豐富的經驗，創造了良好的經濟效益。
    JIT以訂單驅動，通過看板，采用拉動方式把供、產、銷緊密地銜接起來，使物資儲備，成本庫存和在制品大為減少，提高了生產效率，這一生產方式在推廣應用過程中，經過不斷發展完善，為日本汽車工業的騰飛插上了翅膀，提高了生產效率。這一生產方式亦為世界工業界所注目，被視為當今制造業中最理想且最具有生命力的新型生產系統之一。
    二、"看板"方式管理方法
    以往日本汽車生產商從各自獨立的公司那里獲得零部件，而單個企業內部的縱向聯系又顯得不夠緊密，因此為了徹底解決這個問題民主高度相互信任和尊重的基礎上，豐田公司同它們的零部件供應商建立了牢固的協作關系，這種作關系主要依靠交叉管理、相互融資、技術轉移和規定作業區來維系，所以，"看板"和"及時供應"等管理方法能在供應商中到采用。其結果合理的生產流水線的安排減少了運輸費用，使運輸中造成的損失減少到最低程度，并大幅度降低了必要的庫存作備。在"看板"制度下，很多部件一直要等到下一道工序需要前幾個小時才生產出來，免去這些庫存也就暴露了人員過多、人員不足及機器效率低等早就存在的問題，并加以糾正。以上這些管理上的變革產生的效果是驚人的，豐田汽車每售100輛因質量問題受到申訴的數量從1969年的4．5次下降到1973年的l．3次，生產效率也大為很高。
    三、TPS的管理方法與精髓
    豐田管理的一個主要思想就是在保持穩定質量的同時，能夠使生產能及時反映市場的變化，并在逐步改善提高的基礎上，最大限度地降低成本。而這種指導思想反映在豐田的發展戰略上，就表現為不盲目地進行擴張，或步其他企業的后塵，匆匆進入某一市場，而是穩扎穩打，在充分了解市場和建立起自己完整的供應體系或競爭力后，再當機立斷地進入海外市場，無論是他進入美國市場，還是后來進入亞洲，包括中國市場，都表現為這一特點。當然，豐田公司獨特的經營管理意識不僅反映在它的發展戰略上，更反映在它的日常管理上，為了全面揭示豐田的管理藝術，特別是以JIT為重要內容的TSP，下面將從4個方面來介紹他的現場作業管理，從中可以使我們對它的JIT有著更深入的了解。
    1．員工該如何工作
    豐田公司的管理思想中認為，要想實現及時化、質量穩定的生產，就必須從作業活動的細微之處抓起，把所有的工作分化為一個一個相互銜接的流程，并規定好各流程的作業內容、所處的位置、作業時間和作業績效。例如，在汽車座椅的安裝活動上，螺絲的安裝都是以同樣的順序進行，安裝的時間也是規定好的，甚至連上螺絲的扭矩也被規定得清清楚楚。這種精確的管理方法不僅僅運用在重復性的生產活動中，同時也被運用在企業的所有活動中，無論是職能型的活動，還是管理活動也都如此。這一管理方法表面上看起來非常簡單，但事實上并不是所有的企業都能做到。
    以TMM（Toyota Motor Manufacturing，U.S.A.，Inc，簡稱美國豐田汽車工廠）廠中安裝前座椅為例，操作人員被要求從紙板箱中取出4顆螺絲，然后安裝在汽車上，扭緊，然后在計算機中輸入一個代碼，以表明整個作業已經無暇疵地完成，再等待下一輛汽車的安裝。新手往往由經驗豐富的老工人手把手地教，當新手遇到任何困難和問題時，如沒有扭緊螺絲或忘記輸入代碼時，老工人就會立刻幫助他們。上述管理現象看上去并不十分復雜，但事實上并不這么簡單。如果作業現場存在大量新手時，往往會比經驗豐富的工人表現出更多的作業差異性，從而使得質量變得不穩定，如有的操作員可能先安裝前面的螺絲，再安裝后面的螺絲，而有的可能正好相反；有的先安裝好全部螺絲后再扭緊，而有的邊上螺絲邊扭緊，這種作業上的差異性必然會產生低生產率和高成本，而且更為重要的是，作業上的差異性必然阻礙相互的學習和改善。為了防止這種狀況出現，豐田公司制定了精細、完善的流程和步驟，所有員工無論新手還是經驗豐富的員工都必須遵守，并且任何偏離行為也能夠及時被發現。
    例如，前座椅的安裝被分解為7道工序，被安裝汽車在流水線上均速、順序地通過操作人員，整個工序的時間為55秒。如果一個工人在第4道工序舊裝前座椅螺絲）之前去做第6道工序（安裝后座椅螺絲），或者40秒之后還在從事第4道工序作業（一般第4道工序要求在31秒完成），這說明這個工人的作業違背了規定。為了能及時發現這種狀況并加以糾正，豐田公司精確計量了流水線通過每道工序的時間和長度，并按通過的時間和長度在作業現場標上不同顏色的作業區，如果工人在超過的作業區仍然實施上一道工序的工作，則檢測人員就能夠很容易地發現，并及時加以糾正，防止員工再出錯。除了生產作業外，其他管理工作（如人員培訓、建立新模型、更替生產線、設備遷移等）也都是按這種方法進行，像設備遷移（即將設備從一個地方搬運、安裝到另一個地方）被分解為14個活動，每個活動的內容、時間、順序也都是規定好的。
    值得指出的是，豐田公司的這種管理方法與傳統泰勒制的管理有本質區別，后者是一種由上而下的作業管理方法，不重視基層作業人員的主動性和積極性，管理上具有僵直性。而豐田管理方法則不同，它是一種由下而上的管理，各項作業流程的規定、實施和監督都是由現場作業人員通過相互討論、學習而形成的，因此，具有管理上的柔性。這樣不僅確保了作業人員的積極性，而且比泰勒制管理更能夠及時發現問題、解決問題，這也正是JIT的核心要素。具體講，在制定各項流程時，管理者不是硬性制定制度，而只是向大家提出問題，要求大家對各種問題進行探討和尋找解決的方法，通常這些問題是：這項工作該如何做？如何知道你在做正確的事？你怎樣知道產出沒有任何瑕疵？有了問題該如何處理？顯然，這些問題能促使每一位員工深入思考他所面對的工作，并通過學習將之完善。
    2．員工如何溝通和連接
    在人際溝通與聯系方面，豐田公司的管理觀念強調的是，任何溝通與連接必須是規范、直接的。首先在規范性要求方面，無論是人員、產品與服務的形式、數量、每個顧客所要求的具體條件以及提供的時間、地點等等都無一例外地要求明確，這樣在供應商與顧客之間、各流程之間就不會存在灰色地帶。例如，當一個工人需要某種零件時，供應商交付的時間都必須是確定的；同樣，當某個流程需要幫助時，必須明了誰將提供這種幫助、該如何幫助以及以什么樣的形式進行等。這里的關鍵是如何防止人們在交互式行為時所表現出來的行為上的差異性，仍然以座位安裝為例，當作業人員需要新的一盒塑料螺套時，他將以看板的形式向供應商提出要貨請求，這種薄板狀的看板上標明有零件的代碼和數量，以及供應商的地址和作業人員的姓名，在豐田公司，看板和其他設施如指示燈起到了連接供應商和顧客的紐帶作用。通過這種連接手段，任何零部件都是在必要的時間、以必要的數量傳遞給特定的作業人員。不僅如此，甚至作業小組的成員數都是按照預期問題發生的狀況、需要支持的程度以及團隊領導者所需要的技能和能力來決定的。
    豐田公司在流程連接的管理上，還有一個重要的特點，即非常強調連接的直接性。在傳統的企業中，作業現場向供應方提出要貨請求往往要經過一個媒介，即通過管理監督人員來執行，而這必然帶來時間上的延誤和責任的模糊，豐田公司認為這種管理方式所產生的結果是每個人對問題的解決相互推倭，沒有一個人承擔責任。因此，TSP規定任何請求都必須在規定的時間內解決問題。一般來講，當作業人員遇到問題需要幫助時，指定的助手必須立即響應，并在一個作業周期內解決問題。例如，如果一個工人安裝前座位需要55秒鐘，那么，對于操作人員問題的回復和解決也必須在55秒內完成，假如55秒內沒有能解決上述問題，則說明在顧客和供應之間的連接上存在著不完善的地方，例如發出的信號模糊不清、指定的助手忙不過來，或者缺乏解決問題的能力等等，通過對這些問題的再解決，不斷促使流程的規范化和柔性化。
    3．生產線該如何構建
    在豐田公司，所有生產線的構筑都必須保證產品或服務能沿著簡單、特定的線路流動，流程不能隨意變動，除非整個生產線需要重新設計，原則上產品流程不能有更改、交叉、回流等各種現象。仍以汽車座椅安裝員的工作為例，當需要更多的塑料螺栓蓋時，他向負責提供螺栓蓋的物料供應員要貨，該供應員直接再向特定的螺栓蓋工廠訂貨，與此同時，螺栓蓋工廠再將要貨請求告知工廠的運輸部門。像這樣整個流水線有機地聯系到了一起，從塑料螺栓蓋工廠、經注模公司到豐田公司形成了一個完整的供應鏈。
    這種管理的關鍵是整個生產流水線都是明確規定好的。無論是設備、作業方法、環節，還是人員都是如此，所以，如果由于某種原因造成特定的人員或特定的設備不能及時到位，則豐田公司就認為流程出現了問題，需要重新設計。
    還有一個值得指出的問題是，盡管每個產品都是沿著預先設計的流程和工藝進行生產的，但是這并不意味著每個生產流程只生產一種產品。相反，豐田公司的整個流程非常注重生產的柔性化，可以說，他要比其他任何企業都能使生產線適應多種規格產品的生產。除了生產流程外，豐田公司的服務流程設計也是如此，例如現場操作人員需要幫助時，就會有特定的人員予以支援，如果該人員仍然不能實現支持或他本身需要進一步支持時，又有一個指定的人員會出現在現場，就這樣，整個服務流程從基層操作人員到管理人員都是預先設計好的，不允許服務流程出現中斷。
   
    4．如何改進
    任何管理系統或作業流程都是不斷完善、進步和提高的，豐田公司也不例外。但是發現問題只是提高效率的第一步，只有真正的計劃和實行才能使這種愿望轉化為現實，這就涉及到如何去改變、誰來負責這種變革等問題。豐田公司在這方面會明確地告知執行者如何去做，而不是希望他們通過個人的經驗去實施提高，換句話說，任何生產行為或流程的改變都必須在一個指導者的指導下，從基層開始，按照科學的辦法來進行。
    （一）人們是如何意識去改善
    為了清晰、明了地探析豐田公司是如何促使人們意識去改善生產和作業流程的，這里以豐田集團中的一個企業--相先精機公司（Aisin Sebo）為例來加以說明。相先精機公司主要為豐田公司生產諸如動力傳動裝置這樣的復雜汽車零部件，1986年，該公司在某個工廠建立了一條新型氣墊生產線，以充分地提高勞動生產率，實施以后效果顯著，生產品種數從原來的200種增加到850種，生產能力從原來每天生產160個增加到550個，生產效率提高了1倍，他們之所以能取得這樣的效果，是與他們積極、有效的指導員工如何改善作業大有關系。原來每個員工只對他們自己的標準化作業負責，并不富有解決問題的職責。此后，公司專門派了一個指導員來指導員工的工作，告訴他們如何運用科學的辦法來改善作業流程。例如，有這么一個場景，在該工廠中有一個工作小組正在從事合理化的流程再造，以縮短特定生產線的前置時間，工作小組首先向豐田公司供應商支持中心（TSSC）的主任描述他們是采取哪些步驟生產出產品，并發現了在進行零部件轉換生產時會有什么問題，他們的針對性解決方案是什么，其結果原來的15分鐘的轉換時間，縮短到了7分半鐘，比目標值5分鐘僅僅多了1分半鐘。
    但是，衛工記的主任卻提出為什么原來5分鐘的目標不能實現，對此，工作小組的成員大吃一驚，因為在他們的努力下，前置時間整整縮短了一半。事實上，TSSC主任的問題是在提醒工作小組在合理化的過程中會不會存在忽視和遺漏的問題，從而放棄了更多、更大的改善。對TSSC主任的問題，工作小組的人員提出了各種各樣的理由，如機器的復雜性、技術困難以及設備升級的成本問題等等，對于這些理由，TSSC的主任又反問了很多問題，從而促使工作小組去深入思考那些他們認為既定事實、不可更改的觀念和做法，諸如螺絲是不是一定要四個？可不可能存在兩條線的同時轉換？生產線轉換中的各種步驟是不是一定必要？有些流程是不是能壓縮或消除？顯然，TSSC主任的問題并不是指工作小組的努力是失敗的，而是提醒他們可能沒有充分、深入地考慮各種問題和假設，并且說明預期目標沒能實現有可能存在還沒有完全規范化、模糊的地方。
    （二）誰負責改善
    在誰負責改善這個問題上，TSP將責任明確到人，一般一線工人對他們自身的工作負有不斷改進的責任，與此同時，監督者為他們提供幫助和指導。如果有時在業務流程上出現了差錯，則在指導者的幫助下共同解決問題。當變更是在大規模范圍內開展時，TSP保證建立一個改善小組，該小組包含所有與流程操作和管理相關的人員。例如，在相先精機的氣墊工廠，工廠的主管負責將生產線從3條削減為2條，他不僅僅是為這種變革提供政策和指導性的意見，同時必須監督和保證從支線到最后總裝線所有流程的順利運轉，所以，業務流程的改善是一個貫穿企業上下的工作，這樣不僅改善工作是徹底有效的，同時每個人都可以通過這種改善過程相互學習，不斷提高自身的問題解決能力。當然，在促使企業全體人員從事改善的行為時，TSP非常注重每個人的改進目標必須是明確、清晰的，從總體上看，任何流程的改善所要達到的理想目標是：
    無差錯；
    能在要求的時間傳遞；
    能適應各種要求，根據需求供應；
    能及時傳送；
    能在沒有任何原材料、人力、能源和其他資源浪費的基礎上生產；
    能在一個舒適的物質、情感和作業環境中工作。
    "豐田生產方式"由四個部分構成：Ａ：理念、方針、目標、計劃；Ｂ：體系、系統、規劃；Ｃ：技術、技能、實踐；Ｄ：道德、人材。
    到底豐田生產方式的精髓是什么？更通俗易懂的詮釋就是"讓每一個到夜市的人都能吃到熱的、新鮮的食物；顧客能等兩分鐘的決不讓他等三分鐘；不生產任何賣不出去的食物；用今天賺的錢采購明天需要的原料；時刻注意食客回味的變化并及時改進。