2001年4月1日到2日，由中國倉儲協會等單位主辦的"中國現代物流管理與技術研討會"在北京召開。會議主要議題是關于國內物流業的發展狀況、第三方物流、工業企業物流和連鎖經營與物流配送等。筆者參加了第三方物流分會場的研討交流，感覺大家普遍關注的一個問題就是如何看待廠商參與物流市場角逐。
    海爾物流現象
    會上，不少專家代表都認為生產企業參與3PL（第三方物流）的趨勢日益明顯，特別是海爾、美的、TCL等家用電器廠商。近一年來，海爾的"物流推進本部"頻頻亮相于各種場合與媒體，也成為物流業界關注的亮點。海爾自己也認為，海爾的市場鏈要求物流推進本部成為服務集團的第三方，服務對象從集團內向集團外轉移，該部門從企業物流向物流企業轉移，發展成為3PL。海爾將把物流業作為其新的經濟增長點和未來發展的核心競爭力之一。除海爾之外，其他一些生產廠商也外表明了向物流市場進軍的雄心。筆者列舉已見諸報端的一些現象和評論。
    --"在全國已經擁有60個分公司、210個經營部、8000多人銷售隊伍的康佳，很為自己龐大的銷售網驕傲。雖然為了維持這個網每年的代價是兩個億，但康佳甚至還有意利用自已龐大的銷售網絡做別人的第三方物流。"
    --"TCL集團宣布，要投入5億元人民幣，把它覆蓋全國的2萬多家家電銷售網點改造成網絡化的專業物流配送系統，現在可以先在上面送TCL的商品，以后要送各個廠家的各種產品，TCL想建一個連接互聯網和傳統商業的社會公用平臺。光TCL自己的產品，每年就可以給這個平臺提供上百億的物流。"
    --"寶潔、通用，人家哪一個跑出來喊著說要做物流？再看國內一些大型的制造企業，像海爾、TCL、美的、科龍，卻都號稱要拿出幾個億來自己做物流。他們的想法很簡單，把自己的分銷網絡改造一下就變成物流網絡，物流分銷相互支持，想得多好啊！可是一個企業的資源是有限的，你海爾在制造上做得最好，必須要達到10分；但物流不是你的核心競爭力，你在知識和資源方面都不是最好，因此能達到8分就不錯了。而3PL公司就不一樣了，能100%地專注，100%地投入，因為擁有更好的知識和經驗。"
    我們權且把國內部分廠商參與物流競爭這一具有共性的問題通稱為"海爾物流現象"。總的來看，上述論調其實最終需要解釋的是，究竟廠商應如何擺正物流在企業經營中的位置。筆者在這里談一些個人看法。
    物流是廠商的
    核心競爭力嗎？
    在當今全球化的競爭環境下，在顧客對服務、質量、價值、速度更為關注的情況下，物流必然成為更多廠商的核心競爭力之一。其實，不論是海爾自建物流體系，還是寶潔那樣外包（Outsourcing）物流，都體現出非常重視物流，只是采取的方式不一樣而已。這就好比吃飯一樣，一日三餐對誰都少不了，不過，我既可以自己在家做飯，也可以根據財力、時間等實際情況請廚師代勞，假如出差在外，同樣要吃飯，但基本上是不會自己再買鍋碗瓢盆，肯定是吃廚師做的飯了。而且，去不同的地方出差，也不會身旁總跟著個廚師，而是就地解決。但是，我必須考慮由誰為我做，做什么味道的，如果達不到我的要求怎么辦，如何使其做出的飯菜更適合我的口味。那么，對于吃飯這樣重要的事情，到底是自己做好，還是別人做好，我想，沒有絕對的答案。
    寶潔雖然把物流交給3PL公司來做，但并不等于撒手不管。寶潔的物流高水平體現在，如何在其全球經營中充分發揮物流的戰略作用；如何采取有效的物流管理方法協調運籌采購、生產與銷售；在把具體的物流作業交給3PL公司來做時，如何選擇3PL公司，并對3PL公司提供的服務進行監控。是寶潔這些大型跨國公司先進的物流管理思想與技術，提升了國內很多從傳統倉儲運輸起家的3PL公司的物流服務能力。當然，寶潔之所以愿意幫助這些3PL公司提高物流服務能力，完善物流信息系統，是為了使他們能夠更好地滿足寶潔自身經營的需要，從而能夠使寶潔的客戶更加滿意。也正是寶潔這種出色的物流管理與協調控制能力，使自身得以在全球市場競爭中游刃有余。
    那么，海爾是如何發揮物流的核心競爭力呢？我們看到，海爾成立了物流、商流、資金流和海外推進本部幾個部門；實行采購、零部件配送和成品配送的三個JIT；在青島海爾園內建造部件立體庫；完善成品分撥物流體系、反向物流體系和備件配送體系。我們也看到，海爾的物流能力在不斷得到提高，能有效地滿足其生
    產經營規模、產品銷售網絡的擴大延伸和售后服務的需要。但是，海爾是否就完全在自建物流設施網絡呢？并非如此。除了在青島由自建的立體庫取代大量外租倉，滿足生產物流及制造需要外，其在全國建立的幾十個物流配送中心，基本上租用地方倉儲企業的倉庫，運輸車輛除少部分自有外，絕大部分利用運輸企業的。對于立體庫這樣的巨額資金投入，當前哪個物流企業有實力并敢于冒險去自己興建？即使建好了，又給誰用？只有類似海爾這樣的企業能以自己的生產規模把此高額成本以規模經濟的方式進行分攤。
    物流子公司--
    企業物流管理組織的出現
    觀察近一年來對廠商從事物流的爭論，以及以海爾為代表的廠商的物流實踐，筆者感覺，作為廠商，如果自身的物流管理體制沒有進行實質性的變革的話，輕言發展3PL，未免把物流看得過于簡單化了。如果有興趣研究一下日本物流的發展歷史，不難看出，我國生產廠商的物流管理組織形式正發生的一些新的變化，類似于日本20世紀60年代后半期的"物流子公司"或"物流管理公司"的產生。那么，什么是物流子公司？它與我國廠商的傳統物流部門、3PL公司有何不同？今后的發展趨向怎樣？
    日本有人認為，物流子公司是指物流活動與總公司截然分開進行管理的子公司，即物流管理公司。物流子公司是為了執行母公司的全部或部分物流活動而設立的企業，接受母公司的投資及派來人員。
    目前國內大多數廠商都會有倉庫、運輸、裝卸搬運、采購、包裝、配送等與物流相關的部門，只是叫法不同。即使沒有這些部門，也可能分散在生產、銷售等部門中。這是我國廠商物流管理結構的最普遍形式。但是，這樣的設置卻常常使得物流活動處于附屬的角色，地位低下且不穩定，一方面機械性地、被動地、缺乏創造性地順應生產、銷售等企業認為的主要活動；一方面又經常由于生產、銷售的無計劃性或差錯，以及追求局部優化而使問題最終表面化地從執行物流活動的部門反映出來，導致物流工作人員忙于應付，物流成本過高但真正發生的物流費用支出無法明確，物流合理化與計劃性難以實現，吃力不討好，成為"麻煩的制造者"和企業的"成本中心"而非"利潤中心"，受到上級的訓斥與輕視。
    加之物流本身屬于跨職能部門的活動，即使物流受到一定重視，但在生產、銷售優先的思想在廠商中處于支配地位的環境下，在傳統組織職能權限約束和局部利益目標矛盾沖突下，物流合理化的改革與諸多良好設想很難在整個企業中推行，物流的地位也無法真正提升到與企業的生產、銷售同等重要的程度上。該方式下的企業物流只有活動，沒有管理，物流成本管理更無從談起。也正因此，許多廠商萌發了對物流活動系統化，統一管理分散在各地、各部門中的物流活動，成立物流管理組織的設想。物流思想上的"黑大陸說"與"物流冰山說"指明我們對物流的潛力并非充分認識，往往停留在表面或流于形式。所以，要想挖掘出物流冰山淹沒在水下的巨大部分，而不僅僅是水面上的冰山一角，發現物流費用的全貌，企業必須在物流管理上進行從上到下的實質性變革，而不是僅僅著眼于個別的物流活動的優化和微調。
    同樣，日本正是由于上述問題，出現了新的物流管理組織形式--物流子公司，對物流管理組織進行了強化，實行物流的集權管理。從1965年初開始，物流子公司的數量急劇增加。如20世紀70年代日本一些大型廠商設立的日電物流中心、三洋電機商品中心、東芝物流、富士物流、松下物流倉庫等等，都是物流子公司，他們有的擁有車輛和倉庫，有的與專業運輸倉儲企業合作。
    因此，海爾集團戰略轉移和流程再造中的產物--物流推進本部，帶有更多物流子公司的影子，其絕大部分的任務是圍繞海爾集團來做的。只是由于當前我國3PL的興起，以及海爾自己提出的3PL目標和今后的市場定位，使人們誤以為海爾現在從事的就是3PL活動。
    物流子公司往往最先出現于物流管理與技術水平相對較高的企業中。成立真正意義上的物流子公司也可能遇到許多阻礙，但做法值得借鑒。某些物流子公司在向3PL公司轉變時，同樣面臨諸多問題，比如：怎樣明確與母公司的人事、財務、經營等各種關系，如何排除對母公司的依賴；如何協調為母公司內部服務和為其他
    客戶服務的關系；如何核算內外兩種物流費用；如何處理協調與其他專業物流公司的關系；如何解決物流的跨職能、跨地域問題；如何協調與母公司的資金流、商流活動等等。
    總而言之，本文要闡述的就是：
    第一，在當今供應鏈競爭的時代，物流應引起任何企業的足夠重視，但可采取不同的方式予以體現。
    第二，在我國，目前不僅3PL得到迅速發展，且一些廠商有建立物流子公司的趨向。一些物流子公司今后可能會發展成為3PL公司。
    以上僅為個人見解，因信息掌握來源所限，沒有親歷企業實際調查，所述觀點未必全面。筆者愿與業內同行深入探討，共同推動我國現代物流的發展。
    （王焰 鄭州工程學院工商管理系）