百思買（Best Buy）在過去的20年里成為北美洲最著名的零售品牌之一。
   
    　　1983年，經營音樂連鎖店的百思買開始改用現在的名字，并開出了它的第一個大型商場，從此以后，“Best Buy”的黃色標簽商標開始廣為人知。本著出售大箱產品和專注于專業零售領域的理念，百思買嫻熟地利用了美國人民對家用電器的熱情達到了現在的大規模增長。
   
    　　今天，百思買創造了超過250億美元的年收入，在美國和加拿大擁有超過780家商店，百思買已成為北美第一號家電、個人電腦、娛樂軟件和器具的零售商。2004年，百思買入選了福布斯排行榜，并被美國AMR研究機構評為全國最佳供應鏈之一。
   
    　　節約型系統
   
    　　“3年前的百思買可不是這樣。”百思買的物流主管翠克?竇說。那時候，百思買象許多公司一樣，幾乎沒有什么供應鏈的系統整合和綜合功能，“我們和我們所有的團隊各自的業務都十分獨立。”竇說。
   
    　　后來，百思買公司在一家咨詢公司的幫助下對自己的供應鏈進行了一次嚴密的回顧，公司認為，他們需要替換一定數量的核心系統和物流流程，以便支持公司未來的成長。“我們需要做某種遏制性的飛躍，”竇說，“我們建立了許多內部的系統，但它們并不能幫助我們達到理想的需求和供應整合，或者建立像玻璃管道一樣透明的供應鏈。為了更有效地利用我們的商業模式、保持利潤和進行下一步計劃，我們必須要有所動作。”
   
    　　就這樣，幾個團隊被組合在一起，負責提出系統建議和進行具體的改革。竇領導這些團隊從存貨管理、零售交易和運輸方面查看物流系統。最后，公司選擇Retek公司來提供零售交易系統，而由達拉斯的i2 技術公司為需求和補貨計劃、供應鏈管理和運輸管理提供方案，加利福尼亞的甲骨文公司則被選擇處理財政系統。
   
    　　選擇所有這些系統的關鍵標準之一是系統的開放性，因為所有的系統需要共同工作。“所有參加者被要求在一個開放式的空間里一起辦公，以便獲得在各個辦公室分散辦公所不能擁有的整合能力。”竇說。
   
    　　技術實施在2000 年3月開始。竇帶領了兩個不同的團隊，一個是i2的需求計劃和補貨系統，另一個是運輸。兩個團隊包括了百思買和軟件商的雇員，他們一起合作IBM的全球需求計劃服務系統和CapGemini Ernst 和Young的運輸系統。
   
    　　運輸團隊有著最大的時間壓力，因為公司想在接下來的每年9月的銷售旺季里獲得預期的系統收益。“我們有5到7個月的時間讓系統接收、實施、測試、開發和成功運轉，這樣我們才能達到我們預期的效果。”竇說。
   
    　　i2的運輸和產品系列發行的主管歐默?巴卡巴西也承認，這個日程安排確實是很大的挑戰，“但是我們能夠完成，”他說，“后來，我們的挑戰也基本上匹配他們的業務增長的速度，百思買在一個產品流動和變化都很快的環境里經營”。
   
    　　從運輸改革中得到的回報超出了期望。在評估過程中，運輸團隊預計公司將會在它每年4億美元的運輸預算中得到每年400萬到500萬美元的利潤，但實際上，公司在第一年就超額完成了節約計劃，并且從那以后每年都超額節約預算，到目前為止一共節約了約2000萬美元。
   
    　　許多預期的和實際的利潤都來自于進向運輸的節約，這也是第一個目標。從百思買物流中心到商店的外向運輸由專一的運輸隊處理。竇認為，但是進向物流使用“Access數據庫、Excel、白板和由50個員工手工進行管理。”竇知道對這一部分進行自動化和優化，百思買可以控制更多的進向貨運，能為公司節省一大筆美元。“我認為總之我們可以比我們的賣主更好的節約運輸費用，帶來期望之外更多的利潤。”竇說。
   
   
    　　服務連鎖店
   
    　　百思買有一個專用的團隊來幫助轉換與供應商的預付貨款到到貨付款的進向貨運。到目前為止，已經轉換了大約40%的業務，而且轉換工作還在進行。其它的成本節省來自運輸部門的裝卸優化和聯合的能力，以及更準確的路線安排。“我們在TMS系統中輸入我們所有承運人和單程任務，這樣我們實際進行排程的時候，系統就可以給出讓我們難以置信的任務優化和利潤，”竇說，“我們也能輕松的處理原本應由員工手工操作的堆積如山的單據文件。”
   
    　　百思買有一個復雜的運輸網絡，它的大多數產品是從亞洲進口，然后運到位于西雅圖和長灘的二個西海岸的綜合中心。接著，被百思買稱作“棕色物品”的商品包括27 英寸電視和任何更小的家電，被分配到國內及其周邊的7個配送中心，其中的3個配送中心服務于網上商店和一般商店。
   
    　　大屏幕電視和家用電器被運到14 個本土運輸中心。在富蘭克林的一個專門的物流中心為連鎖店和網上商店處理所有的音樂和電影產品以及這類產品的退貨。其它產品返貨運輸到3個返貨中心，這3個中心由匹茲堡的第三方物流供應商Genco操作。
   
    　　百思買使用i2的供應鏈戰略工具建立它的網絡模型，分析一些數據和運輸、配送中心的地點。現在，它運用這個工具框定公司要在2006年財政年度開展的新網絡戰略。
    “我們正考慮重新編制存放在我們每個倉儲基地的產品種類，”竇說。新戰略會將一些現在存放在7個物流中心中的產品移到14家本土運輸中心去。“這14家運輸中心的總面積是我們物流中心的兩倍，而且如果我們能把產品放到離連鎖店近一點的地方，我們就可以提高交付頻率。大多連鎖店當前是每星期送貨兩次，有一些根據店的大小每星期送貨1到3次。如果每星期我們能多送貨幾次，我們就可以為這些連鎖店多做些工作。”
   
    　　百思買在羅謝菲爾德的總部集中處理所有的運輸。“我們和各個地區物流中心的運輸經理緊密合作，”竇說，“我們給他們提供排程信息，和他們協調每天的運輸情況，處理一些緊急送貨。”公司與大約75到80 個主要承運商根據每年合同的定價合作進站運輸，出站運輸則使用當地的專業運輸團隊。“我們像使用自有資產一樣使用這些運輸隊，”竇說，“但實際上，我們在附加成本的基礎上和幾個不同的供應商合作。”
   
    　　運輸部門也雇用本地運輸承運商，幫助一些連鎖店的送貨員完成當天或次日交貨，百思買通用的電腦維修業務“Geek Squad”管理著800多輛卡車。對進口貨物，畢林達?巴蒂是國際業務小組的頭兒，他負責選擇港口，同貨運商和船運商進行合同談判。同承運人的公關工作由埃里克?默雷領導的小組負責監督所有合同期限和條件。這些部門都要對物流運輸副總裁韋恩?鮑納進行報告。“我們就像一個團隊一樣工作。”竇說。
   
    　　百思買貨物上架的過程也是體現了集體合作的努力，這一努力先從座落在上海的全球資源部門開始。這一部門利用從顧客那里得到的反饋來幫助產品供應商開發產品和性能改進，使之迎合特殊消費者的需要和消費群。一旦產品被引進，它就被Retek系統作為中心項目主要信息的一部分進行分錄。“這個時候，我們有那個產品的所有屬性數據，比如尺寸、重量以及這些產品是否可以進行堆疊存放和允許的堆疊高度，”竇說。“這可以幫助我們最有效的運用倉儲空間，集裝箱和貨車裝貨，這一策略主要是為了節省從碼頭到儲運庫的時間和勞力。”
   
    　　一旦產品戰略發布，存貨部門就利用i2的預測和補貨系統使產品需求與廣告時間和季節性波動相一致。i2和百思買聯合開發的低價優化策略主要用于對處于產品生命周期末端的產品。
   
    　　百思買的運輸部門同零售部門、存儲部門緊密配合，來監督貨運直到貨物順利運到店面。“這些部門頻繁保持聯系來安排日程和其它每天發生的訂單需求。”竇說。
   
    　　為了進一步加強部門之間的協作，公司最近增加從i2獲得的供應鏈進程管理。“這種可見性方案使所有股東都可以監督發貨、訂單和存貨位置，”竇說，“比如，他們知道什么時候貨物已經離港5天了。所以如果長灘是我們的后備支持，我們從亞洲運來某一廣告的特定貨物，我們可能會臨時決定把貨物轉卸到西雅圖。公司必須具有靈活性，而這項可見的項目管理能力使存貨、物流和甚至連鎖店都能了解到在銷售渠道中產品處于什么位置，而不僅僅是一個項目產品還有多少在配送中心。”另外，每個緊急的和被監督的項目都能被捕捉到，然后輸入數據庫中以便于在制訂方案時加以考慮。“如果有某一種情況以前發生過，系統會告訴你以前是怎么解決的。它可以給你一個方案，向你表明要如何處理它才可以減少特殊情況的發生。”他說。項目經理可以自動的提高緊急程度，以保證該項目可以被有效的完成。
   
    　　百思買和i2公司一起為這種解決方案開發了特殊的工作流程，包括那些從購買訂貨到配送中心收貨全程跟蹤的產品。巴卡巴西介紹：“我們現在正在為國際訂單和國際運輸擴展這些工作流程，好讓我們對這些貨運也能實施全程跟蹤，包括港口的整合和運輸途中的運輸模式的切換。”
   
    　　這種點對點的可見性是確保顧客到百思買購物時可以找到他們需要產品的關鍵。“我們不想在碼頭上存很多貨，特別是在我們的銷售旺季時，和所有其它零售商在同一旺季雇用同一承運人，”竇說，“能知道我們的貨物在哪里對我們來說十分重要。”這種能力正被不斷加強以節省人力。“我們想要在連鎖店的店員也能實際看到產品的存貨位置――它究竟在哪兒，有多少將在什么時候被運輸，這種能力不久就會實現了。”竇說。
   
    　　這將幫助百思買采用新的連鎖店分類方法。“過去，我們對連鎖店只是采取簡單的一刀切方法，全國的商店都是一樣的，基本上得到同樣類別的商品。在過去的6個月里我們轉向更合適的方式，我們根據地理和人口分布以及顧客檔案對不同的店采取不同的商品分類。”
   
    　　預測需求
   
    　　為了幫助供應商更好的了解未來的需求，百思買還在很大程度上運用了產業共同商務標準協會（VICS）開發的協作規劃、預測和補貨技術（CPFR）。“我們有9個人在VICS的委員會，因為我們認為CPFR 非常重要。”竇說。
    同時百思買還與i2一起開發減價優化方案，二個伙伴也參與開發了現在世界零售商聯盟（WWRE）所使用的CPFR模型。“我們在內部和我們一些主要供應商一起使用這個模型兩三年，以此來證明它確實是非常成功的，”竇說，“我們無法在全部的供應商中實行，所以我們愿意在世界零售商聯盟中實施。”
   
    　　這4個和百思買一起實施這個模型的供應商是松下、索尼、惠普和湯普森。“我們都知道，這個游戲的成功十分依賴于預測的準確性，老式的方法是找出你預測正確的百分比――你能從供應商那里得到預測的40%還是60%的產品――然后根據你已知的你已得到的產品更改你的操作過程和產品超前量。但是和供應商一起分享信息恰恰是十分有用的。很多公司認為這全和交易有關，但我們確實相信與我們的供應商所建立起的關系。我們認為這是一個更加聰明的做生意的方式。”
   
    　　百思買的供應商很明顯同意他們的說法。竇就是i2的方案顧問委員會的一員，他還在一個特殊的小組協助開發方案。“其中使百思買與眾不同的一點是百思買的員工很樂于創新，”巴卡巴西說，“他們不是決定一種做事方式以后，就一直按這個方式做下去。”
   
    　　“依我所見，”他補充說，“這也是百思買為什么可以運用運輸管理系統和可見性方案比其它公司更能節省成本的原因。當然，我們也樂于看到他們這樣。”
   
    　　后記
   
    　　如今，市場競爭越來越激烈，商家們所比拼的不僅僅更好的產品，更高的利潤，同時還有更低的成本。而物流管理成本作為商家尤其是零售業和制造業成本構成很大的一部分，如何有效的節約物流成本也成了重中之重。百思買的經驗是，節約物流成本不僅僅是企業自身的任務。一個優化的供應鏈戰略也應該與供應商們一起探討，通力合作。“我們與供應商根據我們的直接進口戰略協作，簽訂協議并成為對方的直接進口商，因此我們也在條款中約定，供應商將原來預收貨款的方式改為貨到付款，這樣我們可以更好地管理貨運和成本。”百思買在幫助自己重新規劃供應鏈的同時，也幫助供應商們收集產品信息和反饋，以便供應商的產品更好的適應商場的需要。聯合供應商，打造高效供應鏈，百思買的創新精神為他們自己成長為頂級供應商和最佳供應鏈公司做出了貢獻。如今，國內的家電零售商紛紛跑馬圈地，大幅擴張，但其利潤來源在很大程度上卻建立在其供應商的利潤損失基礎上，百思買與供應商共同降低成本而形成的強大競爭力對于國內家電零售企業的擴張應有借鑒意義。