李東生的信條是：“要么是快的公司，要么是死的公司。”以TCL綜合業務信息平臺為核心模塊的DRP系統集成建設，正在為TCL解決這一速度難題
    作為TCL電器銷售公司濟南分公司的財務經理，張存強每天的工作是把計劃人員通過電話和傳真發過來的要貨單進行審核，考察客戶信用額度和資金，按總部的定價表對產品價格進行監督，處理完后再將生成的報表根據管理需要傳到總部、配送中心、計劃部門等部門，方便他們進行調配或監控。
    但從去年12月開始，他的工作又多了一項內容，多出來的工作緣于TCL在濟南分公司試用的一套新信息系統。每天下班后，他都得花大約半小時登陸上網，用瀏覽器打開一個叫做“TCL綜合業務信息平臺”的系統，將白天的業務流程再在這個平臺上復習一遍，并把已生成的報表與信息平臺上自動生成的報表核對。
    新增的工作讓張存強越做越輕松，在重復操作和核對過程中他發現，自動生成的報表準確率高多了，而且據他了解，計劃人員的工作量也小多了。訂單上來后，計劃人員只需向系統錄入一次，所有的信息就能同時反映到財務、物流、庫存等各個系統中，實現供應鏈整個環節的透明化。以前需要一分半鐘處理的一項業務，現在二三十秒就可以完成了。速度創造效益，盡管目前尚無量化的數據來說明問題，但張存強對新系統的應用前景充滿信心。
    速度為王
    在TCL有一種說法：“要么是快的公司，要么是死的公司”。用提升產業調整速度、市場反應速度、物流速度、生產速度、信息傳播速度等和對手競爭，這是TCL的經營特色。
    要始終保持速度領先并不容易，TCL的典型做法之一是通過信息化提高分銷渠道的速度，搶占市場先機，TCL每一次管理變革都伴隨著信息系統的變化。
    據TCL信息部部長張樹鴻介紹，在張存強用“TCL綜合業務信息平臺”之前，TCL用的是自己研發的一個進銷存系統，。該系統使TCL總部獲取終端市場信息的時間由原來的1個月加快至1天。運行幾年下來，TCL電器在渠道中的庫存保有量、銷售資金占用一直在下降。張樹鴻說，這些經濟指標的體現，信息系統功不可沒，TCL的核心競爭力也在于此。
    在前兩年那場“彩電論斤賣”的價格大戰中，家電行業普遍虧損，TCL雖然也很困難，但仍掙了3億多。
    TCL電器銷售公司總裁趙忠堯在接受新華社記者采訪時說：“數量上多賣一點，資金周轉加快一點，同時再節約幾個點，一里一外算下賬來，就有盈利了。” 據張樹鴻介紹，運行這個系統后，TCL的資金周轉率提高了四到五倍。
    盡管如此，志存高遠的TCL并不滿足， 4年前，TCL集團就提出創建世界級企業的奮斗目標。經過幾年的探索和實踐，2002年 7月, TCL集團股份有限公司董事長兼總裁李東生在北京正式公布了其未來10年的國際化戰略，目標是創建具國際競爭力的世界級企業,2010年前銷售收入突破1500億元，以中國為背靠擁有全球性分銷渠道。
    以往強大的分銷網絡在如此高遠的目標前顯得有點力不從心，因為它原有的信息系統只能對前端市場進行信息采集、查詢和分析，做事后支持。它可能導致這樣一些問題：一方面，它無法對實時的業務提供支持；另一方面，數據多是通過一線人員手工采集，準確度沒法保證。
    TCL想做一個實時的業務系統，實現真正意義上的DRP（分銷資源計劃），可以在系統上進行營銷業務，自動生成數據，做業務分析，產生決策支持。財務系統和物流系統也要達到完全合一，加快銷售渠道中的物流、資金流和信息流速度。
    于是2002年上半年，由TCL電器銷售公司副總裁張付民領頭，又開始了新一輪渠道信息化。TCL選擇東軟金算盤軟件公司作為這次項目的合作伙伴，2002年5月，張付民、東軟金算盤副總裁楊春、TCL信息部馬文波、張樹鴻、東軟金算盤技術總監何鍵、設計部副部長張冰峰組成6人領導小組，開始了項目調研。
    加速度從何而來
    TCL電器銷售公司濟南分公司最早試用這個新系統，盡管目前還沒有對效率進過量化統計，但據張存強的感覺，“業務速度至少提高了40%”。
    在變價、降價頻繁的家電行業，廠商的庫存保有量越大往往就意味著損失也越大。但在對 物流、財務等各項資源計劃得非常準確之前，為了保證前端銷售不至于斷貨，各廠商不得不在渠道中累積很多貨，這些貨被存放在各分公司或是經營點的倉庫中，每天花費為數不小的庫存費用。一旦價格戰爆發，貨物貶值滯銷，家電廠商就損失慘重。
    要使網絡提速，就得做到計劃精準，通過有計劃的送貨出貨，使渠道中的庫存保有量降到盡可能低的水平。
    在TCL的老系統中，不同的軟件系統互相獨立，關聯性比較小。物流系統只是負責記錄實物的轉移情況，銷售產生的資金信息需要單獨錄入后臺財務軟件之中，在財務軟件中無法跟蹤實物的運行狀態，資金信息也無法及時反饋到物流系統中來。每完成一項銷售業務，業務人員不得不在不同的系統間切換和錄入數據，不斷地重復工作使效率達不到期望的水平。
    而通過目前的DRP系統，信息流、資金流、物流的運行過程形成了一個完整的被TCL稱之為“鐵三角”的閉環。從訂單接收開始，到財務審核，物流部同意發貨，第三方物流配送，客戶簽收，最后財務記賬，信息在整個供應鏈的各環節都是透明和一致的，沒有數據的重復錄入，保障業務操作的高效、快捷。
    TCL的項目經理，東軟件金算盤的張冰峰介紹，解決問題的關鍵在于打通業務流程，把分散的信息系統整合起來。TCL原有的財務系統是東軟金算盤、金蝶等國內三家財務軟件公司提供的，但物流系統是別的公司的，張冰峰的項目組利用VP平臺里的“消息引擎”，就能輕松實現不同系統之間的數據交換和整合。
    “我們的系統與TCL的現在還只是簡單對接，但他們已經能進入我們的查詢平臺，采集數據自動生成報表，反過來，我們也可以用他的。”安得物流的王力夫說，他是TCL的客戶經理，負責為TCL的電器銷售提供專業的第三方物流服務。
    而張存強則認為，對他們財務人員來說，這個系統最大的好處就是“一單到底”，即只需要業務人員在業務發生時把相關數據錄入系統，然后數據就在各級各部門之間自動流轉，不僅省了很多重復錄入的功夫，還使出錯率大大降低。
    伸展網絡之翼
    TCL電器銷售網絡總部在廣東省惠州市，全國設立5個區域管理中心，27個分公司，170個經營部，服務遍布全國的2萬多個銷售網點。目前在國內家電業，TCL的渠道效率、運營成本都處于前端。
    TCL要實現集團的國際化，建立國際化的銷售網絡必不可少，與此同時還面臨著總部如何對龐大的銷售網絡加強集中管理的問題。
    項目組最后采用B/S (Browser/Service，瀏覽器 / 服務) 架構來解決這個問題。這種架構用普通的IE瀏覽器作客戶端程序，業務人員使用它就像登陸網站一樣簡單，只需在IE瀏覽器的地址欄中輸入域名或網址，再輸入自己獨有的賬號和密碼打開服務界面，就能開展業務了。這就好像給企業在因特網上建了一個管理網站，銷售人員不管在全球的哪個角落，只要可以上網，就能進行業務交流。
    這樣做的好處不僅使銷售終端擴展面更廣，它還促成了財務的集中管理，各經營點不再設財務人員，而由銷售人員將信息直接傳到總部，由總部的財務對客戶的賬戶進行審核處理。這樣總部直接通過互聯網就可以監控業務，不用再派管理人員跑到業務點上去一項項審核。以前一個財務人員只能管一個經營點，現在則可以管好幾個。
    系統安裝也很簡單，張冰峰說，系統的部署和安裝工作主要在總部，各經營點只需進行人員培訓，告知使用技巧就行了，這樣做成本節省不少，速度也比較快，在全國的系統推廣，3個月就可以完成了。
    如今，這個DRP系統的物流模塊全國上線的工作正在進行當中，TCL信息部負責人張樹鴻向記者透露，目前系統運行穩定，從試用點的情況來看，對業務的支持很到位。物流部部長李建新則認為，不同系統的集成，以及新舊流程在運作層面的接受程度是關鍵，如果這些方面在接下來的運行中不出現問題，預計年底就能完成全國上線。