與沃爾瑪、家樂福這些洋企業相比，本土的零售企業在零售經驗、采購能力、對新型業態的把握能力以及信息系統等，都存在很大差距。更為真實的焦慮是：你如何克服“面對一個巨人，卻不知道如何才能打敗他” 的恐懼心理？
    沙丁魚群“規模化”和“高度組織化”的生存策略
    海洋中，不論大魚還是小魚，都有生存下來的方式。
    每年冬天，南半球的沙丁魚都會沿著南非東海岸線遷徙到食物更豐富的地方，海豚、鯊魚等視它們為“美味”。但千百年的進化過程中，沙丁魚也形成了有效的生存策略 ——“規模化”和“高度組織化”。
    漫長的進化過程中，為求得生存，沙丁魚群高度的組織化。通常數十億條沙丁魚集結成一個七公里長、一點五公里寬，三十米深的大魚群。沙丁魚群有時也會受到鯊魚群或海豚群有計劃的圍攻，只有游的最快、反應最靈敏的一部分能活下來。到達食物充足的地方，沙丁魚會再一次繁衍起來。這里值得注意的是，嚴酷的生存競爭，沒有滅絕沙丁魚，反而使沙丁魚種群更強壯、更敏捷。
    全球化構建了一個異常復雜的商業環境，我們想在一個大的時間跨度中，勾勒出聯華的發展軌跡和它的外部環境，在“2004年末零售業對外資完全放開”這樣一個情境下，為“本土零售商如何將企業的核心生存能力與自身獨特資源融合在一起，面對即將到來的挑戰”提供一些可借鑒的思想。
    問規模要生存
    跟國內許多連鎖超市一樣，聯華早年也是在虧損與懵懂中掙扎，1991年創立后的四年里，共開出網點41家，銷售規模僅2億元，累計虧損560萬元。
    存亡之際，政府背景出生的王宗南空降聯華，這個篤信“發展才是硬道理”的政府官員很快在企業內部掀起一場爭論——先發展，還是先整合？
    當時有兩個重要背景：首先，上海是消費市場成熟較早的地區之一，已初步顯現出大都市的消費潛力。吉姆.柯林斯在《從優秀到卓越》一書中分析“克羅格公司如何從雜貨店向超市的經營模式成功轉型”時說：“富裕起來的美國人消費觀發生了很大的變化，他們想要更好、更大和有更多選擇余地的商店。他們想購買到新出爐的面包，剛采摘的鮮花，有利健康的食品，經過冷藏的藥品，……他們想在購物時刷卡，并隨時知道自己的財務狀況。簡而言之，他們不再需要雜貨店，他們要頂著‘S’標志的大型超市，那里各式商品一應俱全，而且有停車場，同時價格低廉，環境整潔，付款迅速。” 華聯當時也面臨這樣一個外部契機。
    第二個情況是，上海是零售業放開的“橋頭堡”之一。1992年7月，國務院批準在北京、上海、天津、廣州、大連、青島六個城市和深圳、珠海、汕頭、廈門、海南五個經濟特區各試辦一到兩個中外合資或合作經營的商業零售企業。1995年10月，批準在上海成立第一個八佰伴，國外零售企業開始試水上海。
    面對當時的情況，出現了兩種針鋒相對的觀點：一種認為應該先抓管理抓整合，否則越發展越虧損；王宗南力排眾議，支持了另一種觀點：先要大力發展，以連鎖業態，問規模求效益，這是前提。
    在王宗南看來：在當時，“強大”——“強”和“大”是聯系在一起的，只有以快速穩健的發展戰略迅速做大規模，帶動經營成本、管理成本和運營成本的降低，促進綜合經濟效益提升，才能實現做強目標。戰略思想當時所面臨的現實環境，是由于政府加快推進流通現代化以及跨國零售企業的大量進入，使得中國的連鎖業態從產生、發展、成熟到競爭的時間大大縮短，這更加要求聯華時不我待。
    于是“發展”成為了聯華的主旋律，一場“推土機式延伸”加“跳躍式布點”相結合的擴張運動迅速蔓延開來。1996年，聯華的門店數直接翻倍，從41家擴展到了108家，實現扭虧為盈；1997年開始，聯華在加緊搶占上海市場的同時，開始向江蘇、浙江拓展，并于2001年正式啟動全國戰略，至2003年底，聯華的連鎖門店數增加到了2503家，相比8年前翻了60多倍，網點更是遍及了上海、浙江、江蘇、北京、廣東等22個省市自治區的100多個城市
    資本打造“聯華超市群”
    1997年，王宗南到來一年多后，聯華成功改制成為一家有限責任公司，股本結構實現多元化，共有5個出資方：上海友誼集團(51%)，上海實業聯合集團(31.73%)，日本三菱商事株式會社(10.10%)，香港王新興投資公司(4.23%)，上海友誼復星控股公司(2.94%)，一舉使得注冊資本從1200萬元增長到1.79億元，解決了當時的資金需要；后來通過股東增資，資本又增加到4億元。
    2002年7月，聯華開始嘗試資本牛刀，擊潰包括華潤等在內的多個強大對手，溢價增資2.1億元入主浙江最大的超市公司——家友超市的母公司杭州華商集團，以50%股權成為新組建的聯華華商集團有限公司的第一大股東，成功地實施了當時國內連鎖業最大的一樁異地并購案。
    2003年6月，聯華超市于27日正式在香港主板市場掛牌上市，融資6億元。此后，資本運作進一步從自我供給成為聯華擴張全國的一件利器。2004年上半年，聯華在沈陽并購了大連友嘉旗下的兩家大型綜合超市；9月，在浙江斥資430萬元收購了家得利超市在臨安地區得7家門店；此前，斥資980萬收購了解百超市53%的股份，成立杭州聯華生鮮超市公司；此后，又斥資7000余萬元成功收購河北石家莊最大的萬利福超市。截至今年6月底止，聯華門店總數已達到2706家。
    2004年10月4日，聯華超市與法國巴黎百富勤公司簽訂銷售協議，配售H股3450萬股，價格為8.80港元，籌集資金3.036億港元。配股集資所得款項凈額，其中約9430萬港元用于拓展國內主要城市的大型綜合超級市場，約2830萬港元用于擴展中國便利店網絡，提升信息管理及物流系統，余額則用作一般營運資金。科爾尼咨詢公司預計到2005年底，聯華將擁有200家大賣場和2300家超市。
    “裙聚業態”以謀“協同效應”
    通過對市場的冷靜觀察和研究，聯華人發現標準超市這一單體業態并不能充分滿足多元化的消費需求。于是，1997年聯華在國內第一個開張便利店，后來又推出大賣場，從此其擴張模式從簡單的單體復制轉變為三大業態的聯動作戰，“大賣場具有低價沖擊力優勢，但單是大賣場就成了孤軍，單個成本高；便利店雖小，但可以形成網點網絡優勢，擴大規模，降低成本；而標準超市和食品加強型超市又可以在生鮮食品方面形成特色。拓展外地市場，三條戰線協同作戰，績效互補，反而比單業態更易成功。”這是聯華超市公司總經理辦公室副主任孫明的理解。
    聯華的擴張策略是：先是空投一個大賣場，站住腳跟，繼而迅速以之為根據地，推土機式地把便利店和食品加強型超市擴沿開來，于是一大片零售商地就吃下來了。由多業態的大規模互補型模式所具有的扶持效應和降本效應大降了經營風險，形成一個裙聚標準超市、便利店、大賣場、折扣店和電子商務五大業態的龐大集團。
    規模擴張帶來的是管理難度，從2000年底開始，聯華開始進行管理模式的轉型，相繼成立了專事便利店的聯華便利公司、專事大賣場的世紀聯華公司、專門的標準超市公司、合資的折扣店管理公司等，王宗南訴求的是在資源共享基礎上的各業態專業化管理，“這是一種創新，又是一種提升，在當前向全國發展的時候，這種轉型事關成敗。”
    差異化生存： 量身定制“本土供應鏈”
    科爾尼的全球零售業發展報告中指出：“相對于跨國零售商，本地企業的最大優勢在于對當地零售市場和供應市場的了解。”同時，“相對于跨國零售商，本地企業的最大優勢在于對當地零售市場和供應市場的了解。”生意的靈魂是“服務于客戶的需求”。民以食為天，從1996年起，聯華開始實施“廚房工程”，生鮮食品銷售比例達到了30%。
    在經營上，聯華基于對國內供應市場的了解和掌控，逐步形成了獨具特色的本土化供應鏈：一是建立并依托生產基地，由原來流通領域中的多個環節轉向“產銷直接對接”；二是實行訂單招標，由原來商品“產后采購”逐步向“產前招標訂購”轉變；三是突破傳統的商業經營體制，由“單一的零售經營”向“產加銷一體化”轉變。
    從1999年起，聯華在滬郊以及魯、冀、豫、皖、蘇、浙、吉、湘等地，在當地政府的支持下，先后建立了肉制品、蔬菜、水果、雞蛋、水產等生產供應基地。這一經營方式使流通成本下降了15%至30%。憑借著大型零售企業在購買力方面的優勢以及與供應市場的良好溝通，聯華能夠拿到“品質價格比”高的產品。
    在此基礎上，聯華形成了自己的二級采購體系：一些通用的大品牌商品由一部采購，地方產品的采購和配送則由二部根據當地市場需求在當地實現。在采購一些大宗商品時，采取“定單采購”的形式。比如，從2000年4月開始，聯華就市場需求量大的肉、禽、蛋、蔬菜、水果等5大類商品向全國發出訂單采購和公開招標信息，有20多個省市350多家生產單位和經營單位參與投標，首批公開招標的4000噸紅富士蘋果、1萬噸鮮雞蛋、1.5萬噸冷卻豬肉、100萬只草雞上市后，很快就銷售一空。招標訂單采購的方式，使聯華商品流通成本降低了10個百分點。在全國采購過程中，聯華著重將綠色食品作為重點，并對生產廠商進行指導，提高商品的差異化程度。
    同時，聯華積極優化自身的物流體系。一方面在采購當地建立物流中心，另一方面為了使采購和物流更高效，聯華運用IT技術，實行供應商間的信息聯網管理。孫明說：“聯華的成功很大程度上就是依賴物流、采購、IT技術和標準化的運營。EDI聯網管理可以大幅縮短流程和減少庫存，去年與上海捷強煙草集團實現EDI聯網后，聯華門店的香煙銷售額翻倍，實現了供應商與零售商的雙贏。
    為提高產品附加值，聯華于2000年建造了具有現代食品加工水平的自動化生鮮食品加工配送中心，目前每天可加工各類生鮮食品和半成品小包裝達千余種，配送各類生鮮達200噸左右。
    和“鯊魚”一起進化
    沙丁魚種群沒有因為鯊魚存在而滅絕；反而是因為鯊魚的存在，沙丁魚種群得到了進化，更強壯也更靈敏。
    王宗南也承認，相比于強大的外資軍團，聯華與許多國內連鎖企業一樣面臨了五大問題：規模、資金、經驗、采購和物流。聯華2003年的全年銷售收入只相當于沃爾瑪九天的銷售額。但這并沒有降低王宗南對與外資零售企業共存雙贏的信心。
    1996年初，王宗南利用壁壘保護政策與法國家樂福共同組建了上海聯家超市有限公司，近距離的學習了國際巨型零售企業在經營理念、管理模式、物流等方面的獨到之處，并結合自己的本土優勢，逐步摸索出適合自己的采購和經營模式。
    2003年6月底，剛剛完成聯華超市的H股發行后，王宗南即奔赴歐洲比利時布魯塞爾，就組建上海聯華(歐洲)公司與意大利周氏貿易(集團)公司、奧地利匯豐貿易有限公司進行商洽，由此聯華再一次成為中國第一家開拓國外市場的連鎖商業企業。聯華(歐洲)公司的意圖是充分利用聯華超市已經建立的全國商品采購網絡，把中國各地的特色商品和聯華超市自己的定牌產品，直接打進歐洲市場；同時，歐洲公司運行后，聯華還在上海組建商品進出口配銷公司，把適應中國市場的歐洲商品直接引入聯華國內的銷售網絡。這就像沃爾瑪、家樂福或麥德龍一樣，聯華在本土之外建立了跨國采購中心。
    西進之際，聯華未忘東渡。2003年11月，聯華超市與日本排名第八的連鎖巨頭Izumiya株式會社正式簽約，實質性啟動“商品采購”及“自有品牌產品開發”等合作，雙方共同在中國國內尋找合適的生產商，產品出口到日本打Izumiya的品牌，在國內銷售則打“聯華”的品牌；聯華同時還考慮把自己的優勢商品，如常溫食品、生鮮產品、部分工業品直接打“聯華”的品牌輸往日本，并把適應國內消費需求的日本商品以“聯華”品牌形式引進國內。
    作為初始目標，到2005年聯華將向Izumiya輸送200余種適合日本消費需求的商品，銷售額將突破5億元人民幣；聯華通過Izumiya引進的商品的銷售也將達到 5 億元人民幣。聯華打自己的品牌，通過聯動互補的商品采購和自有品牌的開發，不僅可以提升聯華的品牌形象，同時還可以在物流配送、營運管理、信息共享、人才交流等方面產生連帶效應，對其培育國際競爭力有著積極的推進作用。
    2004年10月，聯華超市下屬快客便利與日本永谷園株式會社合作，共同開發引進“原汁原味”的日本口味即食食品。日本永谷園株式會社主要從事茶水泡飯，拌飯素，即食醬湯等日本式即食食品、西式食品和具有中國口味的即食食品的制造銷售。在便利店競爭激烈的上海，雙方的合作無疑將增強聯華快客的差異化競爭力。
    可以相信，聯華在發展過程中形成的“對企業內外部環境變化的敏銳感覺和適應能力”，“積極的學習態度”這兩個“企業特質”，會幫助它在變幻莫測的“海洋”中，找到生存的自信和感覺。