2004年12月11日，中國零售業全面開禁。這意味著外資零售業進入中國，沒有數量的限制，沒有股權比例的限制，也沒有地域的限制。那么，在家樂福、沃爾瑪等國際知名品牌被人們津津樂道的時候，應該如何塑造我們自己的商貿流通領域的品牌？
    在這樣一個背景下，上海百聯集團應運而生————這個包容了中國最大兩個零售集團、最大兩個連鎖超市、擁有最齊全零售業態、觸角遍及大半個中國的本土最大流通業航母，扛起了應對外資的大旗。百聯的誕生、百聯塑造品牌之路以及由此而來的一系列披荊斬棘的拓荒之舉，或許都能看作是我國商貿流通領域自主發展的一個縮影。
    商業航母應運而生
    風起于青萍之末。
    百聯誕生的背景是外資零售業在我國深入擴張后已然發生變化的零售業發展格局。加入世貿組織3年后，世界50家最大零售企業中的絕大多數已經進入我國。商務部的統計數據顯示，2003年外商投資商業企業總銷售額約為2108億元，占全社會消費品零售總額的4.6%。但在外資進入較多的城市，外商投資商業企業銷售額占全社會消費品零售總額的比重已超過10%。其中已有6家外資商業企業進入我國連鎖企業的前30位，銷售額占前30家連鎖企業總銷售額的18.3%。
    而且在全面開禁前后，外資零售企業的擴張明顯提速。全球三大零售巨頭沃爾瑪、家樂福、麥德龍都排出了在中國擴大版圖的時間表。沃爾瑪總裁曾宣布，在目前40多家分店的基礎上，2005年的開店數量一定多于2004年的12家。家樂福2004年在中國的新開店數達15家，家樂福中國區總裁曾表示：這在家樂福的歷史上是“前所未有的”。
    業內人士不無憂慮地指出，在未來3—5年內，中國零售市場的主導權將在外資企業手中，其中零售業60%的市場將由3—5家世界級零售巨頭掌握，30%的市場將由中國國家級零售巨頭把持，剩下10%則掌握在國內地區性零售巨頭手中。
    對于本土的零售業乃至整個商貿流通領域來講，這是危機，更是挑戰。我們必須有自己的商業航母，必須有自己商業品牌，以參與日漸激烈的市場競爭，并與外資品牌相抗衡。
    早在2004年2月20日，中共中央政治局委員、國務院副總理吳儀在北京主持召開流通企業改革與發展座談會時就表示，為應對中國零售業即將全面開放的新形勢，將通過5—8年的時間，培養出幾家具有國際競爭力的中國“超級零售航母”。2004年7月末，商務部確定并正式公布了我國擬重點培育的20家大型流通企業集團名單，至此我國流通業“國家隊”正式亮相。
    百聯集團即誕生于此。2003年4月份，由上海一百、華聯、友誼、物資總公司四家企業整合而成的上海百聯正式掛牌成立，由此打造出目前國內規模最大的商貿流通業“航空母艦”。組建后的百聯集團總資產規模280多億元，營業網點遍布全國20余省市，經營范圍基本涵蓋了商貿領域的所有業態。航母雛形已具，又該如何應對外資企業的強大攻勢呢？
    設定品牌建構航線
    在“上海百聯集團成立”以及后來的“百聯旗下聯華超市赴香港上市”這兩宗零售界最轟動的事件中，百聯集團總裁王宗南都是核心人物之一。王宗南有過擔任上海黃浦區商委主任、黃浦區副區長的經歷，這位從政經驗豐富的老總在從商時也是做得有聲有色。在聯華超市做負責人時，他用一年的時間就把企業前5年的虧損全部填平，并實現贏利。1999年，聯華超市取代上海第一百貨，躍居中國零售業第一名，并將這一地位一直保持下來。
    在成為百聯這一商業航母的掌舵人后，他就開始思索百聯品牌塑造問題。在王宗南看來，與制造業不同，零售業企業塑造的是企業品牌，而不是產品品牌。而且零售企業品牌的生命力在于服務，在各個商家提供的商品日漸同質化的今天，服務技能的高低已經成為零售業塑造品牌的重要內容。
    然而不能忽視的現實是，百聯涵蓋的業態實在太多了，而且它的旗下匯聚了一百、聯華、華聯等眾多優勢品牌。在這樣的格局中，百聯的品牌整合成了業界關注的焦點。在強推“百聯”企業品牌之時，如何保留原有優勢商業品牌，讓新的企業品牌和老的商業品牌得以很好地融合？
    對這個問題，王宗南提出了自己的答案：將百聯的品牌建構分兩個層次來推進，一個層次是百聯旗下品牌的建構，另一個層次是百聯集團這個層次上的品牌建構；在百聯旗下品牌的推進中，王宗南又開列出老字號品牌與新生品牌塑造兩個方面。在王宗南的思路里，這兩個層次的品牌建構互為依托，相互促進。旗下品牌的塑造可以為集團品牌塑造提供支撐，集團品牌的塑造又可以為旗下品牌的發展提供更大的平臺和發展空間。
    航線已經設定，百聯及旗下各大品牌開始了合縱連橫，頻頻出招。
    激發老字號的活力
    在百聯旗下，有一批各具特色的名店、老店，有些還是百年老字號。由于種種原因，有些名店、老店開始走下坡路，有的甚至無形中消失了。面對這一情況，百聯集團及時采取相應措施，從管理、資金、網點、人才等方面給予支持，幫助整合，使名店老店進一步發揚經營特色，做大做強。這具體反映在南京路、淮海路等主要地區的名、特、優老店“舊貌變新顏”上。
    ————在上海，人們要配眼鏡時，往往就去找“吳良才”(眼鏡店)，需要買手表和修手表時，就會去找“兩亨”(“亨達利”和“亨得利”鐘表店)。為什么？因為它們都是信得過的“老字號”，不僅擁有經驗豐富、技術精湛的老師傅，還有引進或經過改進的先進設備。
    ————創建于1918年的上海永安公司，當時就以經營“環球百貨”而聞名遐邇。后經幾次易名，到今年又翻牌為上海永安百貨有限公司，因此百聯集團將其定位于中高檔特色化品牌經營并開發綜合性功能，繼續打造具有深厚歷史底蘊與獨特文化，集購物、餐飲、休閑于一體的經典百貨。
    ———與新中國同齡的上海第一百貨以規范、誠信服務而名揚中外。而且由于她與時俱進，不斷創新，既體現了老國企的形象，又不愧是培養社會主義商業人才的“搖籃”。尤其難能可貴的是，迄今該店的經濟效益在上海乃至全國的同行中還是名列前茅。正是由于這家商店的許多特色，她在整合到百聯旗下后保留了原名。
    這些百貨商店在整合到百聯旗下后發生的改變，并不只是更名或商場改造后面貌的變化，或搞連鎖店增加了數量，而是在質量上邁上了一個新臺階。
    “差異利潤”生存法則
    在王宗南的思路里，華聯、聯華、東方商廈、虹橋友誼等品牌是在改革開放后，特別是在市場經濟條件下發展起來的。這些企業品牌都面臨著一個共同的問題，就是如何實施自己的品牌戰略，實現企業品牌知名度的進一步提升，各個品牌都必須形成自己獨特的核心服務技能，利用品牌的含金量去賺取利潤。由此，王宗南提出了“差異利潤”的概念，他認為，為避免惡性的價格競爭，零售企業之間的競爭都開始向以品牌吸引顧客、以品牌要利潤的競爭模式轉變，無論是家樂福、沃爾瑪還是其他知名的零售企業，都一方面在塑造自身的企業品牌，另一方面在與供貨商合作開發企業的自有品牌，并以此來賺取“差異利潤”。今后，這種“差異利潤”會成為企業的生存之源。
    王宗南舉出了百聯旗下聯華的品牌建構策略。在聯華的規模發展中，資本增值最快的是“聯華超市”這一無形資產。在品牌戰略實施過程中，聯華超市首先以“聯華”作為開發品牌商品的起點，以服務名牌培育商業品牌，以品牌商品的發展來提升無形資產效應，使廣大消費者通過對聯華超市的認識來認可“聯華”品牌的商品，使聯華超市的品牌產品得以在最短的時間內，沒花一分錢廣告投入就進入市場，進一步推動了聯華超市的超常發展。
    聯華在品牌塑造中特別注重發展自有品牌。商業自有品牌，有人又把它稱為中間商品牌，是指商業企業根據消費者的需求，提出商品設計和品質方面的具體標準，并以商業企業的名稱或其他確定的名稱作為品牌，再選擇合適的生產企業生產或自行設廠生產。
    聯華在發展自有品牌時，重視品牌商品的質量把關，從市場調研，商品定位，至生產、銷售，聯華超市都建立了嚴格的質量監控體系。如1997年上市的聯華定牌大米，聯華超市不僅僅單純以分裝、收購的方式搞定牌，而是從選種、選地入手，與生產農場聯手確保米質的穩定。因此，聯華定牌大米、紙制品始終在同類商品的銷量中名列前茅。
    品牌戰略各顯神通
    雖然發展零售業自有品牌已經成為企業賺取“差異利潤”的重要方面，但并沒有形成大氣候。沃爾瑪年銷售額近千億美元，聯華年銷售額只有30億元人民幣。因此，為了加快定牌商品的開發，今年3月份，聯華與美國達曼公司簽約，為聯華開發定牌商品。達曼是一家世界著名的定牌商品開發商，對品牌推廣、定牌商品的選品、開發、談判、包裝設計、陳列有一套成熟的經驗。目前這一合作已進入實質性啟動階段，第一批產品將于6月中旬上市。王宗南對此信心十足地說，聯華定牌是自己的品牌，它一定是避免同質化競爭的有力武器，相信在不遠的將來，結構合理的定牌商品必將提高聯華的競爭能力，為聯華提供更多的利潤。
    此外，華聯、東方商廈、虹橋友誼等百聯旗下其他品牌企業也各自推出自己的品牌戰略。
    值得一提的是第一八佰伴。上海第一八佰伴股份有限公司是我國建國以來第一家大型中外合資的商業零售企業。該公司管理層既學習了原來日方在經營管理中的先進理念，繼續保持百貨品種齊全、服務規范的特色，又結合中國的國情，敢于創新，摸索和總結了一套自己獨有的培養和提高員工素質的經驗，創造出“走動式管理”、“柜組ASC管理”、“星級考核”和“服務大使評選”等管理方法，有力地提高了服務質量。
    在此基礎上，他們進一步培養更高水平的先進人物，并主動為這些先進人物創造條件，以做大做強企業品牌。譬如，該商廈家電商場營業員、共產黨員郭強，由于他平時刻苦鉆研音響業務，又能熱情周到地為顧客服務，后被評為上海市勞動模范，他的先進事跡在消費者中廣為流傳。該商廈管理層就專門為他開設了“郭強專柜”，并亮出“買音響，找郭強”的口號，進一步擴大郭強的社會知名度，使得許多消費者遠道慕“郭強品牌”而來。在此基礎上，該商廈又組織起“郭強班組”，學習郭強創造的“售前仔細詢問、上門察看；售中詳細介紹、主動參謀；售后包教包會、終身服務”的服務特色，該班組被上海團市委命名為“全國青年文明號”優秀班組。
    百聯集團“金剛”變形
    百聯旗下各大企業品牌迅速發展，為百聯集團層面的品牌塑造提供了有力的支撐。在王宗南看來，百聯集團涉及的業態范圍大，經營項目多，要建立集團品牌就必須進行集團內部的整合，以形成百聯整體的核心競爭力，這也是百聯成為國際化品牌的必由之路。為達到這一目的，王宗南提出了對內進行資產整合、資源整合、業務整合以及文化整合四大手段以及對外整合國內零售業優勢資源的擴張路線，開啟了百聯品牌“金剛變形”的大門。
    應該說，在百聯內部的四大整合中，資產整合是最有聲有色的一環。根據上海市人民政府2003年4月17日下發的《上海市人民政府關于同意組建上海百聯(集團)有限公司的批復》文件成立、并于2003年4月24日正式開業后，根據上海市國有資產監督管理委員會《關于上海一百(集團)有限公司等四個集團國有資產劃轉的批復》的文件，將一百集團、華聯集團、友誼集團、物資集團等四個公司的國有資產劃轉給百聯集團統一經營。
    但是由于意識到近期整體上市不夠現實，百聯選擇了兩個優質且業務相近的上市公司第一百貨和華聯商廈通過吸收合并進行重組。這是我國首例兩個上市公司間的換股合并嘗試。在整合旗下上市公司的同時，百聯并沒有放松自己在資本市場上的腳步。通過友誼股份控股的聯華超市是上海百聯集團打造全國零售業航母的一個重要棋子。2004年10月8日友誼股份發布公告稱，其子公司聯華超市的配股已獲中國證監會批準，聯華超市將發行3450萬股H股，募集資金將達3.036億港元。據介紹，配股集資所得款項凈額，其中約9430萬港元用于拓展內地主要城市的大型綜合超級市場，約2830萬港元用于擴展中國便利店網絡，及提升信息管理及物流系統。
    聯華關于提升信息管理和物流系統的承諾沒有落空，在資源整合上出手了。聯華投資6000萬元改建的新物流中心今年5月30日正式投入運行。配送中心試運行期間效益凸現，商品周轉期已從原來的16天縮短到目前的7天，一天的商品吞吐量最高達16萬箱，平均每天可配送600家門店。王宗南表示，該配送中心應用了目前國內頂尖的自動化設備和技術，而這些現代物流技術的應用將有助于進一步提升聯華的綜合競爭力和經營績效，增強與外資巨鱷的抗衡能力。同時，業務整合和文化整合與前兩項整合相配套進行。
    在進行內部整合的同時，百聯對外整合中國零售業的腳步也在加快。今年2月25日，百聯斥7.2億元巨資，與大商組建了大連大商國際有限公司，成為大商國際的第一大股東。4月15日，百聯集團旗下的聯華超市又公布，斥資1.07億元收購廣西最大的連鎖超市————廣西佳用。王宗南的戰略計劃很明確：“國內連鎖業已進入國際化的競爭格局，聯華必須走出上海，啟動‘全國戰略’，以更快的速度做大企業規模，增加與國際零售業巨頭同臺較量的籌碼。”
    與此同時，“百聯汽車”、“百聯購物中心”、“百聯投資”、“百聯房產”等一系列百聯品牌也開始進入人們的視野。
    “瞄準并趕超全球500強的流通產業集團。”這是百聯的發展目標，也是百聯的宏愿。
    陳 鋼 李治國