在對待沃爾瑪的態度上，中國人現在還無法理解一些美國人的激進觀點：不少零售商抱怨說他們有可能被迫停業；許多地方政府擔心沃爾瑪的進入會導致稅收上的減少；供應商承認“他們正在進一步被沃爾瑪壓榨”；美國各級工會也抨擊它的發展，盡管他們對沃爾瑪的 
    非工會工人無能為力；在沃爾瑪的故鄉，Ｂｉｌｌ•Ｑｕｉｎｎ的一部暢銷書名字甚至就叫《沃爾瑪是如何毀掉美國和整個世界的》。
    但在中國，許多城市都在張開雙臂恭候這個零售巨子的到來，北京石景山區為了迎接沃爾瑪在京的第一家店投入4000萬元改造周邊設施，許多中國廠商以成為沃爾瑪的供應商為目標，因為這種資格比某些認證更容易得到認可，此時沃爾瑪的力量不僅表現在商業方面。
    事實上，在2002年度，沃爾瑪在中國直接和間接的采購額達到120億美元，今年預計將會達到150億美元，這讓人無法輕視它的能量。商務部世貿司服務貿易處官員洪曉東也表示，“零售業的開放會使整個社會受益增加、促進競爭和對中國的產品采購，中國鼓勵零售跨國集團在華發展零售業務。”
    這種比較并非沃爾瑪中國攻略的全部內容，相比之下，中國在全球供應鏈中的基礎地位更有誘惑力。而“天天平價”策略使沃爾瑪自信其經營模式可以在全球任何一個地方復制成功。 
    中國的兩張網
    一個明顯的事實是，比較起另一個競爭對手家樂福，沃爾瑪在中國開店的速度非常緩慢。從1996年進入中國市場后，沃爾瑪用了7年時間僅在深圳、福州、大連、北京等地發展28家店，而在這期間，盈利問題始終纏繞其中，成為沃爾瑪屢屢面對的難題。
    但沃爾瑪針對中國顯然考慮得更為長遠，股東們希望公司的利潤增長率保持在兩位數，要實現這一目標沃爾瑪每年的銷售額增長率必須達到20％。在美國，沃爾瑪已經占據了零售業銷售量的6％，其稅前利潤增長在過去10年間達到年增長15％，如仍以每年20％的速度增長，將在3－5年后占到全美零售總額的1／4，將達到面臨壟斷的指控臨界線。毫無疑問的是，國際業務將成為公司未來的動力來源。
    2001年，在中國深圳設立全球采購中心的同時，沃爾瑪收購了在日本排名第四位的西友超市集團。并宣稱將依仗沃爾瑪的資本實力、經營管理技術，在五年之內將銷售額從現在的1．1萬億日元提高到3萬億日元以上，登上日本流通業的頂峰。日本是位列美國之后的全球第二大零售市場，在銷售方面，比中國更有誘惑，但日本戰線的成敗很大程度上取決于它在中國的業績，沃爾瑪公司國際采購部官員說：“中國目前巨大的生產能力和相對較低的生產成本形成價廉物美的產品供應資源，這同美國沃爾瑪公司‘天天平價’的經營策略是十分吻合的。現在中國商品質量越來越好，而且在包裝、設計、價格方面都非常具有競爭力。對于沃爾瑪這樣的零售商來說，最需要的就是這些優質低價的商品。” 這可以使沃爾瑪既不承擔從剝削工人的廠家進口產品的罪名，又可以得到合適的商品和豐厚的利潤。這種定位從它在中國大規模采購和開店速度的反差中可以看出，上海的零售業專家吳建國認為，沃爾瑪首先看中的是中國的商品，然后才是中國潛在的消費市場，事實上它對在中國編織采購網的重視程度遠遠大于店鋪網絡，其意圖在于根據中國入世后逐步成為世界工廠的事實，采購中國的商品，提前控制貨源，控制中國的供應商，從源頭上控制競爭對手的動力之源，為其全球擴張戰略服務。實際上沃爾瑪在深圳建立的全球采購網對中國市場的控制程度遠大于門店網絡，在1996年落戶深圳之前，沃爾瑪就已經開始在中國采購商品，把采購到的產品大部分出口到國外，供應全球沃爾瑪連鎖店銷售。道理在于，與其他零售企業不同，沃爾瑪公司主要利潤來源在于供應鏈，利潤率大約在5％－6％。
    為了進入中國，沃爾瑪曾做了長達6年的準備。在1992年7月，沃爾瑪就獲得了中國國務院的批準，并在香港設立辦事處，專門從事中國市場的調查工作，包括中國的經濟政策、官方支持、城市經濟、國民收入、零售市場、消費水平、消費習慣等。在關于外資零售業的管制松動之后，沃爾瑪在中國的兩張網絡都在鋪設，但卻輕重有別。其在中國的店鋪發展規劃網絡已初步形成：除華南以深圳為中心外，西南以昆明為中心、華北以北京為中心、東北以大連為中心、在華東則以上海為中心，但更為關鍵的是全球采購網的搭建，2001年沃爾瑪將自己的全球采購總部從香港搬到了深圳，以深圳為核心，在全球設置20個采購點。2002年2月1日以后，沃爾瑪停止采購外包，年銷售額2200億美元的商品全部交給深圳全球采購總部及其所屬的采購網絡負責。從此，沃爾瑪委托太平洋資源進出口公司采購的合作正式停止，沃爾瑪的商品采購任務全部由自己的全球采購部承擔。
    相比于28家店鋪，這是沃爾瑪更為看中的轉變，也是最讓對手擔心的事情，首先覺察的家樂福開始效仿，其全球采購總裁羅素訪問深圳時承諾，將在深圳設立家樂福全球產品采購辦公室，利用家樂福的店鋪網絡輸出中國產品，并計劃2003年在華采購額提升到30億美元，預期三年內在中國的采購量翻一番，計劃使中國將成為家樂福在全世界31個國家的9200家店的第一貨源供應地。但相比之下，這個計劃在時限上已經不再領先。 
    被束縛的力量
    沃爾瑪的強勢進入不可避免的引發新一輪爭奪供應商和建設物流體系方面的競爭。
    沃爾瑪前任總裁大衛•格拉斯曾說過：“配送設施是沃爾瑪成功的關鍵之一，如果說我們有什么比別人干得好的話，那就是配送中心。”靈活高效的物流配送系統是沃爾瑪達到最大銷售量和低成本的存貨周轉的核心。它的海量數據甚至使它專門租用一顆衛星來中轉。但是在中國，沃爾瑪遇到了太多的連ＥＤＩ（電子數據交換）也沒有的供應商，因此中國沃爾瑪的經營成本比在國外高了許多。
    沃爾瑪在美國成功的秘訣在于，信息技術的投資強化了企業核心價值，比如獲取銷售數據并為店鋪提供實時的存貨和現金流量信息的零售連鎖系統，其目標就是提高銷售額，減少缺貨損失，沃爾瑪還希望借此進一步減少庫存，這些技術投資符合其一貫的思維。但在目前的中國，這種技術投資所形成的競爭優勢卻無法得到充分表現。
    沃爾瑪投入6億美元建立的衛星扶持的后臺信息處理系統將制造商、物流商等完全納入自己的信息控制之下，可實現比如途中配貨、供應商管理庫存以及自動補貨系統等系列措施，一件商品從出廠到擺上貨架的平均時段控制在5至7天，而競爭對手往往要用30天。而在成本上面，沃爾瑪利用配送系統把貨品送到商店的物流成本占銷售額的2．5％左右，而其競爭對手做同樣的事情一般要付出5％的成本。
    但面對中國信息化的應用還不是十分普遍的供應商，目前大部分訂單就只能采取傳真等方式進行。困難不僅來自于歷史問題，政策上的限制使之不可能共享全球采購系統、全球物流系統。需要等待的是中國零售業、進出口貿易權、物流業的同步全面開放。
    與沃爾瑪中央集權式采購不同，家樂福采取類似承包責任制的采購、管理方式，單店具有較大的獨立經營權，店長決策權力較大，這種比較可以得出的結論是，中國零售業的開放程度決定了沃爾瑪的經營區域，而進出口貿易權的開放程度則決定其貨品流通范圍，但這些超過了一家公司所能主宰的范圍。
    沃爾瑪中國公司承認目前最大的差距還是在物流配送方面：在美國公司擁有大約40個現代化物流配送中心，每個配送中心大約能完成100個商場的商品配送任務。而沃爾瑪在中國只開設了28家商場，建立物流配送中心不但起不到降低成本的作用，反而會使成本上升，因此在倉儲、配送這方面，只能根據各地的不同情況進行處理。沃爾瑪目前只在深圳蛇口有一家配送中心。供應廠商如果只想在當地的沃爾瑪店里銷售，則采取供應商直送的方式，如果要在國內銷售，則要將貨送至設于深圳的沃爾瑪配送中心，而數量龐大的出口商品則由沃爾瑪設在深圳的全球采購辦操作。考慮到配送中心只是一個貨物中轉站的因素，其功能無法與沃爾瑪在美國早已普及的高效物流配送中心相提并論。
    供應商的選擇
    目前沃爾瑪在中國經營的商品95％來自廣東，深圳的高交會、廣州的廣交會和食博會、順德的國際家用電器博覽會，都是沃爾瑪采購人員光顧的對象。在這些會上，采購人員每次都能簽下大量的訂單。
    相對而言，考慮到中國本土超市事故頻出的現狀，沃爾瑪帶給中國制造商的機會遠比人們預料中的多。許多采購代理商只想找最低的價格。但沃爾瑪的要求顯然更為苛刻，不僅關注產品的價格，還要考慮產品的其他因素，比如技術、服務水平、系統以及社會成本，以判斷是否低于自己的總成本。他們的思路是，因為一家服裝供應商可能在價格上優于其他競爭對手，但如果因為退色而導致顧客退貨，那么沃爾瑪的服務成本將會上升——低價存在使總成本上升的可能。
    事實上，沃爾瑪雖然一貫強調與供應商之間建立伙伴關系，以公平透明的合作來共同降低商品的成本。但沃爾瑪也不會讓某個供應商成為某種商品的獨家提供者，拒絕供應商以任何形式向沃爾瑪方面人員提供禮品或其他饋贈以謀求生意上的往來。對于許多已經習慣中國固有商業環境的廠商而言，這是一次被動的變革。他們要求所有的供應商均要遵守中國的適用法律，尤其是勞工法，在薪酬、工時、禁用童工、工作環境保護等方面，均應嚴格合法合理，而且要求供應商像沃爾瑪一樣將員工作為公司的合作伙伴關系。
    一位服裝供應商說：“他們太嚴厲了，他們要的是最低價格。我們必須要更具創造性和靈活性才能達到他們的需求。”沃爾瑪不斷向供應商施加壓力，包括對供應商的勞動力成本、生產場所、存貨控制及管理工作進行質詢，他們迫使供應商進行流程改造，使他們同沃爾瑪一樣致力于降低成本的運作，他們強調供應商要完全明白沃爾瑪的成本構成，以便記錄和展示這些供應商是如何降低了沃爾瑪的成本，以此換取更為長久的合同。
    這使一些供應商感到振奮，但另一些供應商感覺到自己的自主性正在受到限制卻無法拒絕，巨大的采購份額逼迫他們按沃爾瑪的游戲規則改造自己。許多供應商可以通過沃爾瑪提供的零售鏈信息系統了解他的商品在沃爾瑪所有商場的銷售情況，這使他們對于信息技術的革新作用有了親身的體驗，而沃爾瑪也非常自信的認為，不久他們將通過熟悉的電腦而不是傳真向供應商下訂單了。 沃爾瑪與寶潔的合作關系使中國廠商有了效仿的目標，寶潔在沃爾瑪創業時期態度強硬，但沃爾瑪強大之后，并沒有采用報復策略，而是與寶潔結成伙伴關系，到1993年，沃爾瑪已經成為寶潔公司最大的客戶，每年經營大約30億美元的業務，約為寶潔公司總收入的10％。沃爾瑪的供應商對這個商業伙伴的評價是：“沃爾瑪是由極其忠誠的一群人管理的一個廉潔的公司。”而這一點對多數中國廠商而言至關重要。
    星期六晨會
    英國研究全球化問題的著名學者約翰•格雷說：“幾乎所有的跨國公司都表現出一種單一的民族文化，美國公司尤其如此”。而ＡＣ尼爾森中國區董事長艾勵達則同時指出了西方零售模式在中國將受到的嚴峻挑戰，因為中國消費者的購物觀念與西方國家有著明顯的差異，他的調查表明：中國消費者對零售單店的忠誠度非常低，并且還在下降。
    這些問題對于沃爾瑪而言同樣存在，創始人山姆•沃爾頓曾說過沃爾瑪的三大原則：第一選址，第二選址，第三還是選址。而在中國，最重要的已經不是選址或信息技術，而是政府關系，獨特的文化和市場環境是沃爾瑪仍然面臨的考驗。但事情正在發生一些變化，沃爾瑪希望讓賣場的某些地方成為家庭主婦們津津樂道并廣為傳播的談資，在美國沃爾瑪并不在商場銷售活魚，因為美國人認為經過急凍處理的魚仍然是新鮮的，但是在中國他們發現消費者更喜歡活魚，于是就在商場里增加了魚缸，讓顧客能在商場買到新鮮的活魚。
    但這樣的事例并不能使沃爾瑪完全擺脫美國公司的味道，沃爾瑪的經營哲學是“天天平價”，并以較低的價格一次性的打折促銷，天天平價的前提是必須做到天天低成本，于是沃爾瑪不做廣告，因為廣告是很大的一筆開支，也嚴格控制損耗，這使沃爾瑪看起來與眾不同。
    而中國的零售現代化也要和“沃爾瑪模式”這個單一文明的進化完全相同。在硬件之外，許多隱性的內容并不容易效仿。沃爾瑪把每周的例會定在星期六早晨。例會是探討和辯論經營思想、管理戰略的地方。在會議上可以提出建議，發現問題并討論解決辦法。這樣，發現的問題馬上在周末就可以及時解決，而不必等到下星期。沃爾頓說，星期六晨會是沃爾瑪文化的核心。它的基本目的是交流信息，減輕每個人的思想負擔，團結隊伍。沃爾頓提出“關心自己的同事，他們就會關心你”，沃爾瑪擁有近40萬員工，員工不是被稱為“雇員”，而是被稱為“合作者”，而這一概念具體化的政策是三個互相補充的計劃：利潤分享計劃、雇員購股計劃、損耗獎勵計劃。可以想象的是，當員工被允許通過以工資扣除方式，以低于市值15％的價格購買公司股票或是因為將損耗控制在公司指定的目標之內而獲得獎金，整體責任感的增強并不需要標語之類的形式刺激。
    沃爾瑪中國
    1995年，沃爾瑪中國集團總部在深圳成立。
    1996年，沃爾瑪購物廣場及山姆會員店在廣東省深圳市開業。
    1997年，第二家沃爾瑪購物廣場設立在廣東省東莞市。
    1999年，沃爾瑪開始走出廣東，第五家購物廣場在云南省昆明市開門納客。
    1999年，沃爾瑪中國北方分部在大連成立。
    2000年，大連沃爾瑪購物廣場正式開業。
    2001年，沃爾瑪進駐福建省。
    2003年6月28日，沃爾瑪在北京的第一家店開業。
    迄今為止，沃爾瑪已經在中國13個城市開設了29家商場，其中沃爾瑪購物廣場23家，山姆會員店4家，沃爾瑪社區店2家。擁有員工1萬5千人。