絕不為短期利益而出賣未來。從創立公司時，技術創新就成為西門子這輛巨型戰車前進的動力。幸好，西門子的車輪并未陷入技術創新的泥潭，而是尋求新的運轉動力，應戰在中國這樣的新興市場中。一個龐大的系統如何能駕馭自如？
   
   
    　　做了7年西門子中國公司總裁后，貝殷思最大的遺憾是，至今尚未游遍中國的古跡名勝。除了辦公室窗外的紫禁城，以及少有的幾個景點印上了他的足跡，對于其他風景則只能懷著一種向往之心。貝殷思將這種向往統統寫意在布置豪華、中國味道十足的辦公室中。這樣才使貝殷思避免了工作太多、休閑太少的“困擾”。
   
    　　和所有CEO一樣，鳥瞰風景遠比不上在中國市場取得業績重要。貝殷思駕馭由14個業務集團組成的老牌戰車，策略性地開拓著西門子的第三大海外市場。
   
    　　貝殷思的心思沒有白費。2003財年業績顯示，西門子在中國的銷售總額達到301億元人民幣，比2002財年同比增長了8%。在中國的新訂單額也增長了9%。西門子在中國市場業務量占到全球的20%。2004年第一季度，西門子在中國市場的訂單和銷售收入又增長了15%和10%。
   
    　　貝殷思告訴《商務周刊》：“我們對西門子在中國取得的業績表示非常滿意。由于西門子的戰略和運營正向市場靠攏，在中國的市場地位變得更加鞏固。”
   
    　　做正確的事
   
    　　1997年，貝殷思上任開始，一個很重要的目標就是使歷史悠久而行動能力稍顯呆滯的“老牌戰車”，變成動作敏捷的市場領導者。這種轉變意味著在新興市場中完全粉碎西門子傳統的工程師形象。
   
    　　貝殷思指出：“西門子正力求在變化市場中，及時地推出產品。”這種“應變式作戰能力”正是西門子管理層盼望已久的理想狀態。
   
    　　2002年10月，西門子中國公司完成了一次大規模的重組，14個集團在7個大的業務領域發揮作用。這次重組劇目的主角是電子電信業務。重組后，14個業務中的三個業務集團，即信息通訊網絡集團、信息與移動通訊集團以及西門子行業應用服務集團成為征戰全球電子電信市場的三支主力部隊。貝殷思預計，電子業的迅猛發展，加上電氣工程領域的市場銷售增長率也會繼續高于整個行業的平均水平，將為西門子產生直接效益。
   
    　　重組后的財報數據顯示，西門子一半的收益來自電信市場，另一半則在其他領域平均分配，包括醫療領域、交通領域、自動化與控制的制造領域與發電、輸配電的電力領域。貝殷思說，重組的意義在于根據顧客的需求和市場的變化重新確定了自己的主營業務。西門子的靈活性也在其中得到了很好的體現。
   
    　　這次重組的更重要意義在于，西門子在電子電氣領域形成更加完整的業務規模。“西門子（中國）公司在信息與通訊領域，能夠為客戶提供全面的解決方案，”貝殷思說，“市場的細分也促使西門子的業務不斷細化，不同集團提供不同服務，彼此相加又形成規模性的完整業務集團，這使西門子能夠以成本獲得規模性利潤。”
   
    　　事實上，西門子為了在同一業務領域形成完善的“業務鏈”而進行的集團擴張式重組正變得越來越頻繁。比如2002年西門子購買了阿爾斯通工業汽輪機業務，以補充其發電集團的業務短板，第二年，電力集團就成為西門子業績增長最快的集團，2004財年第一季度，該集團銷售額和訂單額又分別實現了7%和18%的增長，而訂單額的增加幅度顯示出該業務集團的近期利潤增長前景。
   
    　　宏博咨詢公司資深顧問吳昊認為：“由于西門子業務龐雜，只有獲得同一行業市場的規模利潤，才能減少市場波動的風險，更能發揮技術優勢。”
   
    　　貝殷思將這種重組形象地稱為西門子的“戰略加減法”。加法是那些市場增長最快的、朝陽產業的主營業務。貝殷思認為：“這種核心業務的價值增長，可以保障西門子始終做正確的事，獲得價值增長。從朝陽性產業獲取規模性的價值，使我們看到這個龐大的公司還在控制之中。否則，很難從核心業務中找到優勢。”
   
    　　與此同時，西門子選擇了產業的規模性生存法則適應中國市場。貝殷思曾倡導西門子總部為中國專門設計產品平臺。“中國市場的潛力完全可能使西門子規模化生存，這是在菲律賓等其他國家絕對不可能的，”貝殷思說，“我們已經為中國市場形成完整的戰略體系。”
   
    　　為了保障在中國市場“做正確的事”，西門子中國公司設立了戰略發展部，該部門的職能主要是對中國宏觀市場進行研究，按不同業務集團分工開展行業研究，并與政府官員、客戶不斷進行溝通。戰略發展部直接向貝殷思匯報，但貝殷思并不對戰略發展部的“提案”有直接“仲裁權”：提案將交由包括貝殷思在內的6人管理委員會共同審定通過。
   
    　　6人管理委員會是西門子中國公司的戰略核心層，由包括人員資源總裁、財務總裁，以及電力集團總裁在內的要員組成。貝殷思說：“一個人65%的決定是正確的。有6個人做決定，就有6個65%的確定性。這比我一個人做決定好得多。”
   
    　　但是，確定性戰略決策的矛盾是，面對14個業務集團的協同動作，管理委員會不能花費太多時間用于專項研究。貝殷思認可西門子已經邁出了市場化重組一步，但是隨時調轉這架龐大的戰車還是需要時間的。這家公司對于議案分歧的解決方法是每月一次的定期會議。
   
    　　事實上，那些細分行業性市場的決策，是各個業務集團與戰略發展部基于決策委員會勾勒的藍圖共同完成的。公司內部普遍的觀點是，行動者可能更理解企業的商業環境，制定更開放式的戰略計劃，也增強了其可執行性。
   
    　　這就好比規模龐大的戰車決定駛向已定的戰場時，局部系統需要相互配合向同樣的方向發力。整體的系統與局部的行動畢竟存在時間差，按照貝殷思的解釋，西門子中國公司高層已經深刻體現這種時間差的存在，只有他們戰略決策看得更遠，才能與新興市場同步，并避免臨時調整給這個龐大軀體帶來的波動。一個例子是，上世紀90年代中期，西門子就看好中西部的巨大市場，2003年年末，西門子中國公司開始設立西部的戰略研發中心。按照貝殷思預計，西門子將正好趕上西部能源和通信的高速增長期。
   
    　　如果說在上世紀80年代時，韋爾奇為通用電氣制定了宏偉戰略目標，使趨于老年的通用電氣發生了一場激進的“革命”，現在西門子中國公司更希望自己的變革通過和平演進的方式實現。和大部分歐洲尤其是德國公司一樣，西門子像一個穩重而堅決的中年人。貝殷思說：“與競爭對手不同的是，西門子會丈量自己的戰略，做法或許比任何公司都實際。”
   
    　　事在人為
   
    　　同樣的， 與美國人韋爾奇倡導的以激情為前提的“合力促進”組織管理策略不同的是，西門子中國公司采取了更實際的精英管理。貝殷思說：“只有每個管理者都完成了自己的業績，才能談得上整體的業績。”在貝殷思眼中，管理者好比關鍵部件上的螺釘，螺釘牢固，整體組織體系才能平穩。
   
    　　“管理者永遠不能說干不了的事。”貝殷思告訴《商務周刊》，這就要求管理者信用，整體執行業務就非常務實。在西門子中國公司內部，所有管理者的招聘有最基本的原則：具有不屈不撓的精神、成熟老練的性格、具有與他人協作的能力、吸引對方愿意合作的力量、在本領域中不斷創造的精神。這些招聘啟事中的關鍵字眼，與西門子在150歲生日時公司員工自己所總結出來的５種價值觀完全重合。
   
    　　然而，這些看似基本標準的要求，并非每個應聘的管理者都能具備的，被選擇進入西門子并不是件容易的事。王亞杰1998年12月加入西門子電力集團擔任高級客戶經理。“我從未見到過如此詳盡的崗位職責描述，3頁的A4紙所敘述的條款足以讓自己明白公司為什么會選擇我。”王所指的是，這５個基本的要求后面都有精準的語言描述，這些詳細的文字要求最終貫徹到職位職責中。
   
    　　“西門子鼓勵你不斷翻閱它們，并花時間學習崗位職責和延伸職責。”王亞杰說，這一方面可以幫助適應現在的管理組織，以及自己管理人員的不同分工；另一方面，員工也可以迅速在這些目標中找到突破口，使自己獲得業績。
   
    　　吳昊認為，這種對于管理者的描述，明晰了局部組織在作為西門子既定戰略的執行者所承擔的職能，管理者適應組織業務目標后，可以迅速融入到公司龐大的體系中，并盡快產生應有的價值。
   
    　　貝殷思則告訴《商務周刊》：“執行者是實現價值的主體，局部管理者的執行能力是公司執行能力的前提。”管理者指揮執行局部業務在西門子公司內部非常普遍，而貝殷思這樣的公司高層是很少與基層的人員溝通的。這正是西門子與GE在人力資源管理體系上的不同之處。
   
    　　在韋爾奇的激情貫穿于GE基層組織之前，其員工的工作狀態是“把思想停留在工廠的門口，然后再走進大門”。韋爾奇親歷基層，傾聽員工反饋意見。因為韋爾奇始終相信，只有距離工作最近的人最了解工作，那些一線工作的人更清楚如何把事情做得更好。但是這樣做的結果是韋爾奇每一天、每一年，總覺得花在人身上的時間不夠。
   
    　　在談到西門子的人力資源管理與GE的不同之處時，貝殷思認為，韋爾奇用六希格瑪標準，對不同層次的管理者做出了大概方向的定義，而西門子則是給每個體系職位以更準確的丈量——決策委員會對既定的組織管理者量化，管理者對組織的每個成員的工作結果量化，每個員工參與到具體項目的事務也有量化標準。盡管這種“每道菜的黃油都用量杯計量”的風格有些口羅嗦，但這種量化恰恰是貝殷思駁斥西門子中國公司存在“大鍋飯”嫌疑的有力證據。貝殷思說：“這些量化標準不是一成不變，當公司重組時，這些規則就立刻發生改變。”同時，貝殷思稱自己很少去聆聽來自基層的反饋，因為他認為高層經理人的職責就是戰略決策。
   
    　　公關經理王君燕2003年9月加入西門子中國公司，級別是資深職員。她解釋說：“我只向上層匯報工作，由于分工明確，有時跨級別的溝通顯得有些多余。除了做好日常工作，就是每半年時與部門經理溝通中，對自己的業績做出評價。”這種業務部門內部的經理人與職員的溝通內容包括：職能及責任范圍，員工業績回顧及未達到預期結果的原因分析，潛能預測，未來任務的能力評估等。
   
    　　然而，這些業務部門管理者所承擔起的內部人力資源管理職能，并不是說西門子內部人力資源部門的職責得到弱化。相反，人力資源部門的職責比傳統的管理職責擴大了，人力資源總裁直接參與董事會管理。在西門子中國公司，西門子中國公司人力資源總監是管理委員會的6成員之一。不僅關注于人員流程，還要關注于戰略流程，最終使人員與戰略和運營有效結合起來。“公司人力資源整套方案的原則系統覆蓋所有級別的員工，這樣能對有關員工發展的所有方面做出明確決定，使戰略計劃保持一致性。” 西門子中國公司人力資源經理謝克海說。
   
    　　韋爾奇希望每個員工分享自己的激情，但這種激情的力量并不是西門子人力資源的核心。“我們會選擇實際的，謹慎的人力資源管理。”貝殷思認為，人力資源管理的職責是參與到戰略流程中，為不同業務部門提供評價標準，并發掘新的人才，“使整體系統處于可控制范圍內”。
   
    　　流程管理
   
    　　哈佛商學院教授保羅·托馬斯在《執行力》一書中指出，執行力是戰略流程、人員流程、運營流程的交集。當三要素能夠充分配合時，公司的執行力才能達到最佳狀態。對于貝殷思而言，在對西門子中國公司實施戰略加減法和量化人力資源管理之后，貝殷思著手帶領決策委員會實施跨業務集團的合作計劃。“當龐大的戰車想往前沖，有些部件轉動很快，有些局部系統處于停滯，最終還是難以產生前進的動力。”貝殷思說。
   
    　　2003年7月，西門子總部決策層達成一致，實施跨行業方案提供商計劃，整個計劃叫做Drive One Siemens Organization，通過鼓勵不同業務集團合作，使西門子利潤產生協同性高增長。貝殷思說：“西門子將面臨非常重要的選擇，但是困難重重。因為在實施這項計劃前14個集團各自為政。”
   
    　　貝殷思舉例說，西門子中國公司與上海磁懸浮項目達成合作時，主要是軌道集團的業務，但是電力集團也能從項目中獲得利潤，這將不同于以前各業務集團單獨進行項目談判的體系。“這是個重要的開始，”他說。
   
    　　貝殷思稱，該計劃在2004年6月份正式實施。現在，西門子中國公司已經成立了工作小組，第一步是公司內部共同認識到同一客戶存在不同需求，以及各業務集團合作的可能性。接下來是，在全球副總裁倡導下，工作小組與人力資源部合作，將這種激勵合作寫入各業務集團的不同部門的崗位評價標準。這樣市場需求和業務集團參與就形成了二元性體系。
   
    　　當二元性體系保障這一新的運營方式執行后，西門子公司的IT部負責保障“信息流通暢”，他們將新的網絡平臺增設了顧客服務系統，有關產品規劃和市場分析等報告在不同業務集團之間共享。同時，在不同業務集團網上開放論壇和案例庫。
   
    　　在強調跨行業解決方案為西門子帶來價值的同時，貝殷思也強調，業務部門內部流程的有序性，是保障不同業務集團及時溝通的前提。按照貝殷思為首的西門子中國公司決策委員會的規劃，各業務集團內部“雙頭CEO”管理分工還會細化。兩個CEO完全平級，分別負責運營和技術管理。貝殷思說，這將保障西門子從謹慎財務和流程管理中受益。
   
    　　事實上，這種跨業務集團的合作就像一條平滑的連動帶，在14個業務集團間產生新的執行動力。正如貝殷思所言，當西門子把相差甚遠的業務模型修整到相對穩定的狀態時，內部就需要更廣泛的啟動力。而這一啟動力將整體運營流程深入到戰略制定、人力資源管理中，并最終在完善的監督體制中完成。
   
    　　GE是在成功將自己塑造成軟件平臺提供商后占領B2B市場，并在能源、電信、制造業等產業范圍內獲得優勢的。而西門子策略則不同，當各個業務集團的觸角延伸至市場前沿，一種新的合作用力剛剛開始，西門子的領導人相信，這種作用力將最終取決于西門子的戰略執行力，而后者，恰恰是這輛像時鐘一樣精密的德國戰車最擅長的。　作者：劉麗娟