按照合資品牌的產能、產品規劃，中國轎車市場將迎來空前激烈的競爭。如何打造企業獨特的競爭優勢，在可以預見的激烈競爭中站穩腳跟，是當前擺在國內合資企業面前的重大課題。
    在2005上海國際車展即將開幕之際，本報推出“合資品牌備戰2006”系列報道，介紹合資品牌的發展觀，為消費者解疑釋惑。
    ———編者
    一
    上海通用無疑是中國轎車企業高速成長的代表，但是，伴隨著市場競爭的日趨激烈，業界也出現了對其技術來源、多品牌戰略、市場競爭力的擔心
    從1998年12月第一輛別克新世紀轎車下線至今，僅用了6年多時間，上海通用已迅速成長為擁有3個品牌、9個車型、20多款產品的全系列轎車生產企業，累計銷量突破70萬輛。其長遠的發展眼光、創新的兼并重組模式、超強的市場營銷能力、先人一步的本土化研發戰略、先進的精益生產方式、廣受好評的售后服務，以及由此構成的體系競爭能力，在國內轎車合資企業中獨樹一幟。
    然而，伴隨著跨國公司中國市場布局的基本完成，日、韓系合資企業正呈現出咄咄逼人的競爭態勢。于是，業界對上海通用的發展后勁提出了一些善意的擔心甚至質疑。
    擔心主要體現在三個方面。一是技術來源。美國汽車市場的特殊性讓上海通用很難從“母體”直接“輸血”，歐寶經營不佳又讓上海通用幾乎喪失了從歐洲直接引入車型的機會，僅僅依靠通用大宇、霍頓和泛亞技術中心，沒有純正的血統，似乎難以支撐起上海通用的品牌內涵。
    二是多品牌戰略。將賽歐從相對高端的別克，調整到定位于品牌“金字塔”塔基的雪佛蘭陣營，消費者能否接受？雪佛蘭景程與別克凱越之間是否會出現產品定位的沖突？
    三是市場表現。相對于2003年81.6%的銷量增長，2004年上海通用放慢了前進的腳步，這是否意味著上海通用產品后勁不足？
    面對上述擔心和疑問，上海通用汽車市場營銷部執行總監孫曉東非常平靜，“從成立之日起，上海通用就致力于成為國內領先、國際有競爭力的汽車企業，并且始終堅持以市場為導向、以客戶為中心。5年來，中國汽車市場已經發生了顯著變化，汽車消費的多樣性、個性化以及梯形結構日益明顯，這決定了我們的品牌策略、產品策略、技術策略必須從本地消費者的需求出發，必須具備發展的眼光。”
    二
    別克品牌定位的本土化，讓上海通用跳出“血統論”的桎梏，充分調動通用全球技術資源為我所用，形成了獨特的技術發展模式
    “上海通用的別克品牌早已不是原來意義上美國的別克品牌，而是中國人心目中的別克”。孫曉東認為，一個品牌要想成功，必須在產品和服務上適應本地道路、氣候、油品、法規以及消費者使用習慣、文化、審美情趣等等，進而形成本土化的品牌內涵。從別克新世紀轎車引入階段的適應性開發，到別克君威外形、內飾的主導型開發；從率先采用4S專賣店，到推出“別克關懷”服務品牌；從別克君威“心至行隨、動靜合一”的品牌內涵，到整個別克品牌的“大氣沉穩、激情進取”，一直以來，上海通用在產品開發、服務、品牌等領域，都在為適應消費者不斷變化的需求而努力。
    也正是因為別克品牌濃郁的本土化色彩，讓上海通用能跳出汽車“血統論”的桎梏，創造性地利用通用全球資源中適應中國汽車市場、符合別克品牌特性的元素，在產品開發、售后服務等方面實現了多項突破性的創新之舉。
    創新之一就是順應汽車工業平臺戰略的要求，推出了通用汽車全球化中級車平臺的代表車型凱越。不了解情況的人們，總愛把由韓國大宇前期開發的凱越當作一款韓國車，甚至認為將凱越納入別克品牌，與別克的美國血統不符。其實，無論是大宇前期開發的市場定位、賓西法瑞那的造型設計，還是通用大宇成立后通用技術力量的注入，都讓凱越更多體現出全球車的特性。目前，作為通用歐洲、北美、南美、亞洲市場的主打產品之一，凱越平臺上生產的產品，正被冠以鈴木、雪佛蘭等品牌銷售。經過泛亞汽車設計中心的同步參與，凱越不僅在外形、內飾設計上融入了別克品牌的DNA，更加入了本地化元素，體現了中國消費者的審美取向。定位為“全情全力、志在進取”的別克凱越，也為別克品牌內涵“大氣沉穩、激情進取”的后半部分提供了支撐。
    羅蘭·貝格公司合伙人、公司全球戰略品牌管理團隊的締造者韓沐澤認為，上海通用本著創新精神，把別克品牌從一個最初的北美品牌打造成為一個在中國有廣泛認知度、與中國文化傳統高度相關的、富有個性的品牌。在這個基礎上，把符合別克品牌特性的其他產品納入到別克品牌的產品序列中，是完全可行的，也是符合邏輯的。
    目前，通用正在全力打造全球化技術平臺，而通用大宇正在成為其面向歐洲、亞洲甚至北美市場重要的研發中心。另一方面，源自歐寶的澳洲霍頓，在發動機領域也具備了領先的技術能力。上汽與通用合資的泛亞技術中心，在經歷了適應性開發、逆向工程、同步參與、主導開發四個階段之后，已經實現了初期的發動機標定、底盤調教以及車身、內飾設計四個目標，正在朝著真正自主開發的目標邁進。上述三個技術來源，結合通用汽車全球的研發資源，讓上海通用有著充足的發展后勁。
    三
    實施多品牌戰略是企業發展的需要，差異化競爭的需要，更是適應消費群體變化的明智之舉
    成為全系列產品制造商一直是上海通用汽車的發展目標，伴隨著中國轎車市場細分程度的加深，用一個品牌去覆蓋所有的細分市場顯然已不現實，用發展的眼光引入凱迪拉克和雪佛蘭，實施多品牌、差異化競爭戰略，就成為擺在上海通用面前的一項重大課題。
    為此，從2003年下半年開始，上海通用便展開了復雜的品牌梳理工作。首先是明確別克品牌的定位。經過對5500個樣本(現有車主和有購買意向者)的調查，上海通用將別克母品牌定位為“大氣沉穩、激情進取”，其中，高級轎車榮御的品牌內涵是“大氣天成”；君威是“心至形隨、動靜合一”；凱越是“全情全力，志在進取”；凱越HRV是“活力激昂”。在此基礎上，豪華品牌凱迪拉克定位為“敢為天下先”，而定位于大眾化國際品牌的雪佛蘭，則偏重于那些親和友善、聰明務實、偏重家庭導向的客戶群。
    羅蘭·貝格公司韓沐澤認為，上海通用汽車的多品牌戰略是為了迅速適應中國汽車市場日漸明顯的差異化需求而采取的一項具有長遠眼光的舉措。雪佛蘭、別克、凱迪拉克三個品牌能更好地為不同的消費者提供不同的價值和生活方式。
    但是，多品牌戰略同樣也給上海通用汽車帶來了挑戰。從長遠看，必須盡量避免多品牌戰略帶來的產品沖突和品牌形象的模糊，而眼前的問題是，要不要把賽歐從別克品牌調整到雪佛蘭旗下。
    “如今賽歐的車主，已經與4年前發生了很大的變化。”孫曉東告訴記者，2000年，賽歐作為經濟型轎車第一品牌，其精致、活力的個性吸引了一大批事業小有成就、追求生活樂趣的年輕人。4年過去了，賽歐的外形、配置的優勢有所下降，其目標客戶年齡稍大，更加務實，目標市場逐漸從沿海一線城市向中西部地區和二三線城市轉移，與君威的關聯度也在逐漸縮小。而上海通用新打造的雪佛蘭品牌，針對的正是聰明務實的消費群，將換型后的賽歐調整到雪佛蘭品牌旗下，體現了企業差異化競爭的需要，也符合目標消費者的心理需求。
    “大眾品牌低于奧迪，但大眾有豪華車輝騰，奧迪也有小型車A2。”孫曉東認為，尺寸、排量和售價并不會混淆兩款不同品牌的產品，關鍵是要對兩個品牌進行明確的定位。雪佛蘭景程寬大、實用，更多體現的是家庭導向；而別克凱越，則面向中級、中高級管理人員，其志在進取的品牌內涵更多體現的是事業導向。
    為將別克和雪佛蘭品牌進行明確的區隔，上海通用為這兩個品牌制定了不同的售后服務體系和標準。上海通用市場服務總監蔣峻介紹說，別克品牌要求售后服務人員著西裝，雪佛蘭則是著休閑裝；顧客來到4S店，別克品牌要求一分鐘內有人員迎上服務，體現品牌的尊崇感，雪佛蘭則采用了銀行排隊叫號的方式，給人自由、有序的感覺。在服務內容上，別克推出“星月服務”、“菜單式快速保養”，雪佛蘭則推出多項免費檢測。
    四
    競爭對手忙于產能布局，上海通用則先人一步完成了品牌布局，實施差異化競爭戰略，將給上海通用的后續發展奠定基礎
    “2004年是上海通用的‘蓄勢年’”。孫曉東說，在其他企業忙著規劃生產基地、引進產品、拓展網絡的時候，上海通用前瞻性地進行了多品牌部署，不僅在每個細分市場營造了差異化競爭優勢，而且完成了多品牌采購、物流、營銷、服務體系的構建。雖然全年銷量增長低于2003年，但與市場銷量前兩位的企業的差距卻縮減了50%以上。
    “3月，上海通用共銷售轎車2.53萬臺，躍居國內轎車企業首位。”孫曉東說，前兩個月賽歐停售，上海通用的銷量有所下降，但是，2月底雪佛蘭賽歐上市后5周，全國100家專賣店就完成了近6000輛的銷售。君威、凱越在調整價格、推出新配置車型后，也受到市場熱捧，銷量分別為6000多輛和1.2萬輛。在多品牌架構啟動后，上海通用正顯示出強大的競爭力。