到海外去，剛出去的時候覺得挺好，出去之后就覺得很難了，現在想退也退不回來，也沒有退路。
    2006年，海爾將實施新的戰略發展方向，即：全球化品牌戰略。這個題目不僅是對海爾，對于全國的企業都是
    一個新的課題，作為海爾，我感到已提前進入了攻堅戰。
    為什么要進行“全球化品牌戰略”
    主要是全球經濟一體化的形勢逼迫。加入WTO之后，如果從市場的角度來講，現在你不可能在全世界找到一塊不是國際市場的市場，都是國際市場。在加入WTO之前，有的企業負責人對我說，外國企業來了之后，讓它占領大城市，我到農村去；而中國市場現在不管是城市還是農村，都已成為國際市場的一部分。孟加拉國是全球49個最貧窮國家之一，但是，國際名牌全在它們那兒有競爭。所以，這是不能退縮而且必須迎上去解決的一個問題。在全球競爭中取勝的標志是品牌，因此必須運作全球范圍的品牌；但是如果想做成一個國際化的品牌，又取決于你的全球化品牌的戰略。
    在全球化運作的能力方面，我們的國際化名牌的對手，有著我們所不具備的全球市場網絡和全球化競爭的素質。我們之前已經做了很多探索，我們上一個階段叫做國際化戰略階段。國際化戰略和全球化品牌戰略有很多類似，但是又有本質的不同：國際化戰略階段是以中國為基地向全世界輻射，但是全球化品牌戰略階段是在當地的國家形成自己的品牌。所以，這一點是有非常大的不同。國際化戰略階段主要是出口，但現在是在本土化創造自己的品牌。
    我們從1984年創業至今只是較好地抓住了國內機遇，但完成全球化品牌的戰略有很長的路要走。在全球化品牌戰略階段，對海爾來說還是非常困難的，我覺得至少要過三道坎。
    第一道坎:
    產品和企業運營的競爭力問題
    第一道坎就是從入圍資格到進入決賽圈。
    現在的中國企業在全球化、國際化的市場上有沒有資格都是一個問題，更不要說參加決賽了。就像奧運會一樣，你要參加跳高，可能入圍標準是2米，你現在才跳1.8米，連入圍資格都不夠。
    入圍資格首先是解決布局的問題。海爾在全世界有30個制造基地，要想在全世界都布滿了，那還需要很大的力度。我們這幾年利潤下降，也有很多原因，但這是一個重要的原因。你到全球去布局，為品牌打廣告，沒有錢是做不成的。到中國來的外國企業，他們在全世界都布局完了，中國是他最后一個進入的市場，他可以利用原來上百年的積蓄、上百年的力量把中國的市場做好。我們只有二十年，集中這點小小的力量要進入那么多的世界市場，對我們是一種制約。人家是集中力量以十攻一打中國市場，我們則是全面出擊以一攻十，需要建立三位一體的營銷體系以打造當地名牌。所以我們是剛剛開始，后邊的路還很長，也非常艱苦。有一個跨國大公司到中國來，目標就是戰略性虧損5年，報道說今年他們已經開始盈利了，但已經經歷了9年，對于這么大一個公司需要9年，對于我們呢？所以我覺得這是一場攻堅戰，而且是剛剛拉開序幕。我們在全球化的開拓更要面臨長期的對發展和利潤的影響。
    從企業的全球化競爭力上看入圍及決賽的問題，我們則要提升產品的競爭力和企業運營的競爭力。
    產品的競爭力包括產品的質量和產品的研發。在質量方面，中國的企業都有質量管理體系，但是現在的質量管理體系能否入圍國際市場就非常困難。為什么呢？你可能只是小規模的生產。現在要求的質量水平是什么水平呢？是在大批量、多品種、新品多的情況下，仍能滿足不同國家、地區用戶的需求，只有這種滿足全球化要求的質保體系，才可能進決賽圈。具備高質量是入門的資格。如果做不到，市場就會拋棄你。比如說在紐約銷售的產品，如果到用戶家上門服務的話，企業平均要花費的費用是75美元，如果你這個產品就賣150美元，我不可能拿和產品一樣的價格來維修；即便300美金拿出一半的錢來維修產品也是不可能的。如果你自己做不到這一點，你就不可能擁有市場，連入圍資格都沒有。
    研發也是一樣的，有可以參與競爭的基本素質才可能入圍，如專利、標準等。我們的專利在中國家電企業算是最多的，我們的發明專利也是最多的。中國的家電企業，包括中國所有的企業，入圍兩項國際標準的，我們是第一個，在這之前沒有，應該說是不錯的。但是到國際市場這只是一個基本條件而已，或者說這只是一個競爭的必要條件，但不是充分條件。充分條件是你必須把這個專利轉化到市場上有差異化的產品上。
    我們的產品差異化最后能做到多大？是國內的產品差異化還是全球的差異化？我們的目標是要做到全球的差異化。現在我們不用洗衣粉的洗衣機做得非常好。目前我們還需要取得全世界各地的水樣，因為洗衣機設計的時候一定要取決于當地水的特性。比如我們到印度去，在印度新德里賣得很好，到孟買就不行，所以我們現在準備解決不用洗衣粉的洗衣機不管在全世界任何地方都可以使用的問題，我們就可以在全世界銷售了。
    要參與國際競爭很重要的是企業運營的競爭力。歸結起來就是三個流：物流、資金流、信息流。這三個流我們在中國做得很好，到國際上也還有差距。
    比方說物流，我們是中國物流協會確定的中國物流示范基地企業，在中國算是不錯的，到國際市場上還不行。為什么呢？因為入圍就是要進入全球的物流網絡，但要進決賽就要能保證貨物不落地。實際上你進入國際市場之后，即使有倉庫，你也進不起。在青島保稅區，租一平方米倉庫不到8美金，到美國紐約是55美金，所以落不起。
    在資金流方面，正現金流是入圍的標準。現在中國已經遇到了很大問題，我們中國企業出口，壞賬率是5%。5%的概念就是發達國家的10倍-20倍。大量的應收逾期會有很多壞賬，所以這已經成為制約中國企業成為全球化企業很大的問題。在資金流方面，我們在國內可以，比方我們是惟一一個現款現貨的，但是國外我們的品牌還沒有足夠大，你就不可能做到現款現貨。
    再一個就是信息流，信息流方面的內容歸結起來就是說每臺產品都有條形碼，不管到哪個地方去，都有可追溯性。在國內我們基本上大城市都可以做到人碼、物碼、定單碼三碼合一，但是在國外還有很大的問題。
    所謂物流、資金流、信息流，說到底都要有很好的客戶網絡支持，否則不可能流起來。比方到國外去，產品必須到倉庫，原因在于你的客戶網絡還不支持，如果支持的話可以直接發到店里去。所以說到家還是企業的競爭力，要有產品的競爭力和營銷的競爭力，體現的是系統整體的能力。國外市場有決賽資格的只是幾家壟斷企業，要擠進去就要做很長期的努力和奮斗。這是我們遇到的第一道難題。
    第二道坎:
    能否實現“雙贏利潤”？
    第二道坎是：進入決賽后，從機遇利潤到雙贏利潤。
    有的可能剛剛過了入圍的資格，進入決賽還不行；有的進入決賽，但是競爭力還不行。如果進到決賽了，那不是目標，還有第二道坎就是利潤問題，因為進入決賽不等于你有利潤，沒有利潤你賠錢進去，最后還要退出來，所以這就是我們能從機遇利潤到雙贏利潤。
    中國企業一開始利潤都很好，現在利潤都非常困難，有的是全行業虧損，為什么呢？我們一開始的利潤是怎么來的？不是靠我們企業的競爭力來的，是靠改革開放的形勢帶來的。原來整個市場是一片空白，你干什么賺什么，干什么可以賣出去什么。我們海爾也不例外，海爾一開始的利潤就是這個機遇來的，而且我們的機遇抓得相對比較好。比方冰箱，差不多有十年的時間，你出來的產品要多少錢就能賣多少錢。而且剛開始出來的時候，連續三年光空調一個產品每年賺十億以上的利潤。就是機遇抓住了，很快就進入了多元化，又利用資本積累進入到國際化當中。但是現在再進入全球化不可能有這么好的機會，剩下的就要靠自己。
    我覺得今后的利潤沒有機遇利潤，而是雙贏利潤，就是你有什么樣好的資源，人家給你什么樣好的資源，是資源換資源。
    上游的分供方能否給你優質資源完全取決于你的資源。像英特爾這種很大的公司，它給你的東西絕對取決于你自己，你要的量很大，你的發展前景很好，它給你的產品很好，而且價格會很低。如果說你要的量很少，價格高一倍。還有的分供方可以提供它的設計專利和資源，但這也取決于你的產品的競爭力。
    下游企業也是一樣。到大客戶當中去，它們是否給你提供最好的位置，完全取決于你的產品是否能比它現在銷售的產品賺得更多。我到歐洲去，到一個一個的連鎖店去拜訪它們，我們說海爾的產品怎么怎么好，人家只是一句話，我這個商場一共就四五個品牌，你可以進來，進來之后，你能超過哪個產品你就進，超不過你就別進；我現在賣得最差的產品是什么，它給我的毛利是多少，你能超過它，我就叫它走掉。所以全球化完全取決于你自己的競爭力。
    同樣，對用戶也是一樣。你的產品可不可以變現，取決于用戶能不能掏錢。用戶能否掏錢則取決于你的產品能否比其它產品為他帶來更多的實惠。第一個就是性價比，人家會比較：你這個價格對我來說合不合適？第二個就看你的產品能不能給我創造更大的附加值，也就是更大的差異化。如果做不到這一點，就很難換來利潤。所以，在家電方面，全球一般就是四五個大的國際品牌,要和它們競爭，就需要有更強的競爭力。
    第三道坎:
    從單一文化到多元文化
    第三道坎是：獲得利潤后，要從單一文化轉變到多元文化，實現持續發展。
    有雙贏能力才能獲取利潤，也才有了真正在市場上發展的后勁。但雙贏能力取決于你比競爭對手更多更快的創造需求。但這一切又取決于人的競爭力，而且是遍布全球的人的競爭力，因此就有一個企業文化的問題：怎么樣從單一文化到多元文化。
    海爾能夠發展到今天，我們在外部的機遇與其它企業相比都是差不多的，很多企業原來比我們好得多，現在都銷聲匿跡了，我們能夠發展到今天，取決于領導的關心支持和員工的努力，另外很大的一方面就是我們的企業文化被大家認同了，我們的企業文化核心就是創新。
    但是我們原來的企業文化是植根于中國傳統文化當中的，而且面對的是中國的員工，大家有共同語言。中國的傳統文化，很多東西都被我們吸收了，比如“三綱”，可能就是我們這個文化的基礎。三綱第一條就是“明明德”，現在中國很多企業、單位都不存在的一個氛圍：就是透明的人際關系，所有人的上升、提拔都靠競爭，所有東西都是公開透明的。其實中國人希望有這么一個環境，而現在其實很多企業做不好，就是因為有小幫派。但開拓國際市場所有的都是靠競爭，所有都是公開競爭，人們很心情舒暢地工作。第二個是“親民”，每個人都要有創新。第三個是“止于至善”，目標無止境。我們是以這三條制定海爾不同的發展戰略，制定海爾的精神，也保證了海爾能夠在中國這塊土地上得到員工的認同。
    但是到國際上去又有不同。到國外去，文化的差異很大。比方到歐美，就是一種休閑文化，休閑是不可侵犯的。我們一開始到美國去，李肇星部長給我們很大的支持，親自到我們在美國南卡州建的工廠開工儀式上給我們打氣，到今天為止，我們的美國空調在美國市場上銷售很快，短短幾年從一億美元達到五億美元。但是在發展過程中,文化的沖擊越來越大，這種融合非常困難。我們到日本去，日本人對你很恭敬，但是日本人沒法接受我們海爾的文化，特別是年紀比較大的，因為日本的“年功序列”工資制度與海爾的“徹底的成果主義”的文化有沖突。當然在東歐、中東有些文化差異也是給我們帶來很多新課題。
    所以，我們現在制定了新的企業精神和工作作風，其目的就是適應全球化品牌戰略的發展。
    企業精神就是“創造資源，美譽全球”，這和原來的企業精神最大的不同，一個是強調以中國為據點，向全世界輻射，新的企業精神就是強調全球化，美譽全球。但是要做到這一點，它的前提就是要創造優質的資源以換取美譽的資源。德魯克有句話叫做“創新就是創造一種資源”。兩個工廠用的材料一樣，但是干出來的產品價格就不一樣，也就是很多世界名牌到中國來代工，我們交給它的產品是10美元，但是他可以賣到100美金，那個差價就是它創造的資源。確切的說就是創造一個世界名牌，這個世界名牌要靠創新來創造，不是一朝一夕能做到的。
    另外我們新的工作作風是“人單合一、速決速勝”。原來主要是強調速度，在市場機遇多、市場空間大的形勢下，速度是第一位的。更快地抓住市場機遇，雖然準備還不足，但市場供不應求，也會贏。開發的產品雖然有失敗，但有一個成功也會贏，因為利潤空間大。
    但今天不但要有速度，還要有速度與精準的統一，因為環境變了。
    人單合一就是要解決速度與精準統一的問題。“單”是市場第一競爭力，人與之合一就要服從這個要求，在事先確定的、而不是上級下達的市場空間里以最快的速度捕捉商機，產生快于對手的競爭力。
    人單合一就是要解決內部管理和外部市場拓展兩張皮的問題。管理歷程的各階段，中國企業未經歷過。可以壓縮其歷程，但不能跨越。人單合一就是在以外部市場目標為中心強化內部的管理。
    人單合一可以讓不同文化背景的人都可以接受。因為這是最起碼的職業道德。這個創新的發展模式被許多國際上的商學院和管理界人士看好，但均認為實施很難。
    綜上所述，對我們來講還面臨著很艱巨的任務，或者從某種意義上說，已經過去的21年又是一個新的起點了！我們已經走上了一條雖然艱巨但對中國企業來說是必須要走的道路！我自己感覺現在越做越難做。到海外去，剛出去的時候覺得挺好，出去之后就覺得很難了，現在想退也退不回來，也沒有退路。所以有一點像禪宗所說的那種境界：老僧30年前，未參禪時，看山是山看水是水；入門之后，看山不是山看水不是水；悟道后，看山又是山看水又是水。這就是禪宗的境界。我現在就是處在“看山不是山看水不是水”的階段，所以希望能夠得到大家的幫助，讓我們盡快能夠看山又是山看水又是水。