2003年，麥當勞公司在全球118個國家設有3萬多家連鎖店，是當今世界上最成功的快餐連鎖店，僅在2002年10月份一個月的全球銷售收入就達35億美元。麥當勞同時也是當今世界上最知名的全球性的快餐服務零售品牌。從1990年第一家麥當勞公司在深圳開張至今，麥當勞在中國74個城市已經擁有500多家快餐連鎖店。2002年，北京麥當勞公司在中國餐飲業500強企業中排名榜首。實施全球營銷必須處理好全球化營銷和本地化營銷的關系。麥當勞公司是如何做的？
    一、全球化營銷
    在全球化營銷方面，麥當勞公司主要是在統一的經營原則的指導下，通過統一的品牌形象、標準化的分銷管理來獲取規模效益，降低營銷成本。
    在追求品質（Q）、服務（S）、清潔（C）、和物有所值（V）的經營原則的指導下，麥當勞公司在營銷時使用了她全球統一的品牌名稱和品牌形象。麥當勞公司正是通過其產品、分布在全球的訓練有素的員工、人物偶像及游樂場、麥當勞店的實體設施、口碑、廣告展示著麥當勞的品牌形象——顧客腦海中形成的對麥當勞的產品和服務的印象，那就是:高品質的產品、方便快捷的服務、清潔溫馨的進餐環境與氛圍。
    在分銷管理方面，麥當勞公司在全球實行標準化的特許經營，對所有的連鎖店麥當勞公司強調本部監控，嚴格管理。例如，嚴格規定連鎖店店址的選擇條件:5公里的半徑范圍內有5萬以上的居民居住，連鎖店必須建于繁華的商業地段，諸如大型商場、超市、學校或政府機關旁邊等。為了讓品質（Q）、服務（S）、清潔（C）、和物有所值（V）的經營原則和各項標準在全球每一個麥當勞公司的連鎖店得以實施，麥當勞公司使用一本長達350頁的員工操作手冊用于各連鎖店的管理，該手冊對有關食品、促銷、店址的選擇和裝潢、各種工作的方法和步驟等方面都詳細給出了定性或定量的規定。
    二、營銷本土化
    快餐業營銷屬于服務營銷范疇。在本土化營銷方面，麥當勞公司因地制宜，制定符合當地市場的本土化服務營銷組合策略。
    1．產品在標準化的基礎上進行適當的本土化。
    快餐的核心產品是現場烹飪、調制的食物和飲料。麥當勞公司向顧客提供的核心食品始終只是漢堡包、炸薯條、冰激凌和軟飲料等，然后根據不同國家的消費者在飲食習慣、飲食文化等方面存在著的差別稍作變化。正如其培訓手冊中所說:“從一個地方到另一個地方只略微地變動標準菜單”。例如，印度人不吃牛肉漢堡，麥當勞就推出羊肉漢堡;在中國，麥當勞就考慮到消費者的飲食習慣、消費水平等因素，推出了麥樂雞、麥樂魚、麥辣雞腿漢堡、麥香豬柳蛋餐等符合中國消費者飲食習慣的快餐食品。為了降低成本，麥當勞公司還實行了原料生產、采購上的本土化。北京的麥當勞公司的產品原料有95%以上在中國本土生產和采購。
    2．制定本土化的促銷組合策略。
    促銷組合策略包括廣告人員推銷、公共關系和營業推廣。制定本土化促銷組合策略必須考慮當地的文化、風俗和傳統。麥當勞公司深知要在中國市場取得成功，必須入鄉隨谷，獲得消費者的了解和認同，拉近與消費者在心理和文化上的距離。麥當勞公司的員工都是經過標準化培訓的當地人，本土化促銷主要是通過在電視、報紙、互聯網上做廣告，廣告的創意手法常常是利用已有品牌視覺要素——企業標志M的造型，廣告主角都是普通的中國老百姓，廣告充滿人情味;其營業推廣手段常常是利用價格折扣、優惠券和贈品，為消費者送去額外驚喜和愉悅。春節，是中國人民最重視的傳統節日。麥當勞公司在2001年末推出了身著唐裝的吉祥物——小貓，與中國消費者同慶春節。2003年麥當勞公司抓住機會在新春來臨之即，又推出了“福氣滿滿麥當勞”的活動。從1月15日至2月11日，所有中國大陸的麥當勞餐廳呈現一派新春景象，麥當勞給顧客提供了新年福飾。這種新年福飾是由麥當勞傳統的明星產品巨無霸、薯條、蘋果派和可樂等四款產品的模型組成，這一獨特、新穎的創意將中國的傳統文化與麥當勞傳統美食巧妙、有機地結合在一起，令人耳目一新。顧客只需在麥當勞餐廳消費15元，就可以3元換購任意一款新年福飾，人們可以把它裝飾在家中或隨身攜帶，以增添新年氣氛，所有換購新年福飾的顧客可免費得到麥當勞贈送的只在新年的活動期間發送的2003年特惠卡一張，顧客持此卡，在中國大陸的任何一家麥當勞餐廳都可享受到卡中提供的多種優惠。另外，麥當勞公司經常贈送一些新奇獨特的印有麥當勞金色拱形門標志的玩具和學習用品，并精心組織各種趣味活動吸引孩子。例如，為過生日的小朋友舉辦生日晚會。
    “取之于社會，用之于社會”是麥當勞公司的長期承諾和經營宗旨。麥當勞公司自進入中國以來，一直致力于積極支持本地的多項公益事業。2002年11月20日，麥當勞中國發展公司向中華慈善總會捐贈了由全國500多家麥當勞餐廳共同籌集的善款100萬元人民幣，用于購買《新華字典》，捐贈給貧困地區的12萬多名小學生，充分體現了麥當勞努力成為所服務社區的優秀公民的企業傳統。
    2003年5月13日，麥當勞中國發展公司召集所有麥當勞在中國的網絡連鎖店參與姚明等發起的支持中國紅十字會抗擊非典的公益募捐活動。除了捐贈5萬美元現金外，麥當勞還為表示支持姚明領銜的此次慈善公益活動，捐助了兩張今年女足世界杯決賽的入場券，包括往返舉辦國的機票及一雙帶有姚明親手簽字的麥當勞叔叔的神奇大紅鞋在網上拍賣，上述所得善款將全部用于中國紅十字會的非典救治和科研工作與提高參加抗非典救護工作的醫護人員的防護。此次活動可謂開中國公益募捐活動之先河。
    3．實行本土化的定價策略。
    自麥當勞新CEO康塔洛浦上任后，麥當勞公司在全球的經營戰略轉為謹慎擴張，提高單店收入。為刺激銷售回升，麥當勞公司實施了自1997年以來最大規模的降價促銷。在去年9月份，麥當勞推出兩款定價僅為1美元的標準尺寸三明治，在競爭激烈的快餐業內點燃降價促銷的戰火，但在中國市場的價格卻不降反升。當中國餐飲業由于非典疫情遭受重創，紛紛降價時:全國的麥當勞門店卻對出售的漢堡和奶制品開始漲價。例如，武漢麥當勞餐飲食品有限公司在后非典時期，實施露天叫賣、六一兒童節促銷、價格上漲的策略。今年5月28日，麥當勞公司抓住六一兒童節促銷，開始對武漢市場上的漢堡和奶類制品平均漲價3%，由于促銷成功，客流量并未受到影響。
    4．通過整合營銷溝通，建立起了中國顧客對麥當勞的品牌認同。
    所謂整合營銷溝通，是指“對組織或其產品追求一種專一的市場定位理念，它依賴計劃、協調和整合組織的所有溝通工作來實現。”通過整合營銷溝通，麥當勞公司拉近了與消費者的心理距離，在顧客的心目中樹立起一個已經中國化的公司印象，使中國顧客得到麥當勞公司的企業形象信息，從而建立起了中國顧客對麥當勞的品牌認同。麥當勞公司靈活運用布姆斯（Booms）和彼特勒(Bitner)的7Ps服務營銷模型來塑造企業的品牌形象。這里的7Ps是在傳統4Ps的基礎上，加上參與者(Participants)、實體設施（Physical evidence）、服務過程(Process Of service assembly)。參與者是指卷入服務產出過程的所有人，包括員工和顧客。實體設施是指服務環境以及服務的其他有形層面。例如，麥當勞餐廳內外的實體設施給顧客帶來了清潔溫馨的感覺、輕松的氣氛和愉悅的體驗。店內隨時保持著潔凈，空氣清新。墻面上，一般掛有各種各樣的卡通、樂園類圖畫，烘托出了一種輕松氛圍;店內多備有嬰兒椅和小推車，以方便那些帶著還不會走路的小孩的家庭前來麥當勞就餐，服務很周到細致。服務過程是指為提供服務而發生的一系列活動及其發生的順序。麥當勞在服務過程中很注意為顧客提供充滿人性化的增值服務，并處處考慮到顧客和公眾的方便，給顧客帶來精神上的享受。例如，在麥當勞店，每逢節假日，活潑熱情的年輕女店員無償地教領孩子們歡快地歌舞場面并不鮮見，而在中國的快餐廳，這樣樂融融的員工與顧客互動的場面卻難覓蹤影。
    加入WTO后，越來越多的中國企業走出國門，加入到全球營銷的行列。全球化營銷的成功有賴于全球化的營銷思維和本土化的營銷實踐上的成功。上述的麥當勞公司營銷全球化與本土化的經驗值得我們學習和借鑒。