愛斯基摩人說，只有跑在頭里的狗才能看到一路的風景。深圳這家集裝箱企業已連續 7 年位居全球集裝箱行業銷量第一，它能給我們帶來何種不同的景象呢？
    小池塘里的大魚
    在連續 7 年位居全球集裝箱銷量第一后，中國國際海運集裝箱（集團）股份有限公司（以下簡稱“中集”）才第一次建造了自己的總部辦公大樓。中集員工頗為自豪地告訴筆者，大樓所處的位置是深圳蛇口目前所剩為數不多的風水寶地之一。現在，中集總裁麥伯良的辦公室與香港隔海相望，風景甚佳，其東南面對著深圳蛇口客運碼頭。十多年來，麥伯良就是從這里乘快艇往返于中集香港的辦公室與深圳的總部，現在從辦公室步行到碼頭也只需要 5 分鐘；從辦公室往西南望去能看見廠區里一座座紅、黑、綠等各色集裝箱小山。
    集裝箱行業的規模不算大，全球的市場容量不過 300 多億人民幣，但卻造就了中國這家名副其實的全球化企業。2002 年，中集收入超過 90 億人民幣，其中大部分來自海外。其集裝箱產銷量比緊隨其后的四家企業的總和還要大，是小池塘里當之無愧的一條大魚。
    中集成立于 1980 年，是深圳特區第一家中外合資企業，也是中國最早建立的四家集裝箱廠家之一，然而中集創辦初期命途多舛，投產后即陷入連年虧損的困境，以至于在長達五年的時間里，用麥伯良的話說是“有什么活就干什么活”，并一度面臨清盤的危機。到 1987 年，企業經營狀況好轉，股東增加了投資，中集恢復了集裝箱生產。麥伯良自 1991 年開始主持中集，上任伊始就提出中集要做世界第一，并用 5 年時間實現了這一目標。
    何為世界第一？
    “什么是世界第一？世界標準修訂你參加了沒有？國際行業會議上有沒有你說話的資格？對質量要求最苛刻的日本本土市場你進入了沒有？”在麥伯良看來，份額第一還不算真正的第一，中集要的是行業地位的第一，這里面包括：質量最優、品種最全、研發能力最強、參與制定行業標準等。自 1996 年取得全球市場份額第一之后，中集就不斷地豐富著“世界第一”的內涵。經濟形勢有起有伏，麥伯良認為如果有真正的實力，在任何情況下都會是贏 家。作為一家制造企業，成本無疑是實力的重要標志之一。1992 年，集裝箱行業的利潤極其豐厚，據說一個工廠一年只要做幾千個集裝箱就可以盈利，但是麥伯良意識到這種情況是不可能長久維持的，他注意到集裝箱產業向中國轉移的趨勢，而伴隨產業轉移必然造成價格的下降。因此“誰擁有成本優勢，誰將笑到最后，”麥伯良說。為此，中集開始推行以成本為中心的目標管理。每年年初，總部給下屬公司下達考核指標的主要內容就是成本和費用。年底根據指標完成的情況兌現獎金，獎金上不封頂，大大激勵了企業員工通過挖潛降低成本的積極性。自 1992 年實行目標管理以來，每標準箱除材料成本外的其他成本費用下降了一大半。除此以外，從 1994 年開始，中集還在接單、設計、采購等方面優化配置，顯著降低了整體業務的運營成本。
    為防止因一味追求低成本而損害長期競爭力的行為，中集在 2001 年提出結果與過程并重，并借鑒標桿管理的思路推出一種新的管理方法──績效看板。讓企業看到在其業務領域集團做得最好的企業的數據，樹立了集團在各業務領域的業績標桿，幫助企業發現管理短板，同時也讓管理層及時了解企業實際的運營狀況。企業變得透明了，做得不好的企業必須去找自己的原因，必須向做得好的兄弟企業學習，不像以前那樣尋找各種借口。中集市場面狹窄，高度瞄準單一產品市場，所以產品的專業性和完美程度至關重要。而這在很大程度上取決于研發的成敗。中集新的總部辦公樓的正式名稱是“中集研發中心”，從中可見公司對研發的重視。1996 年中集實現全球銷量第一時，技術尚未達到行業領先地位，那時中集只能設計生產技術含量較低的干貨箱，還不能生產特種集裝箱，此后中集逐步加大了研發投入。目前，中集有三四百人直接參與產品研發，此外還有從事制造技術研究、裝備保障和工藝研究的工程技術團隊，而且中集正在加強新材 料、新技術等基礎研究的投入。
    在1996 年之前，中集奉行的是成本領先戰略，技術創新也是圍繞著降低成本展開的；2000 年，中集意識到如果只是一味降低成本可能會陷入低價競爭的陷阱，轉而加強提高產品技術檔次和改善性能的研究。中集已經申請了 170 多個專利，年底將會突破 200 個專利。技術管理部副總經理劉春峰透露，公司已開發出一些可能會“引發集裝箱行業革命性變化”的技術。
    研發需要的投入非常大，盡管可以利用專利等合法手段對知識產權實行一些保護，但是研究成果出來之后仍然很容易被復制。做領導者就是這么辛苦，帶頭的雁總是最吃力的。劉春峰說，作為充分競爭行業的領導者，競爭戰略不能僅僅體現在成本層面，還應體現在產品差異等更能代表技術和創新的領域。
    麥伯良認同“三流企業賣苦力，二流企業賣產品，一流企業賣專利，超一流企業賣標準”的說法。早在 5 年前，中集就開始參與行業標準的制定。中集是中國國家標準化委員會委員單位，擁有一位主任委員。中集已經主持制定了多項干貨集裝箱的行業標準，由中集制定的旅客登機橋設計標準被民航總局確定為部頒標準。對于行業的新的進入者來說，這就意味著，要 生產集裝箱，就要遵循中集制定或者參與制定的標準，為此很可能要改變工裝、模具、設備等來適應中集認為最適當的生產方式。
    做任何行業的第一都意味著企業必須把全世界視為自己的市場。1997 年中集開始做日本市場。在集裝箱行業，日本市場是一個非常特殊的市場，利潤豐厚，容量大，而對市場保護較多以及對質量要求苛刻。但麥伯良希望通過進軍日本市場鍛煉中集的團隊。中集的品牌四年后才被日本市場認同，在此期間不少日本客戶都勸麥伯良放棄，就連中集內部的思想也不統一，甚至有人認為中集不可能達到日本人的要求。麥伯良讓當時負責為日本供貨的中集主管到日本考察了十天，“一路上他們被日本人羞辱得抬不起頭來，有了親身感受之后，反而激發了整個團隊的斗志。”2001 年，中集最終建立起了完全能滿足日本需求的技術、生產、營銷管理的團隊。
    2003年 7 月份，中集自己投資建設的第二個干貨集裝箱廠在深圳東部投產，雖然中集已經有十多個干貨集裝箱廠，但大都是通過收購得到的，真正自己投資的只有南方中集。深圳是一座東西走向的狹長形城市，南方中集的工廠所在地蛇口位于城市的西部，這里的蛇口港原來是深圳最重要的港口，幾乎所有的貨物吞吐都經過這里。但是隨著東部的鹽田港的崛起，深圳的貨物吞吐很快將變為東西各半。集裝箱很大一部分的成本是運輸成本，標準箱每一公里的運輸成本高達 10 元人民幣。東部工廠籌建委員會副總指揮程克青介紹說：“通過在東部建廠，三年節省的把集裝箱從蛇口運到深圳東部港口的費用就能收回東部工廠的投資。”但東部工廠最讓中集人振奮的還不是它所節省的運輸費，而在于它是世界上最先進的集裝箱生產線。2000 年中集曾經請咨詢公司幫助調查中集制造工廠需要改進的方面，結果讓中集人很吃驚，按照精益生產的要求，中集的工廠尚有很大的差距。然而因為工廠的生產線結構很難再改變，因此要 實現真正的精益生產在那些工廠并不現實。而東部工廠的設計則完全按照精益生產的原則來設計，最大限度地減少了物料的搬運、工人的等待時間。以前是一個部件一個部件地在車間做好，然后再運到一起總裝，有很多的轉運等待。在東部工廠，集裝箱的前墻、后墻、頂板做好之后就剛好被運到總裝臺。程克青說：“最大的精益是結構上的，如果結構本身錯了，再怎么精益也很難。”東部工廠的生產效率也有了極大的提高，以前南方中集最快的生產線是每 6 分鐘生產一個標準箱，而現在東部工廠只需 3 分鐘。
    中集不僅在生產線的結構上進行了改進，東部工廠還將嘗試對工人進行柔性 編排。集裝箱生產的季節性很強，夏天是生產旺季，需要招聘大量的工人，而冬天則是淡季。東部工廠將對工人分級，對于長期工或者骨干工則要求一工多能，即不僅要掌握一門難度高的工種，還必須掌握一些難度低的工種。旺季的時候，招進一些短期合同工，淡季的時候，這些工人退出，由更高級別的工人來替代他們的工作。中集現在還在全國各地與一些職業學校聯合培養工人，這樣當旺季時就不至于工人供給不足，同時當淡季來臨時，富余的工人又可以退回到學校去，學校可以幫他們再另外找一份工作。 集裝箱是訂單工業，你下了訂單就為你生產，這個集裝箱制造出來就是你的。因此箱東都會派人來監督制造過程。集裝箱制造過程中，噴漆這道工序很容易引起爭議，按照以前的生產線的設計，箱東代表很難判斷刷了幾道漆，因為都在一個臺位上操作。中集東部工廠為了讓客戶放心特意把噴漆分為三個臺位，每一臺位噴一次漆。這樣雖然增加了物料搬運的成本，但卻極大地減少了客戶的顧慮。投產后，箱東代表過來監督生產時發現這個生產線的改進后，都對中集贊譽有加。麥伯良說，“中集這樣的專業公司必須保持與客戶的直接接觸。”進入新領域 中集的集裝箱產量已占全球近 40％ 的份額，增長空間有限。此外，由于公司規模日益擴大及業務高度集中化，累計風險也在增加。2000 年，中集重新定義了公司的遠景戰略，開始進入相關多元化領域。麥伯良看好中國陸運裝備市場的潛力，他相信此時進入容量有 150 億美元的半掛車市場“恰逢其時”。
    2003 年，中集成功完成了三次對半掛車制造商的收購，一舉成為國內最大的半掛車制造商。尤其是 5 月 20 日收購了美國排名第五的半掛車制造商 HPA Monon，令人印象深刻。對麥伯良來說，收購美國這家公司是中集新業務全球化的一次探索，“中集希望進入的每一個業務都能夠成為全球 主要的供應商。”
    從某種程度上說，收購美國公司進入當地半掛車市場的成功來源于中集花費 900 萬美元買來的一個教訓。1999 年中集的空港設備曾經打入美國市場，因為有明顯的價格優勢，一開始在美國市場發展極為迅速，但是后來美國的競爭對手以侵犯知識產權為由將中集告上法庭。中集敗訴，花了 900 多萬美元的訴訟費不說，而且中集的空港設備也被攆出了美國市場。現在中集收購 HPA Monon 后，得到了完全的知識產權、技術、品牌、客戶、服務網絡和生產設施。麥伯良說：“我們現在有一個清晰的國際 化戰略和戰術。”對于所謂企業多元化的陷阱，麥伯良似乎胸有成竹。網絡熱時期，有不下 50 個人找過麥伯良，叫他放棄集裝箱制造，轉向網絡或者高科技業務。但是麥伯良沒有動搖。他說：“沒有堅定的看法，沒有一定的理想和毅力，就很難經得起誘惑。”木業是中集唯一向產業上下游延伸的行業。集裝箱和半掛車主要的原材料是鋼鐵和木材，需求量很大。麥伯良認為鋼材是一種國家資源，投資非常大，中集不宜涉足，而中國木材的相對匱乏已成為制約中集發展的一個因素，所以中集把木業作為主業的一個重要的組成部分來重點發展。
    作為行業里的龍頭企業，除了提供一流的產品，麥伯良認為還有義務對人類負起責任。目前，中集的三個基礎研究室中有一個是木材木地板研究室。中集使用的木材 90％ 來自印尼，因為集裝箱里面的木地板要求很高，必須用熱帶雨林的木材。但是中集希望未來兩三年內能夠徹底改變這種狀況，“那時所用的原料一定是環保的，是世界環保組織鼓勵、而不是限制使用的原料”。
    中集決定加大木業投入的力度，也與其在國際市場所遇到的挫折不無關系。為了保證木材的供應，中集 1998 年在蘇里南、柬埔寨等國購買了一些森林，但從 2000 年開始，這些國家紛紛禁止原木的出口，這直接影響到中集的木材供應。對于中集木業的前景，麥伯良信心十足，“它可能是未來在技術領域中集引領行業的亮點之一。”
    麥伯良的故事
    　中集的一切似乎都深深地刻上了麥伯良的烙印。麥伯良是大陸恢復高考后的第一屆大學生，1982 年畢業后就進入中集做技術員。剛進中集沒幾天，有一臺液壓機床壞了，修理本不屬于麥伯良的職責，但是包括總經理在內的很多人都建議麥伯良去修。這個壓床是德國進口的二手貨，沒有圖紙。麥伯良修了三天三夜，幾乎沒有睡覺。第二天，開始有師傅主動過來幫忙，三天后麥伯良完成了任務。從此，麥伯良感到自己在中集得到了很 大的尊重。他回憶說：“從這件事，我得出兩條經驗：第一，接受這個機會很重要；第二，修好修不好不重要，重要的是我是不是盡心盡力地去修了，正是這個感動了其他人。”程克青進入中集時間不長，以前是政府官員，他認為職能邊界永遠不可能絕對地明確，“結合部”永遠存在，他說，“在中集，基本上聽不到｀這不是我的事＇這種說法。”
    上山下鄉的時候麥伯良曾經在某農場養過豬，該農場的動力完全靠沼氣。有一年冬天特別冷，沼氣全部凝固了，農場就沒有了動力，飯也做不了。當時需要有人跳到化糞池里用身體去攪拌，使沼氣發起來。在大家互相 推諉的時候，麥伯良第一個跳下去，隨后很多人也跳了下去。當時麥伯良是農場的連長，按說排長就不用干體力活了。麥伯良回憶起這件事的時候只是覺得很有趣，但是在中集，領導親力親為是一個很明顯的特點，這里你見不到高高在上、只會發號施令的領導，他們會親自參與制定規矩，甚至參與有一定難度的工裝改造。
    周展宏