對于成長中的家電企業來說，其物流體系主要有自建和合作第三方兩種模式，小天鵝和海爾等企業是其各自的代表。如今兩類物流又眾水歸海，齊齊投奔到第三方物流的懷抱中。承中遠物流之邀，“中國物流萬里行”采訪團分別在無錫和武漢采訪了小天鵝電器和海爾電器兩個物流項目。
    海爾集團領風氣之先，在1999年將原來分散在28個產品事業部的采購、倉儲、配送的職能整合，成立了專業的物流公司。大型企業集團的采購，效益非常可觀，海爾想“一切都自己來”，努力使物流業務由自己掌控，同時成為中國最大的、客戶首選的第三方物流增值服務提供商。物流本部成立前，海爾的庫存時間為30天，經過一年的努力，2001年減至13天，2002年度海爾物流實現營業額已超過200億元。從庫存占用資金和采購資金反映出物流成本的降低，海爾物流獲得了“中國物流示范基地”的美譽。
    作為中國物流行業的先行者，海爾在物流及供應鏈管理方面的確優勢明顯。其麾下擁16000部卡車、42座大型區域配送中心、投資過億的世界最先進的SAPR/3ERP系統和SAPLES物流執行系統、600億海爾集團物料的管理運作經驗和能力、與世界一流的第三方物流公司的策略聯盟、滿足客戶需求的物流解決方案。
    但由于中國國情、物流基礎、實際運作等方面與海爾的設想出現了偏差，海爾在運行2年后出現了成本、速度、收益等眾多問題。原本希望建立起高效的供應鏈體系，但如果物流品種單一不成規模，那成本降低也很有限。生產企業物流這一模式面臨著發展的種種困惑和危機。如今，海爾除物流推進本部外，物流業務多數外包給第三方物流。2002年6月，海爾物流全國干線調貨第一次公開招標，中遠物流武漢公司中標。畢竟，海爾的戰略目標在于成為世界知名的家電生產商，而不是物流企業。
    隨著對物流經濟潛力的認識和挖掘，現在的第三方物流市場已經比海爾物流問世時成熟不少。逐漸出現了一大批物流企業與制造企業合資挖掘所謂“第三利潤源”的現象，2001年7月，中遠、小天鵝、科隆以6：2：2的股比合資成立了安泰達物流公司。這種包括物流方案制定、成本分析、流程改善的物流策劃，和包括定單、信息、商務等管理以及資源整合和增殖服務的業務管理，向社會提供了物流平臺，不同于海爾物流式的模式，被稱為“安泰達模式”。如果說海爾是把物流作為降低成本的機器，小天鵝則把物流作為一個賺錢機器。
    安泰達作為一個相對獨立的第三方物流，包含了全部綜合服務的計劃職能、執行職能和控制職能等內涵，而且在向供應鏈設計功能、管理咨詢功能方向發展。目前協議車隊20多個，車輛500輛，20多個面向全國發貨的生產基地，每日發貨300多車次，干線運輸量850萬臺，二次配送量50萬臺套。基本實現了產品的“先進先出”和快速實物盤點，借此提高了倉庫利用率和發貨錯誤率。
    小天鵝依靠第三方物流使其產業優化，把物流融入國際化、大型化和網絡經濟化的潮流中。簡化了運做流程，用全流程數據庫對倉儲和運輸配送實行統一管理，把過去各自獨立的冰箱、空調、冷柜和小家電四個系統整合，人員由過去的20人減少到現在的4人，反而實現了在途庫存及有效跟蹤。公司原有的車隊全部推向市場，通過調倉、換倉、拆小取大，與戰略合作方逆向招標。讓采購、生產、分銷統籌，享受中遠的IT管理，信息資源的運用減低了38%的物流成本，而所有這些又使資金的周轉速度提高了5%。第三方物流讓小天鵝嘗到了甜頭。
    據統計，中國70%的企業還擁有自己的車隊并承擔了53%的物流，80%的企業有自己的倉庫并存放了40%的產品，36%和46%的原材料物流由企業自身和供應方企業承擔，而由第三方物流企業承擔的僅為18%，在產品銷售中由第三方物流企業承擔的僅為16%。可見，囿于體制和觀念，現代物流在中國的發展并非一帆風順。而制造業由于市場的沖擊，獲利能力普遍下降，從而冀望于發展號稱“第三利潤源泉”的物流業務。殊不知，這種以自我服務為主的物流模式，限制和延遲了企業對高效率的專業化和社會化服務的需求，從而擾亂了自己的戰略調整。
    近日，小天鵝集團副總裁徐源對記者透露，長虹集團也將參股安泰達物流，屆時，小天鵝將讓出5%的股本。那么，這是否意味著小天鵝將逐漸淡出物流操控，而徹底實現委托第三方物流呢？
    世界經濟一體化在加速，制造企業與物流企業如何通過戰略合作，聚集物流需求，縮減物流成本，提升企業競爭力，使我們這個制造大國必須探索的課題。目前僅中遠物流家電項目的客戶就有科龍、美菱、伊萊克斯、小天鵝、日立、熊貓、海爾、海信、美的、LG、惠而浦、澳柯瑪、冠捷、唯冠、奧克斯等。這一串家電名企的赫赫大名，至少用鮮活的個案說明了中國家電制造業從發展物流到引入第三方物流的一個趨勢。