90年代初，TCL以電話銷量世界第三、中國第一的佳績著稱海內外。在后來的幾年里，TCL切入彩電市場，以有計劃的市場推廣、深耕細作的營銷管理策略、并配合建立龐大而富有效率的營銷網絡，在激烈的市場競爭中脫穎而出，經過三年奮斗，產銷量一舉跨入全國前三位。同時，TCL國際電工在此期間借助TCL的品牌優勢及自身的發展，也在同行業進入了前三名，使TCL集團成為有三個終端產品都進入前三位的大型企業集團。
    特別值得一提的是TCL的營銷網絡，它分布在全國各地，實行三級管理，分為7個大區、28個分公司、150個經營部和辦事處，有著近4000人的龐大營銷隊伍，并有數千個授權經銷商。這樣龐大規模的銷售網絡在TCL的迅速發展壯大的過程中起了關鍵的作用。
    廣泛的分銷網絡提高了產品銷量，在企業的市場成功中發揮了重要作用，但隨著規模的不斷擴大銷售網絡的管理也出現了一些問題。企業發展不但要有新的管理理念，同時還要有先進的管理手段做支撐才能成功。TCL營銷網絡的管理理念已逐步趨向成熟，并向更高一層邁進。而管理的現代化必須要求信息化，電腦必須網絡化。只有如此，才能更快地實現管理的信息流及工作流，加快企業的物流和資金流，由此加強TCL的速度經濟和網絡的經濟行為，提高TCL的核心競爭力。　
    因此，在立足現在、著眼未來的前提下，TCL的核心領導層一致認為，營銷網絡信息化管理是企業取得可持續發展的基本條件，也是企業實現第三次飛躍必練的內功。為此，TCL作出了向信息化邁進的戰略決策。
    尋找合適的合作伙伴---不僅僅是軟件供應商
    由于企業的信息化建設關系到企業的核心競爭力問題，營銷網絡的信息化直接影響一線營銷隊伍的管理，關系到企業的利潤和生存。因此，對于TCL來說，信息化的工作就不僅僅是一個上計算機或者網絡建設的問題，更是一個如何從根本上提高營銷管理水平、如何管理龐大營銷渠道的經營問題。要搞好營銷網絡的信息化工作，將先進的技術手段為管理服務，首要工作是從企業的管理角度出發，加快營銷網絡的物流和資金流的運轉，進行規劃建設，在此過程中采用先進的IT技術手段。為此，需要尋找一個技術力量強、產品完善、服務好的軟件供應商，更需要找到一個深刻了解企業經營問題的管理咨詢顧問這樣的合作伙伴。
    在國內外的企業管理軟件市場上，有眾多的MRP II和ERP產品，在分銷、財務和生產制造上國外的一些軟件供應商依照西方成熟的管理模式有了一些較成熟的產品。但是，面對象TCL這樣龐大的分銷網絡體系，在我國的財務制度和國內銷售特點的情況下，選擇國內優秀的管理軟件商更符合實際。對此，TCL集團表示：我們用計算機來幫助我們提高管理效率，不是單純地以產品或公司背景來選取企業管理軟件商。相反，我們是以哪家公司更了解企業管理問題來展開談判過程。有了這一中心思想，我們在觀察管理功能的同時，也很快就能了解這家公司在技術上的先進程度。因為我們相信一家對企業管理問題有深刻研究的軟件公司，必然要用先進的技術手段才能實現其軟件的強大功能，這兩者的關系實在不可分割。
    TCL從內心地感到必須使用一套先進的計算機系統來管理企業，這和以往很多企業為了得到國家技改項目資金，或者是單純地為企業樹立形象的情況不同。憑借“為我所用的觀念”， TCL集團在1996年初就開始派出包括集團經理、部門經理的考察隊伍，遍訪了國內外50多家企業管理軟件商。每個考察隊伍的帶隊人不是計算機工程師，而是關鍵業務的管理人員代表。計算機工程師把握技術上的走向，業務人員把握系統的管理功能。這兩者以管理功能為主導，技術為管理服務。在選擇廠商的過程中，TCL堅持到廠商其它用戶現場觀摩考察。這和選購其它商品一樣，用戶的說法勝過于雄辯。TCL就是在考察用戶的過程中，對開思軟件公司產生興趣的，并在詳細考察50多家軟件商的產品、技術及管理指導思想后，最終選定開思軟件公司作為合作伙伴，一舉簽定了6000萬的項目框架協議。
    北京開思軟件有限公司是一家在企業管理信息化領域不懈奮斗了近10年的國內大型軟件公司，在開思/ERP的基礎上，于99年初又推出了大型全面的企業管理解決方案TEEMS（Total Enterprise Electronic Management Solution），涵蓋了開思/ERP（企業資源計劃系統）、開思/DRP（企業分銷體系管理系統）、開思/Oas（辦公自動化系列）、以及開思電子商務等方面，從企業經營管理的各個層面提供全面的信息化解決方案。在企業管理和IT技術上具有雄厚的實力，目前在北京、上海、廣州設有公司，員工總數110人，并和國際性的實力公司，如IBM、LOTUS、ASPECT等公司結成了戰略伙伴關系。為了建好TCL的信息化營銷網絡，開思公司配備了強有力的實施隊伍并進一步豐富完善開思/DRP，從分銷管理咨詢和計算機技術各方面為建造國內首例如此龐大的分銷網絡管理系統做好了準備。
    建立適應自身發展的信息管理系統
    早在1996年，TCL就在部分分公司進行了信息化的試點，當時，主要是建立了財務、計劃和辦公自動化等若干個子系統，但隨著網絡的不斷完善，需求也發生了很大的變化，簡單的信息管理已不能滿足要求。為此，在1997年底，經過大量的選型工作后，TCL與開思軟件合作，在企業資源計劃系統（開思/ERP）的基礎上進一步為TCL集團實施分銷資源計劃系統（開思/DRP），著重于分銷體系管理，該系統分為系統控制、庫存帳務、報帳、采購、銷售、應收/應付、儲運、用戶服務、市場信息等模塊，可實現營銷活動的一條龍信息化管理，并逐步在TCL整個營銷網絡的各個分公司、經營部全面鋪開局域網建設，從而使每一個分公司、經營部的內部管理更加現代化、科學化。
    在全面的解決方案TEEMS下的開思/DRP---企業分銷體系資源計劃管理系統，分為兩個層次：分銷業務計劃與決策分析系統（DRP-1）和分銷體系與資源運營管理系統（DRP-2）。分銷業務計劃與決策分析系統（DRP-1）主要實現關鍵業務數據的收集和分析，從而讓企業高層領導及時掌握銷售體系的動態，并在此基礎上加以多角度科學化的分析，決策企業銷售的戰略部署。分銷體系與資源運營管理系統（DRP-2）從全面管理角度出發，對多種多樣的銷售模式和核算形式實時地管理，從而準確地進行業務全過程控制和管理，保證企業運營的成果和利潤。
    在系統結構和硬件平臺上，開思/DRP具有靈活的系統結構，在各個分銷點，可以是最簡單的單臺PC機，加上一個普通的Internet撥號方式的帳號，并可隨著應用的擴大，擴展至局域網；在公司總部，配置一個局域網，并建立與Internet的連接。而且開思/DRP支持以IBM Net Finity（Windows NT）或IBM AS/400為中心服務器的局域網，數據庫支持IBM DB2（或MS SQL Server）。對于TCL集團來說，對數據安全性的要求很高，不能有任何病毒的侵入，為實現軟硬件的最佳配置，決定選用IBM公司的AS/400作為操作平臺，作為各分公司、經營部DRP局域網的硬件系統。
    又因為TCL營銷網絡在空間上的特殊性，要建立一套完善的信息管理系統必須在建立局域網的前提下構造TCL的廣域網。為此在開思公司的幫助下，確定了營銷網絡基于Internet技術，建立TCL企業的Intranet和Extranet。根據整體計劃和開思/DRP靈活的系統結構特點，TCL分散在全國各地的分公司、經營部將組建基于IBM AS/400的小局域網，再通過Internet互聯。現TCL已分別在惠州、北京、天津、濟南、張家口等地實現了基于IBM AS/400的數據處理中心，對網絡各種數據進行處理，AS/400則以網關軟件作為橋梁與運行在Internet上的PC機實現互聯。由于TCL營銷網絡的人員多數沒有時間接受專業的計算機操作培訓，讓他們使用AS/400的終端是有困難的，如果所有的操作全體通過瀏覽器界面來完成，即使是未接觸過計算機的人員也能很快學會使用，本著“為用戶服務”的原則，開思公司為TCL選擇了基于Web技術的瀏覽器界面作為前線人員使用，他們錄入的數據或調用的數據均保留在AS/400中，而對數據的匯總和處理則由專業人員在AS/400終端上完成。
    基于以上的整體框架，為了更好地進行計劃指導，開思軟件在DRP-1下為TCL建立了使用Web和Internet技術、在瀏覽器界面以下的數據采集系統，將對網絡發展最重要的“進、銷、存”等數據每天都采集到銷售公司總部，用于指導計劃系統，該系統具有投資少、拓展性強、操作簡便、維護簡單、利于推廣等特點，而在各分公司、經營部所實施的DRP系統的數據也可作為若干個模塊引入到整個管理信息系統中去，從而形成TCL營銷網絡實用的信息管理系統。
    以分銷資源計劃系統管理營銷網絡
    從遍布全國的各分銷點到物流中心、再到生產線之間，如果采用高效、合理、安全、低成本的技術手段提高信息流、物流、資金流的運轉無疑具有極強的競爭力。開思公司的大型解決方案TEEMS下的分銷資源計劃系統（開思/DRP）為TCL的營銷網絡管理，在兩個層次上針對不同的管理深度進行合理的資源配置。以下就實現方式進行較具體的介紹：
    分銷業務計劃與決策分析系統（簡稱DRP-1）主要實現關鍵業務數據的收集和分析，從而讓企業高層領導及時掌握銷售體系的動態，并在此基礎上加以多角度科學化的分析， 從而決策企業銷售的戰略部署。技術上，利用設置在各分銷點的獨立PC業務軟件和位于銷售總部的網絡通過Internet方式，DRP-1實現“離線分步式”的數據采集方式，將企業關心 的關鍵業務數據實時地匯集到總部，經過科學的數據分析和對比，再發布于總部局域網或互聯網Web站點上，供企業領導和各級管理部門及時掌握銷售和市場動態。該系統可以解決分銷企業一系列最敏感的問題：銷售計劃問題、銷售業績動態、市場趨勢、分支機構的合理監控、競爭情報等。
    對于此信息系統的作用和功能，以一個最簡單的例子來說明：在張家口銷售點的某天下午，一位業務員在下班前將當天的銷售情況和市場信息輸入電腦，電腦的界面已經根據需要顯得簡單明了。然后連上Internet 進行數據傳輸，結束了一天的工作，從前煩瑣的業務報表填寫和統計，再用傳真方式上報總部的復雜過程就全部被代替了。這天某種型號電視機銷售在前2天增加的基礎上繼續增加，市場信息反饋上也顯出同樣的情況。同天的下午，北京某銷售點的業務員進行了同樣的工作，正好這種電視機的銷售情況趨淡。晚上，北方區的一位銷售經理想看看當天的銷售情況報表，而他正在南方出差，在連上Internet并進行了相應的權限口令校驗后，北京和張家口這兩位業務員的信息就都反映在詳細的業務報表中，于是他繼續查看張家口和北京兩地對此種電視的匯總統計，經過比較他對北京和張家口的庫存和運輸計劃及時進行了調整，輕松、及時地完成了一次調撥，搶占了市場先機。
    分銷體系與資源運營管理系統（DRP-2）從全面管理角度出發，對多種多樣的銷售模式和核算形式實時地管理，從而準確地進行業務全過程控制和管理，保證企業運營的成果和利潤。 建立在分銷點或總部局域網之上，將銷售業務的全過程納入有效的管理。 DRP -2提供了分銷點或總部銷售業務的各個環節處理和管理，包含有銷售、庫存、應收帳、采購、應付帳、總帳和報表、售后服務、市場、運輸等等。
    從銷售業務面向的各種銷售方式出發，DRP-2能很好地處理批發、零售（有訂單或無訂單）、協議銷售、代銷、經銷、賒銷等多種結算方式，并對復雜、多變的銷售業務流程實現多方位控制，如：業務流程單據會經常出現修改、作廢、違約、失效、退貨、換貨等情況。
    同時，配合銷售業務過程，DRP-2還實現了庫存和財務等方面的實時核算，特別是對客戶和代理商的應收帳管理。全方位加強客戶管理，如：客戶信譽度管理，從而保證了企業的利潤實現。售后服務中的客戶請求、維修過程和費用等也得到很好的控制和管理。市場管理工作包括了對代理商業績和競爭對手情報的收集和分析。
    另一方面，在企業內部也加強費用預算和核算、銷售人員業績考核、庫存準確率等方面的管理，進一步挖掘企業利潤潛力。DRP-2各子系統之間是緊密聯系，所有的數據只要一旦正確地進入系統，就被系統自動傳遞到其它需要利用這些數據的子系統，并被準確地加工成用以下一步業務處理的數據。比如在濟南某銷售點的銷售業務被輸入后，會和眾多的其他業務數據一起匯總處理為庫存或運輸等調撥計劃的依據。
    雖然，DRP-2提供了大量、復雜的銷售業務處理過程管理，但考慮到企業應用人員的需求，系統特別設計了易于學習和操作的用戶界面，并分別針對一般業務人員和企業領導，提供了業務處理和經營決策等不同層次的強大功能。同時，與DRP-1無縫連接后，可以構造成整個分銷體系的全面管理信息系統，從而最終保障企業分銷體系的成功運營和最后利潤的獲得。
    營銷網絡的信息化初戰告捷
    盡管TCL的信息管理系統尚未最終完成，但TCL的部分營銷人員已初嘗甜頭。目前，華北地區的分銷管理系統（開思/DRP）基于AS/400數據處理中心已開始了運行。各分公司、經營部銷售現場的數據都通過DRP-1的方式匯總到總部，再進行分析和整理，從而讓總部領導和管理部門對銷售公司遍布全國的分銷點及經銷商的庫存、回款、市場信息等都有了及時、全面的了解，更好地指導分公司、經營部的要貨計劃，而且各種行政管理文件也以電子郵件的方式在總部、大區、分公司、經營部之間進行傳輸，既節省了費用，規范了管理，又提高了工作效率。同時在公司內部，當購買者開完提貨單，還未到達倉庫時，發貨人員就根據電腦記錄準備好了貨品，發完貨后，則會自動打印出相應交易單據提供提貨者簽收存底。而對營銷管理人員、貨物去向、資金流向鈞一目了然，且公司決策也能根據各種生成的數據，對公司近期的銷售情況、財務狀況有一個全面的了解，提高了響應市場的速度，相信這一優勢在全國聯網后會更加明顯。
    根據測算，在TCL銷售公司的信息管理系統完成以后，整個營銷網絡的年資金周轉率能達到8次以上，庫存降低10% 20%，運營成本降低2% 3%，管理更加規范，從而大大提高TCL在市場上的競爭力。
    據了解，TCL銷售公司實現的全國銷售體系信息化管理系統無論在系統規模和實施效益上在國內是領先的，高效、準確地實現管理的信息流及工作流，加快了企業的物流和資金流，從而加強TCL的速度經濟和網絡的經濟行為，提高了TCL的核心競爭力。
    企業信息化建設非一日之功
    企業信息化建設是一個比較漫長而艱苦的過程，它受企業的規模、資金、員工的觀念、領導的參與程度等多方面因素制約，具體表現在以下幾個方面：
    首先，信息化建設是一個涉及范圍很廣的系統工程，需要很多部門的協同工作。由于信息化帶來的是長期效益，在建設過程中也不可避免地損害某些短期局部利益，甚至引起部門間的利益沖突，因此企業最高領導層必須足夠重視，并積極協調各部門的工作，才能使信息化建設有條不紊地進行下去。
    其次，信息化建設投入的資金是巨大的，企業在進行信息化建設時，應結合自己的實際情況選型，在最經濟的條件下，保證信息化系統好用、易用，并根據企業未來幾年的發展速度預留足夠的升級空間。不顧企業需求規模，好大喜功的做法要避免，一味節省不留升級余地更不可取。
    慎重選擇合作伙伴，信息化建設工程不是買一套設備那么簡單，它需要合作伙伴在建設前當好顧問，在企業經營角度多為企業著想；在建設中，還要耐心調試，幫助解決信息化過程中的企業經營管理問題，培訓技術人員；在建成后，幫助企業進行應用開發和系統維護。同時，選好操作系統也很重要，實踐證明，TCL選擇開思軟件作為合作伙伴是一個明智的選擇。
    最后，要幫助員工作好觀念轉變工作。一旦信息化系統實施，習慣傳統工作方式的員工很難一下子適應過來，甚至會因使用電腦系統的初級困難放棄先進的工作方式，這就需要信息化工作的領導者盡早培養員工的信息化意識。
    TCL的信息化建設已取得了一些成功的經驗，尤其是在和開思公司合作建設營銷網絡的信息化工作之后，相信在TCL各級領導的關心、支持下，隨著開思公司的管理信息化軟件產品實施的進一步深入，它必將給TCL帶來更多的社會效益和經濟效益，也必將給TCL增加新的核心競爭力。