雙匯集團是以肉類加工為主，跨行業、地區和國家經營的大型食品集團，是中國最大的肉類加工基地，到2005年，雙匯集團計劃在全國建立2000家連鎖店，2010年要增加到5000家左右。為了實現集團的管理信息化，從2000年到2002年，雙匯集團共投入了3500多萬元用于硬件與軟件平臺的建設。
    需求帶動應用
    在許多人印象中，肉類加工似乎靠一把刀、一個砧板、一口鍋就可以完成，技術門檻很低。但把“殺豬賣肉”做成一個大產業，達到年產值近百億，擁有員工20000人，40多個子公司，7個生產基地，80多個銷售分公司，上百家辦事處，300余家連鎖店，這在國內是絕無僅有的。
    隨著雙匯集團業務的不斷擴展，企業的生產、銷售、庫存等情況越來越難掌握。過去分支機構和連鎖店的訂貨、退貨等業務主要靠傳真和電話傳遞信息，總部和配送中心的生產計劃、備貨計劃、發貨計劃等是通過手工匯總統計來完成，工作量極大且數據缺乏準確與及時性。而雙匯的肉制品尤其是生鮮產品對保鮮度的要求非常高，這無疑會影響產品的銷售。而且，由于信息的阻隔和滯后，每個分公司在全國各地的庫存狀況、費用狀況及應收賬款等重要數據無法及時掌握，造成整個分銷渠道管理混亂，資金沉淀嚴重，銷售費用、物流費用居高不下，客戶欠款失控，壞賬呆帳額度增大，丟貨、串貨、賬實不符等現象相當普遍。連鎖店方面也存在著類似問題。這樣顯然無法實現雙匯集團“十五”規劃提出的發展到40個屠宰加工基地、開設2000家連鎖店、銷售達到400億的目標。
    雖然從1998年開始，雙匯集團就意識到了信息化改造的必要性，但它的信息化之路走得并不順利。1999年，經過招投標后，雙匯集團曾與國內一家知名的ERP廠商簽約。鑒于雙匯是集團化運作，同時各下屬公司又獨立核算；下屬有生產廠，有直銷店，又有代銷方式的批發商，形成了工商一體化模式；而多機構、多地域的特性又形成了復雜的分布式經營結構。如此龐大的分銷、連鎖銷售體系和生產規模不僅對軟件技術有嚴格要求，而且對管理技術的要求更高。那時，雙匯集團采用的是該公司的C/S結構的ERP軟件，面對雙匯的100多個辦事處，幾十個分公司，單是更新軟件就要半年的時間。實施效果的不理想使集團意識到，該公司不可能在規定的時間內完成雙匯的信息化目標，此次實施最終以失敗告終。
    相請不如偶遇
    正當雙匯董事長萬隆對于ERP項目的推進一籌莫展時，在多倫多與劉小兵的偶遇使他重新找到了希望。2000年7月時，萬隆到加拿大考察，當時雙匯正在進行ERP方面的探索而且苦于找不到適合大型工商一體化企業的解決方案，因此，萬隆此行特別關注加拿大大型集團信息化的建設情況，當他得知對方的信息化方案竟然出自一個華人公司時，不禁喜出望外，這家公司就是奧卡網絡應用公司，劉小兵時任該公司總裁。雙方見面后，萬總給劉小兵講了雙匯的理想－－讓全國人民吃上放心肉。談起合作推動雙匯信息化，兩人一拍即合。不久，劉小兵以信息化實施顧問的身份出現在雙匯集團。劉小兵首先看了雙匯當時正在實施的系統，指出了原方案存在的種種缺陷和漏洞。又經過一個多月對國內管理軟件市場的考察，他針對雙匯提出了大膽而切實可行的方案和意見，雙匯的信息化思路開始經全面轉變。
    在雙匯結束了與前ERP項目廠商的合作之后，劉小兵即開始招兵買馬成立雙匯軟件公司。作為雙匯軟件公司的總裁，劉小兵并沒有照搬國外的先進技術和信息化的成功經驗，他認為，作為傳統企業，雙匯集團的信息化基礎的確很薄弱，但多年來雙匯集團探索出一套行之有效的經營管理模式，集團的信息化不僅要吸納國外先進的理念和技術，更要把雙匯的管理工作經驗很好地繼承與發展。劉小兵招募了大批的行業管理專家和系統設計人員，與加拿大的技術人員共同組成了技術骨干隊伍，并吸收了雙匯集團原信息中心作為雙匯項目的實施部的一部分，開始為肉類加工巨頭量身定做ERP系統。雙匯軟件公司引進國外成熟的供應鏈管理思想、技術和有關產品，并根據雙匯集團的實際情況進行了客戶化修改，很快就搭建起雙匯集團集成信息系統的主體框架。
    成功鑄造雙匯模式
    目前集團已經上線的系統有商業連鎖配送系統、連鎖店POS系統，集團公司采購、庫存、銷售、分銷、運輸及配送管理信息系統，集團財務、生產管理系統等， PDM類的包括產品配方管理系統、產品配方成本動態優化系統，在生產過程監控類軟件中，開發并實施了生豬屠宰生產線實時質量監控系統。由于上馬的主要系統采用的都是國外的先進技術模塊，從架構到實施僅用了很短的時間。
    在實施過程中，雙匯不可避免地遇到了預想不到的困難。由于雙匯是傳統行業，俗話說是“殺豬賣肉”的，信息化的基礎薄弱。不要說絕大部分員工不了解信息化，就是會操作電腦的員工恐怕也不多，實施的難度可想而知。劉小兵認為，在信息化實施過程中，重要的不只是軟件，企業內部的應用水平也是十分重要的方面，所以，雙匯在員工培訓上花費了很多的時間與精力，對員工進行相應的培訓，考核上崗。
   
    2002年下半年，雙匯集團開始正式進入了全程供應鏈管理信息系統實施應用階段，無論集團企業內部與外部都能達到數據共享，并能夠做到協同商務，工業與商業一體化，實現了全程供應鏈管理。銷售到終端、采購到源頭，做到了從種殖業、養殖業、一直到屠宰、加工、銷售、倉儲、運輸到零售點實現全程的信息化監控。也就是說，雙匯從收購到屠宰、生產、包裝、倉儲、運輸分銷的連鎖網點全部由計算機進行管理，通過上網，管理者可以隨時看到產品的零售與庫存狀況，合理安排生產與銷售，通過運用電子系統結算避免了暗箱操作等弊端，資金流動加快。通過對銷售數據、庫存數據、采購數據、生產數據的掌握可按訂單制訂生產計劃，做到以需定產。
    在系統實施前，雙匯是76個人管理60家連鎖店，經常加班到半夜，出錯率達到13%。實施后，4個人管理200個店，每天6點準時下班，出錯率在1%以下，配送周期從3天縮短為2天，提高了產品的新鮮度，保證了可控制銷售量。2002年6月的銷售額比2001年6月的銷售額增加了5.8%,毛利潤增加了3.7%，倉儲費用減少了6.4%、存貨量減少了15%。全國80多個分公司和100多個辦事處從電話下訂單切換到網上下單。訂單自動匯總，訂單的匯總由過去的一天到現在的幾分鐘，出錯率也由過去的1.6%下降到了0.04%。現在管理者無論在任何地方，隨時可以看到100多個分支機構實時的庫存，避免了盲目訂購所造成的損失，大大地減少了庫存的積壓，保證了資金及時回籠。
    雙匯系統采用的技術架構是J2EE平臺，100%的B/S四層結構，這為雙匯集團全面信息化、實現零距離、零延遲、零盲點信息管理提供了有力的技術保障。雙匯ERP軟件采用了“一次編碼、到處運行”的純Java語言編寫，因此可以在任何主流硬件環境及操作系統平臺上運行，真正實現了跨平臺應用，而且系統軟硬件均可平滑升級，最大限度保護了IT投資。
    已取得的應用效果極大地增強了雙匯集團對信息化建設的信心。雙匯計劃在每年投入的占銷售額2.5%的技術革新經費之中大大提高信息化投入所占的比例。僅2005年準備投入的信息化建設資金就高達1.2億元，2000年～2005年累計信息化投入將超過2.2億元。
    推廣雙匯模式
    雙匯集團是食品行業中的典型代表，而擁有了豐富的食品加工行業信息化實施經驗的雙匯軟件公司也在謀求更大的發展。但雙匯軟件的客戶并不只局限在食品行業，而是面向更廣大的大中型工業企業集團及（連鎖）商業企業提供產品與服務。劉小兵認為，“雙匯軟件具備了在連鎖店管理、渠道分銷管理和財務管理等方面的優勢。憑借我們領先的技術和優秀的團隊，相信在ERP市場上一定大有作為。我們不局限于ERP，也不局限于CRM、SCM或CIMS，而是憑借我們對信息技術的把握、根據用戶的需要來提供貼身的信息化方案。”