作者：王昱虹
    了解神州數碼的ERP，應該從拆分之前聯想集團的時代開始追溯，如果沒有經歷過聯想集團一期ERP項目的錘煉和鋪墊，也許就不會有神州數碼ERP的今天。
    拆分之前的聯想集團在1998年決定要上ERP項目的時候，最急迫的原因來自信息的需求。當時，聯想集團內部的信息系統，主要是一套自主開發的以財務管理為核心的MIS系統，根據集團各塊業務的不同需求，MIS系統上林林總總地外掛了近百個相對獨立的應用系統，支撐著整個集團業務的運作，這種非集成化的應用系統無論從管理的精細化、數據的實時性、決策支持的準確性上都不能給集團以有力的支撐，僅以當時的財務報表為例，它既不能全面反映集團的財務狀況，每個月的報表也要隔月才做得出來。而且，聯想集團那幾年一直在進行著聯想香港的板卡業務與聯想北京電腦業務的整合，香港的業務系統也面臨著與北京公司的整合。老的MIS系統顯然不能滿足各方面的需求，再加上公司業務的高速成長、競爭形勢的日益嚴峻、現代化管理的迫切需求等各方面的原因，ERP項目就在這樣的背景下出世了。
    艱難的起步
    1998年，聯想集團通過走訪一系列與自己業務類型相似的IT公司，參觀他們實施ERP的模式，最后確定了ERP項目的實施框架：采用SAP R/3的軟件系統，聘請德勤公司作為項目實施顧問，采用IBM Unix服務器硬件平臺，選用Oracle的數據庫系統。1998年11月，聯想ERP項目正式啟動了。
    項目最初的實施策略是由IT部門來牽頭的。雖然顧問公司最早就指出ERP項目應該由業務人員來參與，當時的項目組也引入了集團公司各塊業務的關鍵業務代表，但那時大家的理解，認為ERP項目當然是信息系統的建設項目，IT部門自然應該做項目的主導，而且作為企業的IT部門，對集團的業務也是相當了解的。可以說，當時人們對ERP系統是抱著非常美妙的設想的，認為既有SAP R/3這么強大的應用系統，又有德勤這樣著名的咨詢顧問，公司只要能講清楚自己的業務流程，所期望的現代化的管理信息系統很快就能實現了。
    但是與SAP和德勤公司一開始合作，雙方立刻就產生了巨大的沖突和分歧。歸結其原因，應該說聯想當時自身業務的本土管理模式與SAP軟件中要求的標準管理模式的差異是相當大的，業務需要變革的地方很多，而要通過IT部門來推動這種業務重組、管理變革，阻力和困難是可想而知的。項目由此變得越來越艱難，顧問公司認為聯想方面配合得不好，項目小組認為與自己所期望的ERP相去甚遠，矛盾、爭吵時有發生，項目一時間僵持在了那里，再也進行不下去。項目實施的不利甚至使顧問方的一些高級主管被迫辭職。誰也不知道，面臨這樣的困境，什么時候才是出頭之日。
    轉機
    也許，換成別的企業，在那樣的情況下，ERP項目有可能就此流產。正因為是聯想，他們當時表現出了極其堅強的意志，“哪怕只有5%的希望，也要變成100%的現實”。集團及時調整思路，改變項目實施策略，讓業務人員成為項目的領導者，并在1999年5月對項目組動了大手術，由當時的聯想副總裁李勤親自來抓這個項目，由主管業務的助理總裁王曉巖做項目總監，并賦予了她相當的職權，能全面調動企業的資源，之前僅作為關鍵業務代表的聯想科技發展公司商務副總經理胡強被推上了項目經理的位置，具體負責項目的推進和實施，而將IT部門退居其后，作為項目的輔助支持。項目組在聯想各事業部的總經理、下面各業務塊的主管中抽調了上百人作為關鍵業務代表，全職投入ERP項目，項目進行的每一步，都嚴格按照計劃實施，臨上線前幾乎每周向李勤副總裁匯報進展情況，任何計劃外的失誤立刻通報。整個項目組通過對ERP的再認識，也重新調整了心態，全力以赴再次投入。這一連串的舉措，奇跡般地打開了項目的局面，使ERP建設由此開始步入正途。
    由一個普通的關鍵業務代表一下脫穎而出成為負責整個項目實施推動的項目經理，對于胡強來說是有背景原因的。首先，聯想集團1998年在ERP項目開始的同時，正在由十幾個事業部的體制向6大子公司的管理體制進行整合，胡強作為聯想科技這一主要業務板塊的商務部經理，對這部分業務和管理是捻熟的。
    而且學財務出身的胡強自1991年畢業來到聯想，轉換的崗位很多，做過物流配送方面的配貨管理，做過子公司的財務主管，做過子公司商務部的副總經理，對公司各塊業務都比較了解。而且本身就是公司的管理者，有著相當的組織協調能力，任命他擔任ERP項目經理，聯想集團看中的也正是他在這些方面的才能。
    理清思路后，項目的進展變得平滑而流暢，項目小組依照德勤公司提出的項目實施方法論，定步驟，理線索，制定了嚴密的項目實施計劃，在SAP軟件顧問的指導下，對業務流程進行重組，規范、集成、E化出了77個業務流程，并將聯想原來近百個分散子系統的功能整合進了ERP當中。一期的ERP系統，共實施了包括財務會計、管理控制、銷售與分銷、物料管理在內的4個核心業務模塊，不僅使聯想集團內部信息系統變得集成、準確而實時，一個最簡單的例子就是過去需要一個月的財務結賬通過R/3系統立刻縮短為2、3天；而且，ERP系統梳理了集團業務運做的主流程，并使部分流程得到了優化。聯想一期ERP項目于2000年1月5日正式上線，經過一個月新舊系統的并行，徹底拋開了老系統。
    特別值得一提的是，一期ERP系統的上線，為隨后而來的聯想集團的拆分，做了最好的系統準備。
    拆分
    IT市場風云變幻，企業的命運也充滿了變數。聯想集團ERP項目上線時，本來有一整套分布實施的計劃，先做完北京的系統，再向全國擴展，然后把系統連到美國。但是上線的同時，決策層傳來了集團拆分的決定。
    聯想的財年是從每年4月1日開始的，公司的拆分也選在2000財年開始的4月1日。對于拆分后的神州數碼和聯想集團，每年都有上百億的銷售業務，如果沒有一套相對應的信息系統來支撐，是絕對不可能的。所以，現在看來，一期ERP系統的成功上線運行是多么及時而且意義重大，否則要在拆分前短短的2、3個月里，對聯想集團當時的MIS系統和相伴隨的近百個分散小系統進行數據調整、系統改造，這么大的工作量簡直難以想象。
    一期的ERP系統，雖然沒有給后來系統的拆分做過什么準備，但不管是業務還是數據，都按照拆分之前聯想集團下屬各個分公司的業務模式進行了集成，各個分公司業務相對獨立，對應的系統也相對獨立。所以神州數碼拆分出來的時候，信息系統的準備工作顯得異常順利，主要是IT人員做了一些系統和技術上的準備，把一期的R/3系統進行了“克隆”，把自己的業務從系統中分離出來，神州數碼的硬件系統和應用系統就完全與老系統剝離開了。
    2000年5月8日，神州數碼已經開始正式運行自己的R/3系統。作為全國最大的IT公司，經歷了這么大規模的戰略調整，信息系統能夠馬上到位，一期的ERP系統為此立下了汗馬功勞。
    第二戰役
    拆分后的神州數碼從原聯想集團繼承了所有的分銷渠道，經過整合，這些渠道被改造成了現在的沈陽、上海、南京、濟南、西安、成都、武漢、廣州、深圳等9大平臺。神州數碼的分銷戰略就是以9大平臺為核心帶動起周邊城市的銷售。在2000年，神州數碼70%的銷售額都來自這9大平臺。
    一期的ERP系統只是在北京公司上線的，如果神州數碼只是延用這套系統，而不向9個平臺推廣，公司的信息支持、決策反應速度、業務運行及管理都會受到影響，無法實現與國際先進企業的并駕齊驅，為此，神州數碼決定進一步實施ERP二期工程，把9大平臺的業務全部納入到ERP系統當中。
    二期工程于2000年5月底正式啟動，項目遇到的第一個問題就是應該采用怎樣的實施策略，是9個平臺齊頭并進，還是按輕重緩急分步實施。如果9個平臺同時上線，每個地區的業務量不同，平臺的管理基礎、數據基礎不一，人力資源分布有強有弱，平臺之間推行的進度不一致，種種原因導致的項目實施的難度是最大的。但是神州數碼決策層也意識到，分步實施的策略，風險雖然最小，但周期勢必會拖長，過程越漫長，公司的神經脈絡始終都會不通暢，每次從各個平臺獲取的信息不集成、不完整，直接會影響到公司的決策。用胡強的話說，每次獲取信息的時候都會有“很痛”的感覺，通則不痛，通過與SAP顧問的反復討論，公司下定決心，在2000年10月8日，9個平臺同時上線。
    為了把決策層的決心傳達到每一個人，神州數碼召集了公司全員的項目啟動大會。會上，郭為總裁一一點名，讓9個平臺的總經理站起來，語重心長地告訴他們做ERP項目對于公司的重要意義，“沒有ERP，就像我們打仗沒有地圖一樣，看不到我們各個環節、各個區域的經營細節”，希望這些老總們一定要從心里重視起來，同時，郭為也鄭重地表明了公司對上ERP項目的強硬態度，“如果哪個平臺在10月8日不能按時上線，就請這個平臺的總經理10月9日把辭職報告放到我桌子上來。”
    這種重要性信息的傳遞，使公司每個人油然而生強烈的緊迫感，項目所涉及的每塊業務、每個部門的一把手都親自上陣。胡強繼續作為二期ERP的項目經理，在推動項目的過程中，明顯地感覺到“自己所使的每一股勁都能著的住力”，大家齊心協力不甘落后，神州數碼發揮了超常的能量和水平。
    雖然一期的系統為二期做了很好的鋪墊，但是二期工程覆蓋范圍大，時間緊，任務重，整個項目周期僅有4個月。而且， 二期項目中，德勤公司的顧問也沒有參與，項目難度也是非比尋常的。但是胡強還是帶領著項目組，經受住了一個又一個挑戰。
    正是因為在一期項目中積累的經驗，項目組對整個項目實施中，流程上的變化、組織上的變革、系統與用戶進行的磨合、操作的問題、數據的準確導入等等可能出現的問題，都進行了充分的準備，并提前對用戶進行了大量宣傳、培訓和各種鋪墊的工作，再加上用戶方面的積極配合，2000年10月8日，神州數碼的二期ERP系統在9個平臺同時平滑地上線運行了，不僅沒對業務造成任何影響，而且新系統一上線，老系統立刻全面廢除。ERP系統的成功應用極大地提高了神州數碼的運營效率，無論從財務管理、產品銷售、庫存管理、市場決策方面，公司的管理都實現了質的飛躍。
    僅僅4個月的時間在9個地區同時上線成功運行的ERP項目，不僅在國內絕無僅有，即使在國際眾多的知名企業當中，這樣的范例也是少見的。
    ERP項目的兩層含義
    雖然在許多ERP項目里，ERP軟件公司和項目實施公司都會以一個團隊的方式，來幫助企業進行項目推動，但企業從他們各自所扮演的角色中，學到的東西是截然不同的。
    胡強認為，SAP提供給企業的是一套成熟而先進的管理軟件，他們作為經驗豐富的技術咨詢顧問，幫助企業進行的是業務的變革、管理的規范，并通過軟件的方式，把規范化的管理和業務流程固化下來。通過與SAP的合作，胡強學到了之前從沒有接觸過的許多先進的、規范的業務流程設計方法。在選擇系統模塊的時候，企業就能夠對自己的管理進行評估，把那些管理基礎好的、可以固化下來的核心的業務流程，納入到系統中，用ERP的系統模塊與之相匹配。
    而對于德勤這樣的項目實施顧問，他們具備的更多是項目管理的經驗，幫助企業理清項目的思路和頭緒，制定項目的實施策略，保證項目的順利進行。通過與德勤公司的合作，胡強最大的收獲是學會了一套叫做FAST TRACK的先進、高效的項目實施方法論。德勤的方法論圍繞項目實施中范圍與計劃、目標確定、流程設計、系統配置、測試與交付五大步驟，以及項目管理、流程重組和SAP、信息技術、流程與系統集成、領導改革、培訓和文檔這六條線索，制定項目各個實施階段所要完成的不同的側重點以及最終目標，根據這套細化了的項目實施規劃，企業就可以對人員、資金、設備等各方面資源進行合理調配，保證項目的順利完成。
    我們說起哪個企業ERP項目不成功時，其實有可能是ERP管理的不成功，也可能是整個項目的不成功。認清了ERP項目的本質，可以幫助企業更好地對癥下藥。
    怎樣ERP
    經歷過兩期類型迥異的ERP項目，胡強積累了許多寶貴的經驗，這也是兩年多來的艱苦歷程沉淀下的最精華、最具價值的精神財富。
    一把手做什么
    ERP項目總被說成是“一把手工程”，那么一把手到底應該怎么做，胡強這樣分析： ERP的核心是企業管理，企業管理是什么，就是企業的方方面面，不管涉及到企業的哪根神經脈絡，哪個角落，都會有企業的管理在里面。所以ERP的實施就應該是一個企業全員的行為，而不只是哪個單個部門的事。既然涉及的是企業全員的管理，推動者肯定就應該是企業的一把手，一把手不僅是最高決策層的一把手，而是層層的一把手，他們都應在項目中提供資源、參與決策，成為推動項目的關鍵人物和主導者。如果最高層有決心，ERP項目就能有百分之七、八十的成功把握。有的企業，可能高層領導最有決心，而越往下，重視的力度越減弱，這是導致很多ERP項目陷入困境的一個重要原因，所以決定實施ERP，既要考驗企業決策者的決心，也要考驗決策者管理的力度和能力。
    面對變數
    依靠ERP真正提高企業的管理水平，企業的決策者們是需要有發展的眼光和對未來規范化管理的認識的。但是每個人都會有思維的定式或惰性，一些人可能覺得原來的管理方式就挺好，一些人就認為應該改變。在變、不變、變多少的問題上，是很難用什么方法去統一人們認識的，這就給ERP項目出了一個很大的難題。管理肯定要向提高效率的方向轉變，但變化又不可能一下達到盡善盡美，并且還要讓人們能夠接受。項目的實施肯定是要保證不能延期的，而同時，每當一種新的管理模式或業務流程決定下來的時候，有些人又會猶豫再三。人們認識的不斷變化與項目的進展發生沖突，是ERP項目面臨的最大阻力和難點。
    在聯想集團一期的ERP項目中，就曾有過這樣的教訓，實施前決定好的業務模塊，實施過程中發現還需要修改，于是導致項目計劃隨之都要重新調整，事前規劃好的業務、管理要再次變革，原來沒有準備投入的資源要臨時準備，突變給項目帶來了很大的風險。所以神州數碼二期工程借鑒了一期的經驗教訓，設計了非常明確的項目目標和范圍：上線的內容就涉及財務、商務、物流、銷售幾部分管理內容，所上的模塊也只限一期上線的4個核心模塊，實施的原則盡量以北京系統為基準，即使不能完全滿足9個平臺的個性化需求，也要保證項目的實施進度，項目上線之后，再進行后期的精細化。
    胡強的結論就是，不能一味追求項目的理想化，如果在實施過程中思路和決策還在不斷變化，項目就會充滿變數，無法按確定因素上線準備。所以，神州數碼提出了“先僵化再優化”的項目策略，讓項目先按照一個基準點去準備，保證項目實施不受大的影響，上線之后再逐步進行優化的工作。
    培訓的力量
    ERP項目實施的另一個難點就是如何讓員工適應變化。在聯想集團一期的項目里，至少50%的業務流程都進行了調整。如何通過一種很好的方法讓員工從心理上接受業務流程的變化、崗位職責的變動，并且很快做到角色到位，所要依靠的就是培訓的力量。
    項目剛開始做流程調研的時候，要預先從理念上向業務人員灌輸自己未來的業務、擔任的崗位、扮演的角色可能出現的變化；流程設計時，要告訴業務人員的是理想化的業務流程是怎樣的，和現在相比有多大的差異；流程確定后，要向每個相關崗位的人員明確他未來的崗位、職責和業務；系統設置時，要進行SAP相關系統知識的培訓，讓人們了解業務系統的基本操作，并做好相應的數據準備......
    德勤公司項目實施的方法論中，培訓的計劃貫穿了項目的始終，由此也能看出培訓對于項目成功所起的重要作用。
    團隊建設
    ERP項目的一個特點是參與實施的人太多，需要建立一個良好的項目團隊。以聯想一期的ERP項目為例，當時，項目組成員既有來自德勤和SAP兩方的顧問，也有來自公司各大業務板塊的業務人員和IT人員，如何能讓聯想不同業務部門的人攜手合作，如何讓聯想自己的企業文化與來自兩家顧問公司的企業文化融為一體，如何在最短的時間內讓大家彼此了解，學會站在別人的角度考慮問題，快速通過磨合，達成共識，有效推動項目的實施，關鍵的一點是要做好團隊建設。在早期ERP項目陷入困境的時候，他們還把整個項目組拉到野外進行拓展訓練。通過各種方法，整個項目團隊的合作精神和凝聚力得到了提升，最終也促使了項目的成功。
    釋放ERP能量
    2000年10月8日，二期ERP項目上線之后，神州數碼大型的企業內部信息化工作暫告段落。ERP系統讓神州數碼的管理邁上了一個新臺階。但是企業的管理是無止境的，ERP小組一解散，胡強就被任命為神州數碼管理工程部副總經理，這個受公司CIO直接領導的部門，負責的是企業管理再造和信息系統的建設，目前他們的工作還是不斷進行ERP系統的完善、優化和深化。畢竟公司在不斷發展，業務在不斷變化，用戶的要求在不斷提高，企業的管理也要相應地跟上。而且，企業對ERP系統的認識也是在一點一點不斷深入的，需要不斷挖掘ERP的內涵，把自己的管理與之相對照，看看哪方面應該向R/3系統靠攏，哪方面還可以更好地優化。企業管理就是這樣一堂沒完沒了的必修課，一步步把企業領向更高的境界。
    二期項目啟動時，神州數碼曾經考慮要把人事管理、項目管理等更多的功能模塊納入進來，因為考慮短期內實施項目的風險，計劃暫時推遲了。不過現在，胡強著手考慮的已經不僅僅是這幾個系統模塊的問題，神州數碼正計劃著在ERP項目的基礎上，更進一步向CRM、SCM的系統方向完善。
    在二期ERP上線的同時，神州數碼的另一個項目——E-bridge也同時投入使用了。E-bridge是神州數碼幫助廣大代理商用戶通過網站和呼叫中心的方式，經過中間交易平臺連接到內部ERP系統的一套電子商務應用系統，通過這套系統，可以給代理商提供購物管理、訂單管理、資金往來及分類統計、物流信息管理等一系列功能，代理商們通過這一平臺，可以把與神州數碼所有的業務搬上網，從而最終實現電子化業務。E-bridge平臺目前連接的代理商有500多家，從去年ERP二期系統上線到今年3月31日，實現的網上交易額近3億元，從4月1日至今的2001新財年里，網上銷售已經實現了2.4億元。今年，神州數碼制定的目標是網上銷售達到15億元，并且要把自己 1萬多家代理商中最核心的3000家連接進來。
    E-bridge系統里包含了許多企業供應鏈和價值鏈管理的思想，神州數碼今年已經定下了“DNS”數字神經系統能量釋放的工作目標，數字神經系統所涵蓋的就是整個公司的企業內部網、ERP應用、辦公自動化、商業智能、決策支持統以及今后要完善的CRM、SCM等內容，神州數碼想要的不僅是把現有的業務搬上網，更重要的是在現有系統的基礎上，通過系統的流程來優化和完善業務的流程，最終提高企業的競爭能力。
    郭為總裁曾經很有底氣地表示過，“雖然E-bridge現在還不能全面降低我們分銷的運營成本，但是兩年后這種效果是肯定會體現出來的。”
    神州數碼的2005年戰略目標：銷售額達到40億美元，所有的業務和管理流程100%地實現電子化，在完善的ERP、CRM、SCM基礎上，實現大規模的電子商務營銷，成為中國電子商務企業的典范。
    系統簡介
    聯想集團的一期ERP系統共投資2000萬元，主機系統采用IBM Unix服務器，Oracle數據庫，SAP R/3軟件系統。
    神州數碼公司拆分之后，對聯想集團原有的系統環境進行了“克隆”，當時投入了1000萬元左右共購買了7臺RS/6000服務器，其中2臺采用雙機備份的方式運行數據庫系統，2臺以負載均衡的方式運行整個業務系統，其他幾臺設備分別作系統開發、集成測試等用途。
    二期系統投入運行后，由于業務的持續增長和用戶量的不斷增加，系統容量逐漸不能滿足應用的要求，神州數碼計劃再次投入1000萬元在今年分兩期進行系統的擴容和升級。今年5月，已經完成了系統的一期擴容，各主機系統的配置都有相應的提高，并且添加了一臺新主機用于ERP系統的測試和用戶培訓。目前，整個ERP系統在線的數據量為70G，每個月的數據增長為5G，二期升級計劃將對存儲設備進行進一步擴充。今年10月，神州數碼香港公司的業務也計劃納入到現有的R/3系統當中來。