沈陽紅梅集團是一家大型國內知名企業，成立于1998年10月，前身是沈陽味精廠，是東北地區最大的味精生產企業之一，其主要產品紅梅味精幾乎家喻戶曉。
    紅梅集團的領頭企業紅梅味精股份有限公司，是中國味精行業大型骨干企業。紅梅味精于1962年開始使用“紅梅牌”商標，紅梅味精暢銷國內，遠銷三十多個國家和地區，曾三次榮獲國家質量金獎，并在1997年獲國家工商局頒發的中國馳名商標。2001年被評為中國名牌產品。
    紅梅企業集團中除了紅梅味精股份有限公司之外，還包括紅梅調味品有限公司、天蔚來飼料有限責任公司、沈陽紅梅盛京酒業公司、沈陽紅梅集團鑫源有限責任公司等子公司。資產總值5億元，固定資產3.5億元。員工人數2600人，其中科研人員占總人數的21％。
    像很多大的企業的發展史一樣，紅梅也是從產品經營階段，走向資本運營階段，再到現在的品牌經營階段，這樣一步一步走過來的。作為品牌經營的重要手段，信息技術被提到了絕對的高度。紅梅從自身的業務特點出發，選擇了分銷及庫存管理環節入手，開始整合銷售業務流程，建立集中式管理信息系統，從而將各事業部、子公司、經銷商、各級代理、各個商品倉庫的庫存有機地、暢通地銜接起來，以達到與市場的“絕對親密接觸”。
    做一件事情并非總能一帆風順，尤其是對于投資巨大的信息建設的項目來說，成功和困難總是結伴而來。
    第一次握手，不歡而散
    沈陽是遼寧省乃至全國工業化和信息化最早的城市之一，早在20世紀70年代，沈陽就有企業開始利用信息化技術了。紅梅集團也從1992年開始，嘗試著踏上了信息化道路。
    但是與其他大張旗鼓搞信息化、上ERP的企業不同，紅梅的步伐比較謹慎，用紅梅老總的話說就是“小步快跑”。踏實穩重的態度加上適當的投入，小試牛刀的紅梅很快就嘗到了信息化的甜頭。
    紅梅從1993年開始財會電算化的嘗試，采用了國內一家知名軟件公司的財務軟件。最初的DOC版只能限于處理財務的核算，后來該公司的基于Windows平臺的財務軟件推出以后，情況有了一定的改觀，但企業本身的管理水平并沒有多大提高。
    1999年，紅梅根據企業發展需要，將原來的賬務處理軟件升級為企業級財務及管理軟件，把供應、銷售財務、勞動人事等業務統一在以財務管理為中心的管理體系中。這是紅梅實施財務軟件之后一次比較大的改動，不僅僅作為軟件的升級或應用范圍的拓寬，而是作為企業的再造工程來做。
    從試運行到正式運行期間，在軟件公司的指導和配合下，紅梅做出了一個全面具體的初始化方案。在自身組織結構、業務流程的基礎之上，充分考慮軟件特點和各方面因素，力爭使初始化方案做到“準備充分，盡善盡美”，為以后的核算和管理工作打下堅實的基礎。
    紅梅集團通過實施企業級財務及管理軟件，初步建立了自己的供應鏈管理模式。在集團內部，各部門以集團為核心同步協調地工作；在集團外部，則充分利用自身擁有的供應商、客戶資源，密切配合，共同面向市場，為集團的生產經營活動起到了十分重要的作用。雖然當時使用的財務軟件系統給紅梅帶來了不小的收益，使企業的生產成本降低了很多，但是最終紅梅還是跟第一次信息化不歡而散。
    紅梅集團財務部長曾彥告訴記者，隨著集團業務的發展和自身在企業信息化方面經驗的累積，原有的軟件已不能滿足其日益增長的業務需求，并且軟件的某些功能也不太適用。“我們是在用部門級的軟件，做企業級的管理工作”，再加之軟件應用中出現的很多問題，如系統不太穩定，對網絡和其他硬件的要求比較高，一旦網絡堵塞，系統數據的出錯率就會很高。另外，在業務的處理上也不夠靈活，特別是倉庫管理這一塊。
    種種問題無法得到及時解決，迫使在信息化歷程中漸漸成熟起來的紅梅人開始了新的選擇。然而，換新的軟件系統是要冒很大風險的，不僅大量的歷史數據都會丟失，更嚴重的是不知道這次大換血能否給紅梅帶來新的氣象。
    但是，企業的信息化已經遇到了瓶頸，如果不換，企業的維持倒還能維持，但是要想再有多大的發展就很難說了。于是，富有魄力的紅梅領導拍板：換！
    這時，一只翩翩飛舞的“蝴蝶”——金蝶，落到了紅梅的枝頭。
    梅開二度，絕處逢生
    紅梅做了半年多的測試，把金蝶的K/3 ERP和原來供應商的那套軟件系統同時運行一段時間來比較兩個系統的性能及速度，同時作對比的還有其他幾套軟件。金蝶K/3 ERP功能設計完善而富有個性化，用戶可以根據自身特點選擇不同的路徑編制主生產計劃（MPS）、物料需求計劃（MRP）及能力需求計劃（CRP）等。在車間管理模塊中同時提供適應靈活管理的配套領料、工序管理、生產進度明細跟蹤和在制品管理等特色功能。
    正是由于K/3ERP系統在制造模塊方面靈活與集成兼備的特性，使得其應用首先克服了軟件本身構架的限制，同時兼顧了實施的靈活性。紅梅發現金蝶K/3 ERP從應用效果、操作靈活度、難易程度、對人員的水平要求等各方面都比較符合企業的管理現狀。金蝶最終勝出。
    對于金蝶的勝出，作為紅梅項目負責人的陳建南自有一番經驗之談。對于企業來說，企業的管理人員觀念要更新，沒有高層領導的支持和重視，單純一套軟件的使用不會獲得成功；企業規章制度要更新，在實施ERP的同時，紅梅對以往的制度做了與軟件相對應的調整和修改，使它能夠對項目的實施起到推動作用；實施過程中應重視培訓，從紅梅項目實施開始到后期，相應的培訓都是貫穿始終的，分階段、分內容、分人員、分管理層次地分別進行了系統性的培訓。
    陳建南對紅梅在這些方面的做法大加贊賞，這也是紅梅和金蝶合作成功的原因之一。
    然而，變動也就意味著沖突
    曾部長在接受記者采訪時坦率的講，在實施金蝶K/3ERP的過程中，也遇到了不少困難。首先在系統切換時，由于基礎數據量比較大，很多重要的歷史數據都丟失了，大量的數據都留在了原來的那套系統里。而且，紅梅除了在網絡維護方面擁有自己的技術人才外，還必須培養自己的ERP專家，這樣才能大大減少實施費用和縮短實施周期。企業不能遇到大事小情都找供應商，大量的事得自己去做。而搞企業信息化的人，不僅得懂軟件，還得懂業務，這樣的人很難找，只能自己培養。另外，在員工的培訓問題上，由于人員的素質參差不齊，也給培訓帶來了一定的難度。
    但隨后曾部長話鋒一轉：“人總得往前走，有沖突、有壓力才會有進步。”紅梅集團利用金蝶K/3ERP的實施，著手在幾個基礎方面進行了改進。
    成本管理方面。現代企業競爭的實質是企業內部整個供應鏈和成本的競爭，關鍵在成本管理。紅梅結合ERP的實施并進行了三大成本管理措施：貨幣成本靠制度把關，生產成本靠定額控制，管理成本靠民主監督。
    資金管理方面。通過實施ERP突出財務部門的核心職責，實現限制內耗、降低采購成本和壓縮庫存，使企業的資金調動更加合理。對于銷售環節通過實施ERP系統實現對客戶的統一管理和信譽評估，加強對應收帳款的監控可以大大減少拖欠。
    營銷管理方面。銷售是拉動整個供應鏈的龍頭，管理再先進產品再優質但銷售上不去同樣無濟于事。通過實施ERP幫助紅梅建立了正規的營銷理念和管理體系、突出營銷主體和構筑營銷網絡，ERP系統的信息為紅梅正確的營銷策劃和活動提供了依據。
    在成本的價格控制方面，紅梅有自己的一套做法。劉總給我們舉了個例子：比如業務員購買輔助材料，如果材料的價格超過了規定的底線，那么多出來的部分就由業務員自己解決。這個規定出來后，第一個月打出來的匯報單子很長，第二個月就只有兩頁，第三個月就已經很少了，到現在就幾乎已經沒有了。
    經過金蝶ERP系統的神奇“施法”，紅梅人欣喜的看到了企業的巨大變化。劉總介紹說，自從上金蝶K/3ER之后，從工藝流程來看，不管是采購、管理、成本核算還是銷售、財務等方面，都順暢了很多。簡單的說主要表現在財務和物流兩大塊：
    財務上，人員減少了，同時效率也提高了。十幾個財務人員擔負起整個集團17個子公司以及集團總部的全部財務管理，一個人就能負責一個子公司的財務管理，兩名出納就可輕松完成整個集團以及各子公司與銀行的業務往來。財務部的工作全部從網上進行。紅梅還與工商銀行共同建立了覆蓋全國范圍的網絡清算系統，使各地銷售公司賬戶上的貨款可以很快打回總公司，大大提高了現金的周轉率。
    物流上，以前紅梅各個業務模塊都是獨立運行，形成了一個個的“信息孤島”。現在的系統則是一個整體，由軟件控制整個業務流程，信息從一開始就是透明的、可控的，事前預測和事中控制乃至事后分析都是在信息透明的情況下完成，物流流程的渠道暢通，使企業的生產效率大為提高，隨之生產成本也相應降低了。
    但愿好花常開
    2002年11月金蝶舉辦的2002年中國企業信息應用成果頒獎典禮即東方明珠計劃“豐盛之旅”活動上，金蝶評選出25家杰出明珠企業，紅梅集團榮獲杰出實施服務獎。
    紅梅多年信息化的經驗總結為“總體規劃，分段實施”8字箴言：根據企業現狀以及未來發展趨勢，制訂一套符合實際的長遠規劃，并根據不斷變化的外部環境，做相應的調整；循序漸進，集中力量，開發一塊，應用一塊，見效一塊。
    紅梅人以穩健務實的態度履行著他們的誓言。曾部長的話很實在：“用不著的東西非要強用，沒什么意思。以前有人勸我們上一套國外先進的軟件系統，我們說，花幾千萬買回來的東西未必就實用。只要能適合企業狀況，能帶來效益的產品就夠了”，“一些企業往往盲目的花巨資引進了先進的系統，但是企業用不上，閑置幾年后再貴的東西也都成了廢鐵一堆。”如今，紅梅集團的局域網聯接集團內所有管理部門、生產分廠、倉庫等80余個信息點，并通過Internet與全國16個分公司聯絡，企業內網成為主要信息交流手段。同時，紅梅今后還將加強信息網絡及電子商務的基礎工作建設，增強信息交流，利用信息技術加快企業技術進步和產業升級，使之迅速溶入全球經濟一體化當中。