對于處于快速成長階段的民營企業來說，正確地實施ERP可幫助其規劃管理模式、強化管理規范與制度、實現對經營過程的及時監控，為企業的擴張打下基礎。沒有聘請軟件公司人員進行實施，而是全由自已“操刀”的華液就是這樣一個典型范例。
    華液：民營企業的規范化管理之路
    2004年夏天，寧波出奇的悶熱，加之嚴重的“電荒”，這熱就更讓人難耐了。寧波華液機器制造有限公司（以下簡稱華液）的廠房內，伴隨著呼呼的大風扇，工人們正在緊張而有序地趕制定單，董事長翁振濤與他的經理們則忙于為企業的擴張把脈。
    這種繁忙景象與往年夏季形成了鮮明對比，因為夏季是華液“例行”的生產淡季，企業一般利用這段時間進行技術改造及產品更新，員工也可以減少工作量進行技術培訓和休整。
    這種改變是董事長翁振濤對公司戰略調整成果的一個縮影。
    創業――大理想之下的成功
    1978年作為恢復高考后的第一屆考生，翁振濤以優異的成績，被浙大液壓傳動與控制專業錄取，從小就喜歡技術的翁振濤在大學里，被那時風行的“科技救國”的思想激勵著，學習極為刻苦，以全優的成績畢業。畢業之后他進入國企作研究員。為能夠在更為廣闊的環境中從事研究，他毅然下海，與人合資辦廠。在嚴重虧損的情況下，他俠氣的將公司盤下，承擔起了所有債務。在困境中堅持著自己的信念和原則。將一個行將倒閉的企業支撐了下來，并于1993年成立華液公司--寓意中華液壓行業之集大成者。在最困難的時候翁振濤沒有放棄自己的技術，仍執著的將公司定位在液壓機電行業。
    在當時寧波的機械工業中部分行業已在全國占有相當的優勢：以寧波海天塑機公司為代表的寧波注塑機械，已遠遠超過廣東，成為國際上最大的塑機生產基地；寧波英特姆液壓馬達為代表的液壓馬達等機械基礎件等，已成為全國有影響的區域特色行業；余姚、寧海、北侖的金屬沖壓模、壓鑄模注塑模等也在國內有很高的知名度。
    此前的經驗和敏銳的觀察，翁振濤抓住了這一地域優勢和行業優勢，很快把華液做成年營業額6000萬元以上的規模。同時還擁有20多項專利技術，與多家科研院所建立合作。2003年3月順利地通過了ISO9001質量管理體系認證。
    2004年2月，占地57800平方的寧波電液控制工程股份有限公司新廠區一期工程全面開工；同年8月對華液原來的橡塑機械事業部進行調整改革，注冊成立了資本金1000萬元的寧波千普機械制造有限公司。此外，華液還與浙江大學共同創建了國家電液控制工程技術研究中心寧波分中心，從事電液控制高科技產品的研發。
    春華秋實，憑著執著的信念和不懈的努力，翁振濤“科技救國”的夢想以另一種方式實現了。
    擴張之困
    液壓產品技術門檻高、資金投入大，應用范圍相對較廣，國內液壓元件行業的競爭目前還不算太激烈，行業利潤可以達到20％左右。但是翁振濤仍然無法輕松，因為他看到高端市場大多為國外品牌占有，國產液壓元件的市場容量不大，因此國內液壓行業中營業額上億元的企業并不多。
    為將產品打入高端市場，華液不斷引進高學歷的專業人才，進行液壓元件的開發設計，以全面提高其液壓元件產品的市場競爭力。與此同時，華液的銷售人員也輾轉于全國各地。 “以后華液的訂單會滲透到各個行業和各個城市，而不會讓單一行業占太大比重，以有效規避風險。”華液的董事李向紅女士對記者說。
    憑著企業家的嗅覺，翁振濤能夠強烈感受到國內液壓企業所面臨的尷尬處境：制造業所需要的設備、材料、加工能力和人員素質、管理方面等在現階段內仍然是國內企業尤其是民營企業發展的短板。如何提高管理效率成為他考慮的另一個重點。
    為了避開外資廠商的大批量生產的壓力，華液把系統設計作為突破口，靈活地為客戶提供多品種、小批量生產。但這種客戶采購大都缺乏計劃性，一旦接單，工期短、要貨緊。華液為了保證交貨的及時性，只好自壓資金備貨。但長期以來華液就是靠經驗來估計庫存的。但是一套液壓系統的零件會有幾百個品種，華液為此要備上千個零件。而華液采購和生產需要的零件以前都是靠手工計算。因為生產品種多，批量小，物流比較復雜，將某個零件漏掉，或是在抄寫過程中將另一個零件作為供貨的“替身”的情況是常事。一旦缺少某種元件，整個系統就不能完成，更有甚者，會因此而丟掉訂單。但怎樣才能做到既能最大限度的提高資金的利用率，又能保證交貨的及時性，提高顧客的滿意度，兩者的協調問題對華液的管理提出了新的要求。
    財務管理同樣存在業務量大的問題，每月憑證30本左右，憑證達1500多張，客戶800多家、供應商900多家，倉庫物料有21400多種，收發業務頻繁，人工記賬不但容易出錯，而且需配備多名記賬員。而且要對這么多客戶的需求快速響應，又要從供應商那里快速調貨，這對一家起步時間并不長的民營企業來說，又是一道高難度的題目。
    善于“革命”的翁振濤當然不會讓這種被動繼續延續。他提出，華液的采購、倉存、生產、銷售等各環節都必須盡快規范化。并及時應用ERP管理軟件，實施企業信息化。依靠“外腦”來進行復雜的計算和管理。
    華液信息化過程中，沒有聘請軟件公司人員進行實施，而是全由自已“操刀”：由易到難、由簡到煩，前后共持續了3年之久。
    信息化過程中首當其沖的是財務，在2001年實施總賬、固定資產、報表系統、現金流量表三個模塊的管理系統，由于財務人員相對素質較好，實施非常成功，這對公司推廣下面的信息化實施起了很好的帶頭作用。初步嘗到了信息化甜頭的華液，在2002年實施了工資、應收、應付、倉庫、采購、銷售、核算幾個模塊的應用，并做到了信息的實時共享，使各個部門的信息資源得到了充分利用。在2003年又把計劃和車間管理兩個模塊加了進來，只有加入了計劃和車間才算得上實質意義上的ERP制造系統。如果說財務和倉庫實施ERP是少數管理者的信息化，那么計劃和車間的加入則是把職工全部納入了信息化之中。
    現在整個ERP系統已滲入到華液的各個部門，實施總體來說比較成功，國內整個ERP系統由企業自己實施并取得成功的例子并不多見，華液創造了成功實施的先例。
    ERP：“從簡到煩，滾動實施”
    “作為供貨企業，如果總發生漏送貨物的話，那就意味著生存問題。依賴電腦的輔助，會降低企業的整體運作風險。”李向紅認為。ERP快捷、準確、低耗的優點在華液得到充分體現。在管理和銷售方面，ERP實現了管理的規范化，而規范之后的直接結果是效率的提高。系統能夠跟蹤并綜合反映華液生產經營的全過程，實時提供車間各作業單元的投入、產出數據與分析，各作業單元績效一目了然，單據自動傳遞，數據高度共享。李向紅滿意地說：“現在大家都是在系統中操作，一切數據都可以查詢、追溯，并且管理流程規范化，透明化。”
    如果說當時選擇金蝶的財務軟件有著相當的偶然因素的話，李向紅對這個偶然還是深感慶幸的。每當華液需要在業務方面有更進一步的管理信息化需求時，金蝶總能夠跟上他們的業務需求，推出新的模塊。“我對他們有依賴了。”李向紅坦承，“除了開始的財務軟件是金蝶直接推銷外，后續的模塊是我們直接提出的。雖然國內的一些大企業總傾向于用國外的管理軟件，但是作為一家處在發展階的民營企業來說，國內軟件無論從價位還是維護方面比國外軟件更適合我們。ERP的實施過程是相當痛苦的，要把剛建立起的車間管理、工藝流程等秩序放棄，重新納入ERP里，就象把剛蓋好的房子拆掉重蓋，工作量相當大，以至于你最后都沒信心繼續做下去。只有從‘易到難’從‘簡到煩’滾動實施，逐步增加、完善，才可以相對較輕松地解決實際問題。”
    在三年的應用中，華液陸續購買了金蝶K/3的十三個模塊，這些模塊的功能得到了充分的應用，財務、倉庫、銷售、采購都已經完全實現了無紙化。現在，采用ERP系統計算某類產品需要的零件數量，保證了庫存中不會缺少關鍵的一兩種零件，在投產的時候也不會漏掉任何一個零件。采購中應用MRP計算后不但考慮實際庫存，還考慮在途物料和已分配物料，采購數量精確度大大提高。還可以留出一定的提前期向供應商進行訂購，保證材料到位的及時性。
    而人工計算則會因各種因素考慮不周全，造成多買或少買。買多了，如遇產品改型會導致積壓或過了保質期導致報廢；少買了還需要再去采購，不但加大了采購成本，而且有可能延誤產品的交貨期，導致合同的履約率降低，損害公司形象。2003年銷售訂單的履約率達到98.16%（公司規定為96%），其中1.84%未履約的原因有大部分是因客戶原因而導致的，因生產安排不妥導致未能及時履約占的比例極小，而人為遺漏造成未能及時履約的更是少數，這在以前是不可思議的。
    任重道遠
    2003年7月，華液的財務人員對倉庫物料進行了一次全面分析，發現有部分物料在現有庫存1000個的情況下（華液規定：每月用量不超過300個），采購人員又進行了采購。經過追溯后查明：采購人員沒有按照MRP運算結果去采購，而是憑自已的潛意識和經驗去采購的。經過這件事情之后，華液制定了一條硬性規定：凡是生產配套件必須經過MRP運算，嚴格按照運算單據進行采購，原先多采購的能退則退，能換則換，把損失減到最低限度。以前要花費很多精力去檢查也不一定能有所結果的事情，現在能輕而易舉地查到各類關聯數據，取得第一手資料，為公司挽回不必要的經濟損失。更重要的是，可以杜絕隱患，預防類似事件的再次發生。
    ERP同時還是一個“鐵面法官”，可以屏蔽掉人情方面的弊端。目前，系統可按照工序匯報數據，自動生成計時計件工資，傳遞到工資系統，進行核算，使計件工資透明化，避免了手工操作的差錯，并可追溯每個計件工資的來源，有效保障了員工的積極性，獎勤罰懶。
    ERP的實施給企業帶來了諸多益處，“但也應清醒的看到。企業的管理是以人為本的，沒有一個高素質的團隊，ERP就是一個無本之木。”李向紅說，“只有充分引進人才、發現人才、挖掘人才，華液才能真正成為中華液壓行業之集大成者。”
    他們是信息化的先行者。當別的企業還在為是否信息化舉棋不定時，重慶油泵油咀廠已經完成了兩次信息化“革命”。他們的未來非常明確，掀起第三次信息化高潮，實現知識管理（OA）、客戶關系管理（CRM）、供應鏈管理（SCM）之間的無縫組合與完美的“閉環管理。”