ERP系統的應用是一項高風險、高投入項目，實施的整個過程存在種種風險。目前國內眾多企業都在實施ERP系統，但成功率并不高，多數原因是對ERP系統沒有足夠的認識，在實施前和實施中缺乏對風險的控制。因此企業有必要對風險有充分認識，建立一套行之有效的風險管理機制，從而提高ERP系統的實施成功率，最終提高企業的管理水平。
    在整個ERP的實施過程中，應注意實施ERP系統前期的可行性分析，避免ERP選型風險，避免ERP實施風險，關注ERP實施過程，重視咨詢和BPR等。
    1 、可行性分析的重要性
    實施ERP是企業的重大決策和戰略措施，是一項系統工程，困難多,它涉及到企業經營機制的轉變，涉及思維方式和行為方式的轉變，實施ERP投資較大。從我國ERP實施看，成功率低的一個重要原因就是ERP實施前缺乏科學的可行性評估，對企業自身的內、外部環境認識不夠，準備不足，倉促上馬，帶有一定的盲目性。可行性評估，從狹義上講是在綜合考慮企業內部各種資源的基礎上，進而判斷企業是否有能力或條件上馬ERP。企業成功實施ERP必須具備一定的條件,具體為：企業的的產品必須能適應市場的需求，不斷推陳出新，有穩定的市場占有率；企業的領導班子富有改革進取、開拓創新的精神，團結一致，對ERP承擔責任；企業管理基礎扎實，人員素質較好，數據完整可靠；管理人員同計算機人員密切配合，有一支穩定的人才隊伍， 有嚴格的工作紀律和制度；有較大的資金支持；選用適用的軟件，遵循項目管理實施方法，并得到有力的實施指導和支持。實施ERP必須對本企業的管理基礎、人員素質、生產技術條件、資金做前期可行性分析，它是ERP實施成功的基礎。
    2 、避免選型風險
    目前，ERP產品很多，有國內、國外的，有完整的/不完整的等，在選型時應主要考慮ERP系統的規模、層次、完整性等。完整的ERP系統：是生產、供銷、財務完全集成，包含預算控制、計劃自動生成和自動下達、包含供應商和客戶的管理、及供應鏈的管理。不完整的ERP系統：生產、供銷、財務不完全集成，不完全包含預算控制、計劃自動生成和自動下達，供應商和客戶的管理、及供應鏈的管理不全。中低端的ERP系統：支持單一型的生產管理模式，單個工廠管理、單個公司管理。高端的ERP系統：支持多種混合型的生產管理模式，一套系統支持多個工廠管理、多個公司管理。ERP選型是在考慮企業的行業、業務流程等特點的基礎上，選擇一種最適合企業的ERP軟件系統，該軟件系統應該是完整的、系統的和成熟的。
    3、 避免ERP實施風險
    ERP實施是一項系統工程，它涉及到公司業務流程、人、財、物等方方面面。在實施中應注意方法和步驟，并不斷總結經驗，循序漸進推進項目。要注意如下幾個方面：重視ERP前期的咨詢和BPR；關注ERP實施過程；明確ERP軟件供應商、服務商、自身的職責。
    3.1 、重視咨詢和BPR
    ERP的咨詢包括：
    產品咨詢：軟件安裝及開發、軟件產品的功能等；
    管理咨詢：管理思想的培訓、業務分析診斷、管理流程設計；
    項目咨詢：項目實話的計劃、項目實話的控制；
    戰略咨詢：企業面臨的挑戰分析、企業潛在的危機分析、企業發展戰略的研究。
    ERP是個大型的企業管理軟件，它的應用實施涉及到企業的各個部門，從最高的領導層到最底層的操作人員。而對于這樣一項耗資巨大，費時費力的系統工程，企業大都沒有這方面的實施應用經驗。實施ERP這種大型的系統，有管理咨詢公司的介入和幫助是必要的。管理咨詢公司作為企業管理軟件開發商與應用企業之間的橋梁，不僅對企業管理軟件開發商在推出軟件產品之后的進一步發展起推動作用，而且對于推動企業管理軟件能夠在企業中進行成功應用，從而實現企業管理規范化與現代化也是非常必要的。業務流程重組（business process reengineering）是在信息時代，企業廣泛應用信息技術的情況下，有必要與可能對企業內外業務工作流程進行深入分析，重新設計組建。它的核心是徹底改變以企業自身為出發點的管理模式為以客戶為出發點的管理模式，以適應日益激烈的市場競爭。在實施ERP之前對業務流程進行一些調整，使之更符合市場的需要，為ERP軟件系統實施打下基礎。
    3.2 、關注實施過程
    ERP系統的實施是一項系統工程，它的實施主要有三個階段：
    流程整理階段(ERP的準備階段)：業務診斷、需求分析、戰略規劃、流程整理。
    應用實施階段（ERP的實現階段）：軟件安裝、系統培訓、系統匹配、應用設計、數據準備、系統實現。
    系統優化階段（ERP的提高階段）：應用評估、系統優化、指標建立、決策支持。
    在準備階段要對企業的業務進行診斷，找出管理中問題，要對企業需要解決問題進行細致的分析，做出規劃，明確實施的范圍和目標。在實現階段，除了業務和流程的軟件實現，另外要加強對各個層次人員培訓工作，同時，硬件和網絡系統要跟進，保證ERP系統的實施。在系統優化階段要對前段ERP應用進行評估，提出改進意見，同時逐步建立數據倉庫，對數據進行提取分析。三個階段，相輔相成，要逐步實施，不要急于求成。
    4 、美菱ERP系統的實施策略和方案
    隨著全球經濟的一體化，在全球化大市場競爭環境下任何一個企業都不可能在所有業務上成為最杰出者，必須聯合行業中其它上下游企業，建立一條經濟利益相連、業務關系緊密的行業供應鏈實現優勢互補，充分利用一切可利用的資源來適應社會化大生產的競爭環境，共同增強市場競爭實力。而美菱它所面臨著挑戰的是，必須在提高客戶服務水平的同時努力降低運營成本；必須在提高市場反應速度的同時給客戶以更多的選擇。而這些要求企業必須首先對內部資源的管理有系統的管理軟件--ERP來實現。
    4.1 、美菱實施ERP可行性分析
    4.1.1 、美菱技術和管理的可行性分析
    美菱現代化信息ERP管理系統是一項艱巨的系統工程，為有效的推進這項工作，有關項目研制人員進行了較長的時間的論證，包括到一些已經開展這項工作的相關企業進行調研，公司領導也進行了認真的討論和分析，分析我們所定的目標，我們認為在管理和技術上是可行的，主要理由如下：
    在美菱的發展過程中，形成了獨具美菱特色的管理新模式，形成較先進的管理體制和方法，三維動態目標管理法、以科技驅動為主線的成本管理等，為ERP的實施打下良好的基礎。
    公司的計算機應用已經開展了多年，在這方面積累了一定的經驗，特別是對作為應用基礎的標準化工作，管理基礎工作，逐漸的產生和積累了很多有效的方法。
    美菱的現代化信息系統建設準備工作比較早，有較好的群眾基礎。為了切實開展好這項工作，公司進行了精心 的組織，成立了相應的領導小組和項目小組，項目小組是一支管理人員、工程技術人員相結合的隊伍，這是項目實施成功的基本保證。
    有不少企業不同程度的開展了這方面的應用，他們的經驗和教訓都是我們寶貴的財富，對我們開展好這項工作提供借鑒。
    目前全廠計算機技術人員有碩士生1名，本科生6名，專科生2名，都具有較好的理論基礎和實踐經驗。
    4.2 、美菱ERP項目實施思路
    本著整體規劃、分步實施、重點突破、建用結合的原則，根據公司的業務發展需求和實際情況，將ERP的實施分幾個階段逐步實施。根據每個階段涉及的業務，以相應部門的業務骨干為主組成項目小組，參加交流、業務分析及系統實施。
    4.2.1 、ERP項目實施具體步驟
    第一階段：實施ERP分銷管理系統、財務管理系統、采購管理系統、庫存管理系統，將條碼系統同分銷系統結合起來。
    第二階段：實施生產制造。實施部分客戶關系管理系統和呼叫中心，以強化售后服務系統。
    第三階段：磨和生產制造、分銷系統，建立電子商務平臺。
    第四階段：實現商務智能系統分析和全部客戶關系管理系統。
    4.2.2 先期實施分銷、財務管理系統的幾個因素
    分銷是ERP管理軟件的入口部分，企業的一切生產、采購等經營活動制動點在銷售，符合以銷定產的觀點。
    分銷系統的先期實施同今后ERP其他系統，如生產制造和供應鏈等系統的接口沒有矛盾，只要我們選擇了正確的軟件供應商。符合公司當前大銷售觀的思想。銷售是籠頭，市場是關鍵。目前，銷售管理方面及市場的嚴峻性也迫切需要分銷系統、財務系統的同時實施。
    4.3 、美菱ERP的范圍和目標
    4.3.1 、項目目標
    以財務為中心，規范銷售、財務管理，達到業務流程規范化、行為準則化、崗位職責化，并形成相應的管理文本；通過銷售費用預算、控制，業務風險監控與績效指標的分析體系和貫穿于銷售業務中的成本管理，雙方共同合作,力爭實現降低成本與損失；實現基于財務、銷售、采購、庫存管理環節的資金流、信息流、物流的集成一體化管理，并在此建立有效的銷售、財務決策分析系統；強化貨物流向的控制，實現貨物的序列號與流向跟蹤；提升財務管理，完善財務預算、成本控制、現金管理與應收賬款等的管理，降低應收帳款風險、最大限度控制呆帳、壞帳的發生；為美菱實現完整的ERP系統積累實施經驗，培養美菱自己的實施推廣隊伍。提供實際銷售產品的分布狀況、建立幾類關鍵性績效指標的監控、分析體系、提供貫穿財務應收、應付、總帳環節的現金流量管理與分析、實現關鍵經營數據的快速、準確統計。條碼系統運用：將條碼系統同ERP分銷系統集合，達到倒貨監控、在途運輸監控、庫存或商業庫存和應收帳款等的精細管理。
    4.3.2 實施范圍
    1、銷售業務操作覆蓋到辦事處，即銷售業務、信息匯集辦事處后處理。
    2、庫存管理等操作覆蓋到所有內、外倉庫。
    3、售后服務管理業務操作覆蓋到辦事處一級，即下級信息在匯總到辦事處后處理。
    4、財務業務與信息處理隨銷售業務、庫存管理與售后服務管理范圍延伸。
    4.4 美菱ERP系統的選型分析
    采用美國Oracle公司的Oracle Application來實施公司ERP項目，ORACLE是美國上市公司，世界第二大軟件公司，在中國的業務具有前瞻性，有強大的技術和應用支持隊伍，具有豐富的行業經驗，在電子商務軟件的開發投入與產品應用處于領先地位，滿足我公司電子商務戰略。
    其產品的技術特點主要有：
    蘊涵先進的管理思想；
    先進的工作流系統，滿足靈活設置業務流程的需要；
    先進的預警系統，提高工作效率；
    先進的彈性域技術，滿足靈活的科目設置
    帳套合并能精確到明細，滿足財務靈活性要求；
    完善的系統操作日志，滿足責任追溯與安全性要求；
    豐富的參數化設置滿足多數標準業務的快速實施。
    4.5 美菱ERP系統組織保障體系
    ERP系統是一項系統工程，是一把手工程，強大的組織保障是項目成功的關鍵。為了保證項目的成功，成立如下小組：
    4.5.1 項目領導小組
    由董事長和總經理親自掛帥，其主要的職責：制定方針策略，指導項目推進小組； 審定項目目標、范圍及評價考核標準； 批準項目計劃、監控項目進程； 解決項目推進小組不能解決的問題； 研究確立企業業務流程與組織機構的優化與分析； 審批新系統的工作準則與工作規程，保證項目能夠正常進行； 其中，咨詢公司項目總監的職責有：對項目中各種意外、困難情況提出咨詢意見，避免項目方向發生大的偏差，幫助項目得以順利、高效地運行。
    4.5.2 項目推動小組
    由公司相關業務部門組成，其主要的職責：制定項目計劃，保證計劃的實現； 主持調查分析工作，對流程優化的問題提出解決方案和建議； 接受培訓并組織和開展相關業務人員的管理培訓、技術培訓，主持制定新的工作準則與工作規程； 提交各階段的工作成果報告，向領導小組負責并匯報工作。
    4.5.3 項目實施小組
    由計算機人員和業務部門的骨干組成，其主要職責：和咨詢公司一起，負責實施中的總體協調，并同領導小組溝通；負責項目前期調研選型、技術交流、標書擬訂、合同簽定等工作；承擔項目實施中數據、代碼規范、初始化與文檔管理工作；接受技術或管理培訓，并承擔一定的對最終用戶的培訓任務；配合流程調查分析與優化的工作；推動培訓工作；負責數據準備，保證導入數據的準確、及時和完整； 逐漸熟悉新的系統，為將來的輔助維護工作做準備。
    4.6 培訓計劃
    培訓分為多層次的培訓，由公司人力資源部組織，針對全公司的有關人員進行培訓。培訓由人力資源部制定培訓計劃，經分管領導批準后下發執行。培訓的層次和內容：
    4.7 美菱ERP系統實施
    4.7.1 明確軟件供應商、服務供應商、用戶自的職責
    軟件供應商: 軟件問題在選型以后基本上解決了，軟件供應商提供的是軟件，是一次性移交。
    服務供應商: 幫助用戶去實現軟件的功能，其職責為：和用戶共同制定實施計劃、提供管理思想和軟件產品的培訓、進行軟件的安裝、設置、在實施過程中提出管理建議、提供咨詢、培訓。
    用戶：系統實施的目標由用戶確定的、 系統運行所需的數據是用戶采集和錄入、系統實施所遇到的矛盾是在用戶內部解決的。
    在實施過程中，要明確三者的關系，這樣才能職責清楚，互相協調，互相配合，共同完成系統的實施任務。服務供應商起外因作用，用戶自身起內因作用。
    4.7.2 ERP實施---功能模擬環節
    功能模擬主要目的是使企業業務與ERP軟件聯系起來，并從軟件中找中合適的途徑以實現企業業務處理，這種途徑根據ERP的實施和應用程度將有不同的選擇。
    功能模擬環節必須注意幾點：
    模擬應該以ERP軟件功能為主，在實施顧問的指導下去采集業務進行，而不是由實施人員（項目核心成員）將各部門的業務全部拿過來做模擬，因為部門的某些業務并不需要利用ERP軟件功能來實現。
    在初期的功能模擬時應把握好模擬深度的控制，既不要太粗，也不要太細，主要的流程走通就可以了，不必細到流程的所有入口及出口，或者期望在模擬階段就將未來的執行流程全部定好。如果模擬得太細，會拖延實施進度，也會影響效果，容易引起ERP難實施的錯覺。如果模擬太粗，只了解軟件功能，而不拿實際業務來模擬，相當于只停留在表面，到了開展實際工作時才發現軟件與業務沒法結合或者不知如何做等問題。
    在進行功能模擬時應及時總結處理流程，并形成文檔，作為下一步對最終用戶培訓及系統運作的基礎。
    4.7.3 ERP實施--數據初始化環節
    數據初始化環節是ERP實施很重要的環節，初始化數據包括系統參數、靜態數據、期初數據。系統參數和靜態數據根據不同的軟件，格式和內容有較大差異，一般包括：物料資料、供應商資料、客戶資料、計量單位及轉換資料、會計科目表、會計期及制造期、物料成本及價格資料、各種處理碼等等。期初數據主要包括：庫存結存、科目余額、應收余額、未發貨的銷售訂單等。
    數據初始化環節必須注意如下幾個問題：
    靜態數據的收集、整理是一項很煩瑣的工作，工作量大，涉及面廣。企業管理方式以及企業管理水平的差異，靜態數據的完整性也存在著較大的差異。對于靜態數據不完整的企業，必須規定格式進行收集；對于已有靜態數據的企業須按照ERP軟件要求重新整理，并由部門進行整理。數據收集、整理時應在顧問的指導下運用一些技巧，有些可以先輸入電腦再打印出來檢查，有些必須先形成文檔再輸入電腦，而不可千篇一律。
    期初數據處理時要考慮期初數據的截數點和時間差，如應收、應付的結帳日期可能與庫存的結帳日期差異。錄入時也要考慮好順序。
    4.7.4 ERP實施--系統并行環節
    并行環節最主要的是控制好時間。并行時間越短，ERP項目的成功率就越大。有幾個方面原因：
    并行時期，工作量是很大的，時間長了，業務人員都干疲了，甚至會對ERP系統產生反感情緒。
    并時時期業務部門一般都是先做舊系統的，再做ERP系統，這時他們并沒習慣看ERP系統的數據，而仍是以舊系統數據為準，所以ERP系統的數據有可能得不到及時跟蹤，時間長了，ERP系統數據的垃圾會越來越多，甚至變成了一套無用的系統。
    并行時期，為核對ERP系統余額與舊系統余額，必須指定截數點，將業務停下來進行核對。當出現差異時還需調整，這是要花費一定的時間的，所以每月都會有補數、入數的過程，相當于經常要將多天的工作壓在一、兩天內補做完成，如果月月如此，業務人員會很累的，項目核心組的跟進也會很累的。
    并行時間太長，說明ERP系統還不能使用或看不到明顯的效果，特別是在這個時候得不到決策者支持時，就會出現人心煥散的局面。
    所以并行時間不能拖太長，最好不要超過三個月。
    4.7.5 ERP實施---二次開發環節
    要實施和應用好ERP軟件，一些必要的二次開發是不可避免的，但必須把握好開發過程和開發量，從不同的實施階段、開發的難度、對改進流程的幫助程度等方面來考慮二次開發的必要性，并做好控制。下面是ERP系統二次開發的一些注意事項：
    盡量勸服業務部門習慣使用ERP系統原有的功能跟蹤數據，使用ERP系統的報表作為企業內部的傳遞表格。這是企業業務部門改進現狀最基本的，如果連這點都做不到，要改進企業流程就更難了。
    二次開發的另一個基本原則是對實施起到積極的推進作用才做，有時一個報表、一個字段用途的改變可能直接影響到該部分功能是否能用起來，在這種情況下，仍需做二次開發，目的也是為了方便操作，減少業務人員的工作量，甚至是起到理順管理環節的效果。
    4.7.6 ERP實施--系統改進環節
    隨著ERP應用的不斷深入，不斷挖掘ERP系統功能，靈活應用ERP系統功能以滿足企業不斷挖掘潛在效益的需要是項目核心組的一項目重要工作。ERP系統改進過程是不斷體現ERP應用效果的過程，在這個環節主要是進一步完善制度管理，按制度執行，并確定考核指標，做到獎罰分明。
    5 、總結
    實施ERP是一項繁重的工作，沒有任何捷徑，從可行性分析到選型再到實施各階段任何一個環節都應該控制好，企業的領導，尤其是決策者，應整體規劃，細致分析，對每一環節都要認真對待，才能取得項目的成功。