中國國際海運集裝箱集團公司(簡稱中集)3月4日在以視頻會議方式召開的信息工作年會上確定了一件事：所有中集總部外派干部和總部的各部門負責人都要將IT應用工作列入年度述職報告。這一由中集集團總裁麥伯良力推的舉措，對信息管理部經理趙小平而言無疑是一種鼓舞。不過趙小平的壓力并沒有減少，因為以前他和麥伯良一塊打高爾夫球時，麥總隨意的一句“中集發展太快，我擔心信息系統可能會拖后腿”總是讓他記憶猶新。
    笑傲同行依然不夠
    其實來中集3年的趙小平在信息系統建設方面頗為自信，此前他在南方航空公司有著15年的IT應用功底，曾經負責的訂票系統至今還在南航運行。而中集現有的IT系統，無論從應用領域的廣度、效果還是投入來看，要說“笑傲同行”也并不為過。
    2003年，中集花了8個月時間在遍布全國的8個工廠都實施了ERP系統，其中包括深圳鹽田在內的3個新建工廠，這些新廠投產3個月后的管理水平已經磨合到成熟廠的水平。而2000多人的深圳鹽田工廠目前在中集的現代化程度最高，該廠的圖紙設計、生產計劃制訂、質量控制、成本核算等均納入該系統，新廠可在4分零4秒造好一臺集裝箱，班產能力達到155標箱。通過以數據倉庫為基礎的數據挖掘和分析平臺，中集實行的“績效看板”管理體系已經使中集的單箱制造成本幾年內下降了50%以上，達到了同行最低。此外，中集還建成了遍布全國乃至全球的廣域網絡，集團內部的OA系統、視頻會議系統、網上培訓平臺和人力資源管理等系統也成為企業運營的必要工具。趙小平透露，中集集團的視頻會議系統每月的使用頻率在10~30次之間，連中集總部面試清華、復旦等大學的畢業生，都是通過中集在當地企業的視頻會議系統進行的。
    取得了如此效果，為什么總裁麥伯良還是擔心信息系統可能會成為中集未來發展的瓶頸？按趙小平的說法，連續8年位居全球集裝箱銷量榜首的中集，無論從產品品種、質量、成本和服務等哪個競爭力要素而言，中集在行業內都已經成為世界級的企業。但中集的IT應用還沒有到世界級水平，和GE、福特、戴爾等這些世界一流企業的信息化程度比還有相當大的距離。而這種差距如果不縮短，將對中集未來的高速發展構成威脅。
    200億現象的擔憂
    中集的發展速度的確很快。2001年趙小平來中集時，當年中集的銷售額為67億多元，集裝箱銷量為45萬標準箱(TEU)；2002年，這一數字變為90多億元和75萬TEU；2003年，中集的業績已漲為130億元和100多萬TEU。在總數不足100家的全球集裝箱客戶中，前10名的集裝箱船運公司和租賃公司，都成了中集的長期客戶。下一步，中集已經把目光開始瞄向了200億元。而中集高層認為這是一個非常關鍵的階段，因為在中國有所謂的“200億現象”，用來比喻許多國內大企業在發展到一定規模后，就原地踏步或逐步走向衰退。
   
    中集管理層在分析“200億現象”時，發現決策失誤、無法客觀分析企業潛在的最大贏利點是這些大企業止步不前的根源，而信息化則是中集高層目前看到的最好的解決辦法。每張訂單能賺多少錢？成本還能再降嗎？產品創新能做得更好嗎？還能讓客戶更滿意嗎？這些關乎企業競爭力的要素都和信息系統直接相關。
    以柔制快
    面對公司決策層的隱憂，趙小平雖然有壓力，但自信依然。趙小平剛來中集后，第一次和麥總談話，就說“我不喜歡IT，對IT技術沒興趣。但是我有能力把IT系統管起來。”在談到CIO最大的一個責任時，趙小平說“不要去想系統怎么建設，而是要關注管理層要想解決什么問題。而在解決管理層遇到的個性化問題時，分布實施的不同系統之間不要撞車，這是CIO的基本責任。”
    2002年趙小平提出的“剛性架構、柔性展現”的系統建設理念已經在中集的ERP、PLM(產品生命周期管理)、數據挖掘、OA和CRM等5大應用系統實施的過程中得以貫穿。趙小平認為，IT建設的規范性、穩定性與企業的市場、客戶及競爭態勢的靈活多變往往會發生矛盾，以往這個矛盾一直很難調和。
    “中集建設信息系統的目的，除了服務于企業正常的經營運作，提升績效更是重點。而績效提升的落腳點就是從每一張訂單開始，把每張單子做好、管好。經過排產、生產、運輸等環節，把產品交到客戶手里，然后再來看這張訂單是不是真的賺了錢。系統是否能有效管控這些訂單的流程是中集目前經營決策者最關注的。”趙小平認為，“公司管理者可以不關注ERP、CRM、數據挖掘或者是PLM系統運行得怎么樣，但他們對訂單生命周期管理的關注卻非常高。要做到這一點，‘柔性展現’的理念必不可少。”
    按照規劃，未來3年中集信息化建設的主題是“協同、成本管控和快速響應變化”。趙小平表示，中集要建設以PDM為核心的協同工作平臺，以訂單為基礎的價值鏈管理體系。
    成本還能再低嗎
    中集的單箱制造成本已經能做到世界最低，除了中集的規模效應因素外，從1996年開始實施的MRPII/ERP也起到了積極作用，而2001年中集實行的“績效看板”管理體系則是中集進一步降低成本的重要原因。“以前中集的不少工廠在成本控制時，每個集裝箱省錢的單位通常以100塊錢、200塊錢來計算，后來計量單位變成了10塊，而現在已經到了以1塊為單位。集裝箱行業已經從暴利時代進入到微利時代，每箱省1塊錢對于年產100萬標準箱的中集而言，也是非常關鍵的。”
    “績效看板不是看某一個或幾個指標，而是可以讓全集團的企業相互比較每一處經營、運作環節，成本、能耗、庫存效果、利潤率甚至辦公用品的使用都可以拿來比較。例如中集在天津的工廠，通過績效看板看到全集團其他廠的數據發現，他們的能耗指標總是比別人多，后來仔細檢查，發現了大家已經司空見慣的一個瑕疵。通過糾正這個錯誤，該廠在每個箱上就可以節約幾公斤的鋼材。”
    趙小平表示，“績效看板”道理很簡單，不過其得以實現的前提是各廠能夠及時看到集團運作的詳細數據。“我到中集前兩年的工作就是讓每個廠的數據都能讓總部的管理者看到，同時也達到了讓各廠的諸侯式管理轉向流程化、集中式管理的目的。隨著我們數據挖掘工作的深入，通過績效看板，中集還可以把成本點搞得越來越細，我們內部稱為‘細化成本控制粒度’，這樣中集的制造成本還能保持勢力優。”
    產品設計謀求二八置換
    在生產成本方面，中集已經能做到世界最低，但趙小平坦言，在設計成本方面，中集還有很大空間可以挖掘。“集裝箱從外表看似乎很簡單，但涉及到研發的內容也很多。除了干貨箱和冷藏箱還有罐箱、托盤箱等特種箱。在落箱方面要解決好最底下箱子的承重問題，落8個箱子和落15個都會有不同的設計。”中集投入110多萬元建立的CAE中心也是為了更好地模擬集裝箱的沖撞實驗。而當前中集在產品設計方面急需解決的問題，除了要增加現有PDM產品數據庫的實時利用率外，中集的二維CAD設計工具也到了要逐步升級的時候。
    集團管理層發現，中集每一個工程師都很努力，但為什么設計效果總不能達到理想的狀態？經過一段時間的跟蹤了解后，趙小平發現集團的很多工程師花費在創意和設計的時間不到20%，而剩下80%的時間用在了畫圖上。所以趙小平今年提出“二八置換”的思路，就是希望通過有序地引入三維開發工具，把中集的設計工程師從80%的畫圖時間置換過來，使他們能有80%的時間在搞創意和搞設計。創新能力提高了，可以從根本上再次降低成本。
    麥伯良也告訴趙小平，ERP在集團里面已經轟轟烈烈的搞過了，但是對于PLM這個產品設計平臺，中集要投入比ERP更多的力量。趙小平表示，“我們以前到美國去競標時，要把樣品拿去給人家看，不行了再拿回來改，倒來倒去。我們現在可以做到通過數字化樣機和客戶去交流，以后還要能讓客戶直接參與設計。”
    CRM重點轉向協同報價
    中集的CRM系統建設目前包括兩部分，銷售管理系統和協同報價系統。銷售系統在中集已經用了兩年，中集把整個銷售合同從和陌生用戶接觸拜訪一直到把訂單做完及售后跟蹤的過程，變成了六大模塊和七個環節。系統里明確了每一個環節中要做哪些工作。通過這個系統，中集管理人員能夠把握整個市場發展趨勢。現在趙小平要在協同報價系統上下更多的功夫，以取代中集原有串行結構的報價系統。
    中集在報價過程中要考慮的要素——材料價格、生產能力、生產成本和產品設計等問題現在都有系統在支持，原有的報價系統是串行的，市場部拿到訂單后轉到設計部門，設計出來后，再去訂購材料生產。現在中集要把整個過程放到一個協同的體系來做。“比如有個客戶在上海要1000個集裝箱，市場部的人把客戶需求輸進系統，然后從PDM系統中調出生產該箱的零部件資料，再從材料價格庫里查出材料價格，再通過排產訂單系統把中集各箱廠的產能找出來，然后比較中集在上海附近的3家工廠總的生產成本，一個報價單馬上就出來了。其中涉及的材料價格包括兩種：過去的經驗價格和將來可能會發生的價格。采購員參考這個價格去采購，而市場人員根據這個報價就可以跟用戶去談。而比較中集不同工廠的生產成本也容易使集團做到利益最大化。”
    趙小平表示，中集最近開始拓展集裝箱修理的業務，原來公司對這塊業務并不太關注，但現在集團發現開展修箱業務不僅可以更好地為客戶服務，該業務在全球也是一個5~10億美元的市場。由于中集的規模和在全球的網點分布優勢，中集完全可以做到使客戶的修箱開支降低的同時，也使自己有一定比例的利潤。而修箱業務的拓展，也使中集的客戶跟蹤服務系統提上了議程。
    協同少不了CAPP
    按照中集的思路，中集不僅要建立協同報價系統，還要建立分布式設計與制造的協同工作環境。中集的現狀是：集裝箱設計方面，干貨箱技術中心在深圳，冷藏箱技術中心是在上海，其他地區還分布著不同的技術中心；市場方面，香港市場部負責集裝箱業務，深圳以及其他地區負責車輛業務的市場。生產方面，集團的13個生產基地分布在沿海各地。中集現在已經用廣域網連接了不同地理位置的各技術中心、銷售中心和制造中心，但下一步中集要將這樣的物理連接轉變為真正意義上的協同工作平臺。
    “今明兩年中集就要實現把PDM和ERP的數據協同起來。”趙小平表示，“其實單從技術上講，把ERP和PDM的數據連起來并不難，但在兩者協同的過程中，改進工藝水平的CAPP系統非常關鍵，因為中集有不少工廠是并購而來的，不同工廠的設備、工藝也都有所不同。從設計到產品質量之間必須要過工藝這一關。我們上海冷箱廠的CAPP已經走在前面，青島冷箱廠的CAPP也已經做得差不多了，今年四五月份就準備試運行。”
    趙小平表示，現在中集收購一家企業時已經開始注重該企業的知識資源和產權。“以前，我們買一個廠，通常會帶一套財務軟件和一套財務制度，而現在中集還要提供PDM產品數據庫，讓該廠把原有的技術資源也都放進來。”
    鍛煉IT員工的3種能力
    在中集要貫徹“剛性架構、柔性展現”的系統建設理念，相應的IT人才必不可少。2萬多人的中集，IT員工也就60多人，總部的IT人員現在不到20人，趙小平要求每一名IT員工都要具備三種能力。
    一是要成為IT某一領域的專家。趙小平認為這是大企業IT員工的立足之本，做PLM的就必須成為PLM方面的專家；做數據倉庫的就應該對數據倉庫的理念、模型非常熟悉；做網絡的就必須對網絡發展趨勢和現在網絡存在的問題要了如指掌。
    二是要熟悉相關的企業業務。“做PLM的人，不能老去找業務應用部門談CAD或PDM該怎么用或者有什么好處，而是要找出業務部門現在的問題出在哪兒。”2004年，趙小平把新招的幾個IT人員直接“發配”到業務部門去熟悉業務。“我招的做PLM系統的人，就把他放到設計研發部門跟大家一塊干活。而做ERP的，我就叫他到倉庫去發料、領料、發料、排產，把整個工序走一遍。其實我現在非常忙，但我還是要花兩三個月的時間讓他們去熟悉業務，將來我要把對業務熟悉程度做為考核IT人員的一個指標。”
    三是要具備項目管理能力。趙小平認為，現在做任何一件事情，都必須學會項目管理能力，這會使工作效率提高。“在驗收項目時，我的標準是，系統交付使用還不算，只有業務部門用好了才算項目完成。”
    在使用人才方面，趙小平滿意地說，“我給每個員工都安排了滿負荷的工作，每人手上最少有三件緩急不同的事，讓他們從中體驗如何去解決這些問題。我天天跟在后面督促他們還要聽匯報。經過兩年多，我們五大IT系統里的每一塊都有一兩個能打硬仗的干將。”
    IT人才得以承認
    在培養IT應用人才能力的同時，吸引和留住這些人才也很重要。趙小平說他非常欣賞中集積極向上的企業文化。在激勵機制方面，在他和技術研發部門的協力推動下，2003年中集人力資源部門出臺了針對IT人員和產品開發人員的新的薪酬體系，該體系按助理工程師、二級工程師、一級工程師和首席工程師等序列進行，并對應以往集團統一的三級文員、二級文員、一級文員、經理、總經理等管理系列。而IT人員和研發人員如果能夠被評為首席工程師，他的待遇就可以向總經理看齊。由于中集已經成了世界級企業，對首席工程師的要求也是世界級的。2003年中集的骨干技術人員還沒有一個人去申報一級工程師，但至少中集已經給出了發展空間，大家也有了一種被承認的感覺。
    趙小平還透露，今年四五月份，中集將在深圳總部舉辦的創新大會上，除了頒發原有的技術創新獎外，還將首次設立IT應用獎和管理獎，這也是對中集集團60多名IT人員的另一種鼓舞。
    2002年中集正式宣布進入半掛車/廂式半掛車市場，該市場容量為集裝箱的3倍多，每年可達150億美元。2003年，中集收購了曾在美國排名第五的半掛車制造商HPA Monon的資產。2004年中集計劃完成半掛車生產基地的框架搭建，2005年著重整合完善，2007年爭取在產量上成為全球第一。
    中集信息管理部經理趙小平不主張用戶自己開發應用軟件，他很贊同比爾蓋茨的一句話：“你如果需要一個系統就去買一個，如果買的不合適怎么辦？那就再挑一個合適的。”中集的ERP、PLM、數據挖掘等系統采用了多家公司的產品，趙小平認為以現有的IT技術，把這些系統整合起來不是難事。