農工商超市從國外引進的折扣店模式，要發展成適合中國市場低成本的伍緣店，從供應鏈各個環節省下成本是關鍵之舉，而提升這種管理水平還有很長的路要走。在前兩個月召開的第七屆中國連鎖大會上，農工商超市（集團）有限公司以開創出伍緣折扣店這樣一個全新的業態，獲得了連鎖大會所頒布的業態創新獎。
    始建于2002年的伍緣折扣店，是農工商超市集團獨資創辦的上海伍緣現代雜貨有限公司的直營連鎖店。農工商超市總經濟師周勇說：“我們用了3年時間才推出了伍緣店這樣模式。”
    折扣市場的潛力
    2002年，農工商超市引進日本“百元店”的經營模式，創建了經營統一標價為5元商品的伍緣公司。一年多來，伍緣公司迅速開發，引進了以日常生活用品為主的商品5000多個品種。公司以降低通道費用、減少包裝成本等手段，在農工商超市50多個大賣場、大型綜合超市開設“店中店”和專柜，以5元的超低價上架供應，取得了良好的市場效應。
    經過店中店的實踐和3年來對市場的摸索和總結，2004年農工商將伍緣館從大賣場中提出獨立發展。周勇稱，伍緣折扣店是對大賣場、生鮮超市、便利店、雜貨店、均價店與折扣店的優化組合。
    把伍緣店提出來獨立發展，農工商超市有自己的考慮。農工商超市集團伍緣公司董事長時瑋康表示，大賣場終究數量有限，如果不單做，就不可能真正做到方便消費者。而且對于每個賣場來說，都有一定的面積限制，這樣就使伍緣店的發展受到束縛。另外還有很重要的一點考慮是，農工商看好伍緣店的發展前景。時瑋康出國考察時，看到日本的百元店、美國的九毛九店在當地零售業的激烈競爭中都發展得很好，聯想到我國目前人民生活并不十分富裕，因此認為中國也需要這樣的折扣店。
    按照國際慣例，折扣店被定義為，以銷售自有品牌和周轉快的商品為主，限定銷售品種，并以有限的經營面積、有限的服務和低廉的經營成本，向消費者提供“物有所值”的商品為主要目的的零售業態。折扣店興起于世界性石油危機后的經濟不景氣時期，并迅速發展到德國、澳大利亞、荷蘭、比利時、美國、丹麥等國家。
    目前，折扣店這種模式在世界上已經被越來越多的企業運用，如德國的阿爾迪折扣店，法國家樂福零售集團旗下的ED(鄂迪)折扣店，以及總部設在西班牙的迪亞(DIA)。從國際上看，近年來美國商業企業排行榜中，前5位中有3家的主要業態是折扣商店。而在長年占據榜首位置的沃爾瑪集團，來自折扣商店的收入占據其年銷售額的50%。在歐美發達國家的大型零售商中，百貨、超市、折扣商店和大型專業商店幾乎四分天下，以總零售額為標準，其他業態都難以望其項背。
    有專家指出，折扣店在中國具有相當的市場潛力。第一，消費水平相對低，有市場需求；第二，中小食品加工企業多，有接受折扣店企業開發自有品牌的加工生產企業；第三，中國中小城市和鄉鎮多，有加工自有品牌商品的市場空間，也有企業創造折扣店業態獨特商品供應鏈的市場機會；第四，中國食品資源相對豐富，又有開發自出品牌的廉價勞動力。折扣店正在被越來越多的企業看好。
    北京首聯集團與西班牙迪亞公司在2002年5月成立的合資公司目前已在國內開出了200多家折扣店，合資公司由迪亞控股65％，首聯持股35％。如今迪亞折扣商店已成為上海聯華超市公司所建折扣店的外方合作者。擁有159均價折扣店的上海啟點超市有限公司董事長華洲對記者感嘆，“你看中國的折扣市場有多大！”
    周勇回憶起伍緣建店伊始，對中國市場的分析：中國的市場需求很特殊，生鮮需求量大，選擇具有持續消費需求的業態，發展空間就比較大。中國的消費，特別是城市消費，越來越追求便利。生鮮以及日用品到大賣場去買不便利，到集市貿易去又不安全，標準超市的生鮮又沒有做好，到便利店則沒有這方面的商品，尤其是居住新區更是存在購物不便的狀況。所以，這就是機會。
    理論上的分析，可以使人斗志昂揚，而真正使伍緣店一路高歌的，是其在發展中的一路摸索。
    伍緣三步走
    如果把從賣場中的伍緣均價區提出來自營作為伍緣的第一步，那么折扣的逐漸增強則成為伍緣店發展的第二步和第三步。而貫穿其中的，應該是生鮮比例的改變。
    2004年9月29日，位于上海市虹口區祥德路、浦東新區棲山路以及長島路上的首批3家伍緣店同時開張。當時的祥德路“伍緣館”，300多平方米的店堂里前半部分約80平方米為折扣自選區，80％的商品是生鮮食品和副食品，如豬肉、農工商大米、農工商雞蛋、蔬菜、水果、油、真德豆制品、調味品、飲料、熟食。除購物環境舒適、商品質量可靠外，最引人注目的是價格比大賣場還便宜10％左右。
    業內人士稱，這些商品都是貼近廣大市民開門7件事的“20種商品”，其中很多商品由農工商超市的生產基地直接提供，其價格優勢顯而易見。“伍緣館”的后半部分是5元商品均價區。所賣的5元商品多是日用必需品和一些新穎時尚的商品，品種多、更新快。
    之所以設計為生鮮在前，日用品在后的格局，周勇解釋，一是看中生鮮是居民飲食中必不可少的一塊，二是可以聚人氣，帶動5元百貨的銷售。同時，周勇指出，“5元”品中所售的都是快速銷售品，資金周轉快，便于做大市場。因此，當時“5元”品是伍緣店的主打商品。而現在，上海各伍緣店的重印比較已明顯提高，均價區日益萎縮。不難看出伍緣結構的變化和戰略的調整，折扣逐漸成為伍緣店的重地。
    其實這種變化在去年年底就已顯露。經過接近一年的經營，生鮮折扣的銷售比例從50％逐步上升至目前的70％至80％，為此，農工商超市便根據實際情況逐步縮小了5元均價區域的面積，從而，出現了新開的伍緣店均價區的面積僅占門店總面積1/5的現狀。
    另據了解，雖然５元均價區域的比例在逐步縮小，但縮小的比例由周圍的消費情況而定。在農貿市場附近的伍緣店，生鮮區域就相對較小；離某些小商品市場較近的伍緣店，非食品的均價區就小。就是店內肉食品、蔬菜的經營也根據具體的當地消費結構的不同而有變化。
    與其“折扣店”的名號相呼應，伍緣店惟一不變的是低價。周勇介紹，目前伍緣店中農副產品的價格與大賣場價格看齊，甚至比大賣場更低。有些則是由農工商統一定價，如農工商大米等自有品牌，則更顯其價格優勢。
    在由家樂福控股的迪亞天天店也能看到了類似的景象。現在北京市價為2.40元一斤的雞蛋，在迪亞天天只賣到2.25元，而迪亞天天自有品牌礦泉水的價格更是比普通的娃哈哈、農夫山泉等便宜了0.2元左右。低價被家樂福亞洲區總裁施榮樂看作家樂福致勝中國的原因。
    周勇稱，就超市自身而言，要做大規模，就需要建立供應鏈，培養專業人才，更新設備，增加投入。而這些全要花錢，成本比較高。所以，如何控制成本又是經營的關鍵。控制成本中，商品本身的損耗控制十分關鍵。總之，超市要建立一種新的生活方式，引導居民提高生活質量，改變城市的面貌，而不是單純與其他業態比價格。
    供應鏈的三個節點
    有業內人士告訴記者，作為中國企業想在價格上做文章并不是件容易的事。國外企業之所以很容易開折扣店這類的低價店，和能夠從中國江浙等地進廉價商品有直接關系，所以國外折扣店很容易贏利。但中國整個市場的價格本身就很低，想從進貨找利潤非常之難，惟一能做的就是降低供應鏈上每個節點的成本。
    營銷成本、進貨渠道和DM商品（Direct mail merchandise，促銷商品）的補貨，在伍緣店的經營中顯得尤為重要，而規模是保證整條供應鏈不斷裂的先決條件。伍緣在1年多時間已經開到180多家了，平均14天開1家。
    至于營銷成本的控制首先從租賃成本做起。周勇說，如果便利店的平均成本是每平米每天3元，那毛利率比較低的伍緣店至少應該控制在2元內。而控制租賃成本的重要步驟就是選址，一般情況下，居住區相對于商業區的租賃成本就要低一些。
    另外，還要控制人力成本。伍緣店的店面大多只有3、4個人，比同樣規模的超市要少，而且沒有收銀臺，只設服務臺，既收銀又理貨。周勇介紹，大概250－300平方米的店用7到8個人。
    此我，通過設備改進也可以降低成本。使用設備供應商提供的冷凍與冷藏合一的陳列設備，既節約空間，又節省成本。店鋪也沒有太多的裝飾，裝修非常簡易，這也是降低成本的方法之一。
    記者曾于2006年1月2日來到位于北京東四附近的迪亞天天北新橋店，雖然是剛剛開業第3天，門口由一串氣球編成的花門看上去卻很破舊。走進店鋪，剝落的墻皮和偶爾露出的帶毛邊的門框，到也和門口相得宜彰。可見，折扣店如果想贏得更大的利潤空間，必須從小處著眼，在成本控制上做足功夫。
    進貨渠道是伍緣關注的另外一個話題。盡管無法進到非常低價的商品，但通過自有品牌和定牌生產所產生的效果同樣很吸引人。伍緣將商品分為兩個部分，前面部分是生鮮，毛利很低，后面部分是定牌的伍緣產品，多為器皿之類的日用品，毛利相對高一些。
    另外，周勇介紹，生鮮品可以利用背靠農工商超市集團的規模優勢，進到相對低廉的商品，比如雞蛋、大米、鮮肉、水果、蔬菜、豆制品、腌臘制品等，都是農工商超市集團的強項產品。目前農工商超市所經營的農副產品90%以上來自于全國的生產基地，遍布上海、浙江、江蘇、江西、黑龍江等省市。農工商超市與他們結成大批量常年訂購肉、禽、蛋、蔬菜、水果、大米、水產等生鮮產品的產銷聯盟關系。僅農工商大米，就有13個生產基地直接供貨。
    與生產基地形成的直供模式可以有效降低進貨價格，形成一般農貿市場所無法擁有的優勢。除此之外，農工商超市成立真德食品公司，專門生產毛利較高的熟食，如盆菜、腌制食品、豆制品等。依托農工商集團而實現大規模采購，使伍緣降低成本并非紙上談兵。
    至于后面的日用品則需定牌生產，其中很多都是由國際品牌公司制造，如寶潔，當然還有一些出口企業。盡管寶潔是國際企業，但因為是定牌經營，諸如進場費用，促銷廣告費用就會減少，所以生產成本也會很容易降下來。另外，把自己設計的產品進行委托加工，或銷售其他企業的庫存積壓，也是降低成本的捷徑。
    不斷推出DM商品并保證補貨及時，是折扣店運營的又一個關鍵。周勇介紹，運營的關鍵有三點。第一，促銷之前與供應商有很好的計劃與溝通，建立共贏關系而不是一味壓榨供應商；第二，對供應商要有制約措施，一旦促銷商品供應不上，就用庫存商品銷售，差額由供應商事后補；第三，配送以及內部營運管理方面要加強，防范出現有貨但因為配額或是管理機制上的原因沒有配送出去的情況。由此可見，折扣店在許多地方還需要完善。
    華洲曾說：“我要跳出舊思維，開創一個全新的操作系統。”可見，做折扣店并不是件容易的事，而且和超市、百貨等是不同的經營思路。有專家指出，在目前中國市場尚未建立統一的標準之前，做折扣店非常難。
    當記者向周勇問及，定牌日用品很容易被拷貝，這時候你們用什么方法吸引顧客，是低價、還是其他時，周勇表示，不是誰想做定牌就可以做的，只有當銷售達到一定規模的時候，才能做定牌。定牌，一是靠規模降低成本，二是靠信譽，代表了質量保證，三是靠眼光或技術，瞄準市場需求。三者結合，才能成功。
    但同時，也有業內人士指出，中國目前沒有品牌的商品比比皆是，而且大多來自農村小作坊或是義烏一帶。由于日用品的技術含量非常低，所以質量好壞有時差別并不大。記者就曾看到有裝著各種玻璃和陶瓷器皿的大車在街頭游走。當問及周圍購買的消費者時，有消費者告訴記者，這種地方賣的東西很便宜，而且比如一只碗能夠用上一年已經很劃算了，商場里的也不過如此。看來，折扣店真正做大做強，還需要整個市場的規范。
    而在伍緣的發展過程中，人才是最現實也是最急迫的問題。周勇表示，一年發展200家店，至少要有200個店長。只能在發展中培養，在培養中發展，這是一個過程。周勇展望，2006年還要再發展100家伍緣折扣店。