在最新的全球500強企業排名來看，首屈一指的當屬沃爾瑪。僅四十余年的發展，Wal-Mart便已成為美國最大的私人雇主和世界上最大的連鎖零售商。目前沃爾瑪在全球十個國家開設了超過5000家商場，員工總數160多萬，分布在美國、墨西哥、波多黎各、加拿大、阿根廷、巴西、中國、韓國、德國和英國10個國家，年銷售額達2800多億美元。
    沃爾瑪神話般的成功歷史的根源其實是那句樸實但難于實現的標語——天天平價，始終如一。而這一口號的實現最主要原因是其嚴格控制了供應鏈每一環節的成本，從而可以以最低價格出售商品，爭取到盡可能多的消費者。沃爾瑪的借鑒意義，最主要是學習其供應鏈管理方式。
    在供應鏈環節中，沃爾瑪的戰略恰恰應了中國一句老話——磨刀不誤砍柴工。它不是將物流環節視為企業的成本中心盡力縮減投入，而是將其視為利潤中心，采用全方位的電子系統控制、最先進的技術以及對供應商的高標準要求，從而實現供應鏈高效益的運轉。
    在供應鏈管理方面，早在80年代初，沃爾瑪便采用全電子化的快速供應QR這一現代化供應鏈管理模式，并且不斷將更新的技術融入這一管理模式上。QR模式改變了傳統企業的商業信息保密做法，將銷售信息、庫存信息、生產信息、成本信息等于合作伙伴交流分享。可以說，這是供應鏈管理由企業內部向企業間合作的一個質的飛躍。
    具體做法是：沃爾瑪通過EDI（電子數據交換）系統把POS（銷售時點信息管理）數據傳給供應方，供應方可以及時了解Wal-Mart的銷售狀況、把握商品需求動向，及時調整生產計劃和材料采購計劃，供應方利用EDI系統在發貨前向沃爾瑪傳送ASN（預先發貨清單），這樣沃爾瑪可以做好進貨準備，同時省去貨物數據的輸入作業，使商品檢驗作業效率化，沃爾瑪在接受貨物的時候，用掃描儀讀取機器的條碼信息，與進貨清單核對，判斷到貨和發貨清單是否一致。利用電子支付系統EFT向供應方支付貨款，把ASN和POS數據比較，就能迅速知道商品庫存的信息。沃爾瑪把商品進貨和庫存管理職能移交給供應方，由生產廠商對沃爾瑪的流通庫存進行管理和控制VMI（供應商管理庫存），在流通中心保管的商品所有權屬于供應方。供應方對POS信息和ASN信息進行分析，把握商品銷售和沃爾瑪的庫存動向。在此基礎上，決定什么時間、把什么商品、以什么方式發送，發貨信息預先以ASN形式傳送給沃爾瑪，以多頻度小數量進行CRP（連續庫存補充）。供應方不僅能減少本企業的庫存，還能減少沃爾瑪的庫存，實現整個供應鏈的庫存水平最小化。對于沃爾瑪來說，省去了商品進貨業務，節約了成本，能夠集中精力于銷售活動，并且能夠事先得知供應方的商品促銷計劃和商品生產計劃，能夠以較低價格進貨。
    目前沃爾瑪由對其供應鏈管理系統融入了無線射頻識別技術RFID。采用這一先進技術旨在監督和跟蹤控制每一個產品，控制物流環節中的產品缺失與質量監督。這一技術的應用最初在供應商那里反響很不好，大部分供應商實質是反對采用這一技術的。因為這不是一次簡單的在商品包裝上貼標簽的措施，而是對于整個供應鏈上游的技術性整合，這方面的成本投入與工作方式的轉變都是巨大并帶有強制性質，所以，2005年1月大約100名供應商開始把貼有RFID標簽的貨箱和托盤運往得克薩斯州的幾個物流中心，這標志著沃爾瑪開創了供應鏈管理的一個新紀元。2006年1月還有200多名供應商要按要求應用RFID。盡管最初裝運范圍有限，但這將來會變為一筆大買賣。現在預測沃爾瑪的RFID要求帶來的結果還為時尚早，十年后事實也許會證明這是重要的一步，就像上世紀70年代沃爾瑪在俄亥俄州一家百貨店開始的第一次條碼掃描的意義一樣。
    從強制性質采用RFID這一技術來看，對于供應商的要求，沃爾瑪的嚴格在業界也是聞名的，其標準也成了多家企業效仿借鑒的對象。從其官方網站對于供應商的要求來看，沃爾瑪可以說做到了包羅萬象：供應商對于當地法律的遵守，對于其雇工的勞動時間、種族歧視，對于供應商的工作環境尤其是環保方面的要求，對于與沃爾瑪合作的商業機密等均做了明確嚴格的要求。不僅如此，沃爾瑪每年還為其供應商進行相應的培訓，這些培訓是多方參與的，并且沃爾瑪每年還將這些培訓的結果公之于眾。可以說，沃爾瑪對于供應商的要求不僅是產品質量的考察，其更注重供應商的整體素質。這也就不難理解為什么沃爾瑪強制性推行RFID能夠得以實施的原因了。
    沃爾瑪的借鑒意義，不能僅學其表面采用的技術與管理模式，更應注重學習其管理的戰略理念。沃爾瑪對其供應環節進行先進化的投入，是根據其企業整體戰略的“天天平價，始終如一”而制訂的。也就是說，沃爾瑪的企業整體采用成本與規模經濟戰略，其戰略核心就是大批量定貨的物流環節通過提高效益而控制成本。其次，沃爾瑪總是供應鏈管理的弄潮者：從70年代條形碼的推行，到80年代物流管理理念的創新，再到當今作為RFID的主力倡導者。可以說，沃爾瑪不是將物流管理一味的作為成本中心加以縮減，而是將其不斷改造更新成為企業的核心競爭力，最終成為企業的第三利潤來源，其實質就是利潤中心管理模式的改變。