從當初累計虧損500多萬元人民幣，到如今每天3家店的擴張速度，上海聯華究竟靠什么走出了困境？又究竟靠什么與家樂福、麥德龍、歐尚等世界商業巨頭對壘？
    在零售業對外開放最前沿的上海，近些年來不乏有一些國際零售業巨頭在激烈的市場競爭中敗走麥城。而令人稱奇的是，出自本土的上海聯華卻在去年取得了年銷售額達180多億元人民幣、銷售額高居國內零售業第一的佳績，憑著眼下已有的1900多家連鎖店的規模，一艘巨大的本土商業航母隱約浮出水面。
    然而，誰曾想，正是這個聯華，在最初成立的5年中卻只發展了41家門店，累計虧損達500 多萬元人民幣。有人說，其在成立之初雖“貌”似現代業態經營，但其“神”卻仍舊沿襲著傳統國有企業的發展模式——有多少錢，就辦多少事，這也難怪會出現虧損。
    從當初的困頓轉入如今每天3家店的擴張速度，聯華究竟靠什么走出了困境？究竟靠什么與家樂福、麥德龍、歐尚等世界商業巨頭對壘？
    聯華為什么？
    每當有人如此追問時，王宗南，這位上海聯華超市有限公司董事長，總不忘津津樂道于聯華所擁有的核心技術。他認為，要成功實施大開大闔的“聯華戰略”，最重要的一條是必須按中國加入世貿組織后的國際競爭要求，用最先進的管理技術來鍛造企業的核心競爭力。
    正是憑借在這些核心技術上的提升，上海聯華的高速發展才有了堅實的平臺。
    一個商業企業的核心技術究竟是什么？王宗南說出了一個答案——這個技術主要包括采購技術、物流技術和信息技術在內的管理技術。
    1999年，當時聯華采購的商品已有兩萬多種，采購、財務部門與3000多家供應商有著業務和資金往來。傳統的經營方式已經與現實需求越來越不適應。聯華為此啟用了EDI自動訂貨系統，首先與上海10家供應商聯手試點。至今，聯華的訂貨系統已與上百家大型供應商聯網，隨時溝通信息。
    “目前，上海聯華通過供應商平臺采購的商品數量大約在20000～40000種左右，涉及到的供應商有3000多家。其中，像上海家化、達能餅干、雀巢公司等在內的1000多家供應商已通過我們供應商平臺來自動供貨。”上海聯華信息部部長張國興向筆者交了個底。“聯華的外部供應管理，主要解決核心企業與其可依賴的固定供應商及客戶之間的交易流程和業務信息管理。通過聯華所構建的‘供應商服務平臺’，外部供應商可以清晰地看到自己商品的銷售、庫存情況，以便進行下一步的及時供貨。”
    與外部供應鏈不同，聯華的內部供應鏈系統致力于解決企業總部與分支機構、下屬門店、分公司、代理商之間的業務管理問題。現在聯華在幾乎所有連鎖店間建立起統一的信息系統，總部可以通過網絡對所有門店進行業務監控和管理。在上海總部的信息中心，工作人員輕點鼠標，分布于全國各地的各分店的訂貨、配送、調撥、驗收、退貨、結算等信息，都立刻清晰地顯現出來。
    供應鏈管理使得上海聯華的總運營成本下降了10%。要知道，對于一家龐大的連鎖企業來講，10%的成本節余意味著什么？上海聯華苦心構建的這條供應鏈不僅是一條連接供應商和用戶的信息鏈、物流鏈和資產鏈，更是一條增值鏈——它使聯華“訂貨—生產”周期縮短成為原來的25%～30%。
    打造“生鮮個性”
    以往，上海市大大小小的超市幾乎都是同一個“面孔”——百貨為主，生鮮為次。而上海聯華就是在這單一的面孔背后發現了自己的商機。他們在一次國際市場調研后發現：即使是連鎖超市業態，也可以細分為不同個性，進行不同的玩法。在對本地市場需求進行詳細分析后，他們準確地選擇了“生鮮”作為自己的經營“個性”。為了進一步強化“生鮮”這一個性，聯華苦心編織了一張覆蓋全國的采購網，在山東、四川等地建立生鮮食品供應基地，專門引進其他同類超市沒有的個性化商品，并建立了覆蓋全國網絡的采購點。
    由于規模采購“個性生鮮”，上海聯華在消費者心中樹立起全新的形象，高品質、低價位成為了誘惑消費者蜂擁而至的主因。生鮮商品的銷售量一路猛增至總銷售量的40％。
    在傳統意義上，連鎖超市彼此之間的競爭焦點似乎是“規模”，而擴張速度很快的上海聯華很快就意識到其實在“規模”的背后，強有力的物流配送中心必將成為諸多競爭對手最終的關注所在。擁有快速物流配送的能力和超低的物流成本，是一家現代連鎖商業企業取得自己競爭優勢的關鍵一環。在這方面，聯華曾對外界發布過一個引以為豪的數字——聯華物流的配送費率（即配送一定價值商品所需的物流配送成本），一直被控制在2％以內，這甚至低于沃爾瑪4.5％的水平。
    這2％是如何產生的呢？
    2％的背后
    舉一個例子就很容易看清其奧妙所在。在上海聯華投資6000多萬元人民幣興建的生鮮食品加工配送中心，每天由各門店的電腦終端將當日的生鮮食品要貨指令發送給配送中心的電腦系統加以處理，之后產生兩條指令清單，一條指令會直接提示采購部門按具體的需求安排采購，另一條指令會即時發送給各加工車間中控制加工流水線的電腦控制系統，按照當日的需求進行食品加工。更為巧妙的是，這個系統還會根據門店的要貨時間和前往各門店的送貨路線遠近自動安排生產次序，這樣就能夠可靠保證生鮮食品當日加工、當日配送和當日銷售，從而強化了生鮮食品配送中心最重要的競爭優勢——鮮！
    各種肉類的切片、切絲、切丁，甚至分切后成品的自動分盆、稱重、分揀、貼標，都是由電腦系統控制完成。在配送中心偌大的加工車間內，只有不到10名各自盯著眼前電子屏幕的操作工，屏幕上完整地顯示出當前配送物品的各種信息，同時也在不斷接收到最新的供貨指令加工單。以一盒肉糜為例，從原料投入到包裝完畢，整個過程不超過20分鐘。
    要“鮮”則必須要“快”。上海聯華曾為此作過研究：自己要完成30家門店配送6000箱商品的任務，從門店發出要貨指令到配貨中心僅需40分鐘；而如果通過傳統的操作流程，這項配貨作業至少需要4個小時。配送速度提高了，商品周轉速度加快了，單位時間內貨物配送總量的增加，使得配送的費率自然而然地降了下來。先進物流技術的力量，在商品配送中得到了真實的體現。
    不只是成品生產流程，上海聯華的大型智能配送中心實現了從門店發出要貨指令，到配貨完成發車，作業前后只需幾十分鐘的高速運轉。在其他超市尚在使用傳統配送系統的時候，聯華已經有了通過國家有關部門鑒定的先進物流控制系統，這使得上海聯華能夠實現以兩個總面積僅為5.7萬平方米的配送中心滿足1000家門店配送需求、配送費率一直在2％以下的“奇跡”。
    求證“沃爾瑪”
    “我們的供應鏈建設，其實從1999年6月便開始起步。起初我們建立的僅僅是倉儲系統，但當我們開始跨地域布置門店的時候，我們的采購系統也需要同時擴大到更大規模，于是相應產生的數據量急劇加大。為了適應需要，我們先著手建立了自己的智能配送系統。這樣做的初衷，主要是為了使倉庫系統有一個很大幅度的提升，但從客觀上反而提升了我們的核心競爭技術。” 張國興對當初聯華建立智能配送系統時，與系統提供商——有著同濟大學背景的上海同振信息技術公司一起摸著石頭過河的坎坷記憶猶新。“由于在國內我們是第一家建立智能配送系統，沒有任何可資借鑒的經驗，于是我們和上海同濟大學物流管理學院的教授在理論指導下，借鑒了日本等國家的智能配送系統，以上海聯華‘可行性’為根本思路，通過不斷地實踐才最終完成。”
    “由于是第一個，我們的供應鏈管理系統在建設中碰到過很多問題。比如，在進行倉位管理建設時，國內有人主張倉位管理程度的‘高精細化’。從理論上來說，這是很好的提法，但是事實上，這樣的管理方式同時也會把整個業務移交和周轉的時間延遲得很久。”張國興認為以上海聯華的實際需要為出發點是最關鍵的。“但是在國內市場，進貨、送貨所涉及到的商品數量和規格出現某些不確定變化的情況是很普遍的。所以，假如我們采用很精細的配送系統與實際并不精細化的業務模式相匹配時，智能化物流配送就會面臨很大的風險。”
    盡管在當初建設中，上海聯華曾經遭遇到諸多磨難，但時至今日，上海聯華的供應鏈建設無疑已成為國內零售業信息化建設的標桿。
    作為國內最大的零售商，上海聯華在去年的銷售額達到180多億元人民幣，但這個數字卻連國內零售市場份額的2%都沒有達到；而與此相比，全球零售業之王沃爾瑪去年銷售額近2000億美元，占全美零售市場份額的8%。有專家認為，國內零售業目前尚缺少真正的行業巨頭。
    上海聯華的目標是再用三年時間，將聯華發展成為一個真正的全國性超市公司，屆時網點將發展到6000多家，年銷售額近800億元。三年之后，上海聯華會成為中國真正的“沃爾瑪”嗎？讓聯華自己去“求證”吧。