這是一個簡單的數字。
    雅芳在中國的營運成本，由2002年3月占銷售額的8%變成了如今的6%。
    這是一個不簡單的信號。
    因為，營運成本整整下降2個百分點，對銷售成本和制造成本幾乎沒有壓縮空間的化妝品行業而言，意味著什么？
    “品牌的競爭，很大程度上已經是銷售渠道的競爭！”對于這個問題，張恒法溫和的語調頓時激越起來。身為雅芳中國區顧客服務部高級總監的他，親身參與并策劃了雅芳的渠道變革之路。
    雅芳選擇的是一條先破后立之道，即徹底打碎其在中國原有的供應鏈體系，再造一個新流程。
    十字路口
    雅芳在中國的發展之路，并非一帆風順。
    1990年，雅芳進入中國，成立了雅芳中國有限公司，總部設在廣州。當時，憑著
    獨特的營銷模式和經營理念，雅芳已發展成為全美500家最大的企業之一。這家以經營化妝品和護膚品為主的大型中外合資企業，在中國各城市建立了75個銷售分公司，并聘用了近兩萬名雅芳銷售小姐進行門到門的直銷服務。
    然而，這種直銷模式在1998年我國政府大力打擊“非法傳銷”的背景下終止了。雅芳不得不尋找一條適合中國國情的本土化銷售道路。
    雅芳中國有限公司（簡稱雅芳）的辦法是“兩條腿走路”，通過在商業街開設專賣店、在百貨商場和超市建立銷售專柜這兩種方式在中國迅速鋪設銷售網絡。到2000年，雅芳在中國已經有了5000多家專賣店，1600多個專柜及多個零售網點。
    雅芳的供應鏈流程，也由“工廠倉庫——各分公司倉庫——雅芳小姐”變成“工廠倉庫——各分公司倉庫——經銷商自提”。后者即雅芳通過長途陸運或空運的方式，將貨物從廣州運到全國75個分公司的倉庫，然后由經銷商到所屬區域的各個分公司提取貨物，并在專賣店或專柜向顧客出售。
    在新的供應鏈模式下，雅芳向中國國內銷售了近1000余種產品，2001年的銷售收入達到了８億元人民幣，然而這種銷售模式的弊端也逐漸顯現出來。
    張恒法發現，隨著雅芳在中國銷售額的擴大，各地倉庫的庫存額也隨之增加。雅芳的調查結果表明，倉庫分散以及信息不暢通，使貨物庫存的周轉天數越積越多，庫存額居高不下。此外，分散在各地75個大大小小的倉庫，使得雅芳不得不投入大量的人力成本從事倉儲、出納、打單等營運作業。顯然，這種以“分公司倉庫”為中心的物流模式消耗大、速度慢、管理難，越來越不能跟上銷售的步伐。
    另一方面，物流不暢直接導致經銷商的滿意度發生偏移。有數據表明，從1999年2002年，雅芳經銷商的流失率一度高達20%。有一個例子是，一位住在新疆南部和田地區的雅芳經銷商，去位于烏魯木齊的雅芳分公司取貨，必須帶著錢，坐整整一天的火車到喀什，然后再轉坐12小時的汽車才能到達目的地，而這樣來回離店的時間差不多需要一個星期。這給經銷商造成了很大困難并且浪費了他們的銷售時間。而當經銷商
    的滿意度發生偏移時，將直接影響到雅芳對顧客服務品質的承諾。
    就這樣，雅芳來到了一個十字路口。
    流程再造
    坐等只能待斃。
    面對激烈的競爭，雅芳必須依托一個高效的供應鏈體系來支撐成本控制、運作效率、客戶服務等一系列環節。
    從2000年底開始，雅芳經過將近一年的摸索、研究，決定通過重新整合物流來提
    高競爭力。為此，雅芳自行開發了一套基于因特網的經銷商管理系統（簡稱DRM系統），并擬定了一份集信息流、資金流、物流于一體的企業物流解決方案。雅芳稱這套方案稱為“直達配送”。
    在“直達配送”項目的腳本下，雅芳給自己設定了三個目標：提升顧客滿意度、降低企業庫存量、信息流資金流的整合借助物流改革一步到位。
    這是一個風險重重的改革。成者，藍圖實現；敗者，就此沒落。
    2000年10月，雅芳開始率先構筑基于因特網的DRM系統，實現企業組織與龐大業務體系的在線管理。通過DRM系統，經銷商可以在因特網上查詢產品信息，了解最新的市場促銷活動。此外，借助DRM中的支付功能，經銷商可以在網上訂購產品，并通過銀行的網上支付業務實行網上結算。
    為配合DRM系統的推廣，雅芳取消了原來在各分公司設立的七十五個大大小小的倉庫，在北京、上海、廣州、重慶、沈陽、鄭州、西安、武漢這八個城市設立八個區域服務中心。每個區域服務中心覆蓋相鄰省市的產品配送。雅芳生產線上的貨物直接從廣州運輸并存放到八個區域服務中心，各地經銷商通過DRM系統直接向雅芳總部訂購貨物，然后由總部將這些訂貨信息傳到區域服務中心，各中心根據經銷商所定貨物，進行包裝、分撿、驗貨，然后，由第三方物流公司在規定的時間內送到經銷商手中。目前，這種門對門的送貨服務在48小時內的到達率已接近87%。
    此時，雅芳的供應鏈體系轉變為“工廠生產——區域服務中心——送達經銷商”模式。那位住在新疆南部和田地區的雅芳經銷商，如今進貨時，再也不需要長途跋涉、肩扛手提了，只需要上因特網下訂單，在線通過銀行網上支付業務付款，然后就可以等著第三方物流公司在72小時內將貨物送到店里，最后在網上簽收就可以了。
    借力物流
    在雅芳流程再造的毅然舉措中，第三方物流企業扮演了舉足輕重的角色。
    相對于以前企業“大而全、小而全”的發展態勢，當今企業的競爭立足于發揮自身的核心競爭力已成為趨勢。在這種背景下，雅芳的決策層決定發揮自身的產品研發、生產和銷售優勢，把企業物流剝離出來交給第三方物流企業去做，通過供應鏈的整合實現規模效益。
    雅芳把自身和第三方物流企業的合作關系定義為戰略合作伙伴關系。這是一種尋求企業、物流提供商、經銷商三方多贏的機制。
    根據調查，雅芳把全國劃分為八個區域服務中心，每個區域對物流提供商進行獨立招標。作為直達配送項目的負責人之一，張恒法每天都會接待很多前來投標的物流企業。張說，目前，企業物流最難解決的問題是“最后一公里”的問題。如果物流企業僅僅提供倉儲、運輸，沒有做好末端配送這個環節，沒有參與整個企業從最前端到最末端的供應鏈的全部過程，就不是真正意義上的第三方物流企業。
    雅芳謹記“穩妥”二字，開始了對第三方物流企業的刪選，整個過程花費了近八個月。對第三方物流企業的選擇，雅芳很看重經驗，比如現在合作的兩家物流企業都為DELL提供過“門到門”的配送服務；同時，雅芳也注重物流企業對物流的理解是否與己一致。目前，為雅芳的“直達配送”項目提供物流服務的第三方物流企業有四家：中國郵政物流、大通國際運輸有限公司、共速達和心盟物流運輸。
    2002年3月份，雅芳在廣州率先開展“直達配送”項目的試點工作，計劃試驗半年。在廣州試點的同時，其他分公司和經銷商紛紛要求加快進度，雅芳管理層決定盡快推展這項業務。于是，在“下面拉、上面壓”的態勢下，雅芳原本計劃花費2年的“直達配送”項目全國推廣工作，歷時一年就提前完成。
    張恒法說，為了實現直達配送，雅芳額外投入很大一筆錢。因為從區域服務中心到經銷商的配送費用是一筆很大的額外開支。
    然而，一切付出都是值得的，直達配送項目取得了顯著的效果。
    有一組數據表明，實行直達配送后，經銷商的流失率降到了10%，而且這種流失更多的是受房屋租期等非經銷商因素的影響。“直達配送”使雅芳經銷商的小本生意輕松方便了許多，并有效提升了經銷商的忠誠度和雅芳品牌的美譽度。
    第二個好處是，雅芳降低了租金和人員成本。以前每個分公司需要幾百平方米的倉庫，現在實現了零庫存；以前75個分公司共有600個員工負責收費、倉庫、管理、打單等營運工作，現在分公司只專注于市場開發和銷售業務，營運工作由八個區域服務中心負責，員工數量銳減至192個人。短短一年間，雅芳的產品銷售量平均提高了45%，北京地區高達70%。
    此外，雅芳的庫存管理也取得了顯著的效益。產品的倉儲和調撥從七十五個分公司集中到八個區域服務中心，在訂單滿足率有效提升的同時，庫存水平持續下降。
    至此，雅芳的營運成本從8%降低到了6%，借力第三方物流企業為雅芳提供了第二個利潤來源。而對廣大的第三方物流企業來說，企業直營的銷售末端也將為他們提供廣闊的生存空間。