2003年國內家電零售連鎖巨頭國美、大中、蘇寧在北京的戰場上打得如火如荼。先是國美在國慶節宣稱銷售額突破5億大關；隨后北京蘇寧標榜僅高端家電就進賬2.8億；而大中則透露他們與國美、蘇寧市場占有率的比例數字1 : 0.45 : 0.2。如此看來，北京的戰場一時還難決勝負。而此時大中電器已把觸角伸向了大西北，并發起了“閃電戰”。2003年3月15日，銀川大中電器有限公司（下文簡稱銀川大中電器）隆重開業，成為大中公司西北首家加盟店，……
    2004年1月，銀川大中電器第四家門店開業。
    在不到一年的時間里，銀川大中電器以迅雷不及掩耳的速度覆蓋了整個銀川。
    “1”至“4”的背后企業的迅速擴張，對于銀川大中電器來講是一場嚴峻的考驗，在門店數量迅速擴張的壓力下，銀川大中電器原有的單店管理模式已不能再適應新管理要求——統一進貨、統一配送、統一結算。
    “我們剛開業時是以單店和一個配送中心的模式運行，以前的單門店軟件足以應付。可當銀川大中電器計劃開到第四家門店時，原來的構架體系就不能滿足多門店、多配送中心、分部、總部的運行模式了。”銀川大中電器財務經理馮炯炯回憶道。
    正在銀川大中電器苦于尋找適合自己需求的軟件廠商時，北京大有時代軟件公司（下文簡稱大有時代）的“財神連鎖3000”使其眼前一亮。不久，銀川大中電器和軟件廠商大有時代來做進一步溝通，想盡快找到適合目前銀川大中電器運營模式的最佳解決方案。為了保證按照預定計劃開店，系統的上線過程也進展得非常順利。
    2003年8月，總部匯總系統業務——財務管理系統、配送系統和門店收款系統開始試運行。2003年9月初一次性切換上線，實現了以單店、配送中心、分部集中式結構管理模式。在沒有任何系統實施經驗和專業人才的情況下，銀川大中電器能在這么短的時間里上線30多個系統模塊，其業務骨干們為此暗暗捏了一把汗。
    2003年11月至2004年1月，“財神連鎖3000”在銀川大中電器的4家門店、2個配送中心和一個分部之間運行正常，配送中心實現跨區域店之間的配送，應有的效果逐漸顯現。
    準確“把脈”“駐扎在銀川的軟件廠商很少，零售業通常采用的是財務通用軟件，諸如用友、金蝶等比較綜合的財務軟件，而我們的需求很明確，系統要體現流通業和電器行業的特點。當時我們在幾家軟件廠商中進行對比，最后大有時代這套新開發的電器連鎖系統，由于其體現了ERP的可移植性，更適合我們企業目前的經營模式。”馮炯炯強調。
    流通業態對系統的要求首先體現商品的流轉過程，要求系統能夠及時反映貨品的進銷存情況，同時需要管理進銷結算和售后服務；電器行業對流程則要求更高，電器流通業和其他行業差異很大，銷售鏈的“觸角”比一般消費品要更深，百貨超市的日用品在顧客付款結算以后，銷售過程基本結束，即使日用品有售后服務，時間也是很短的，退換貨的過程也很簡單。
    電器商品則有其自身的特殊性，作為目前國內最有競爭力的產品，要求經銷商提供上門送貨服務和售后的維修、安裝等服務。因此從經銷商成本角度必須考慮集中配送，同時需要售后回訪，還有可能上門安裝、維修。而對經銷商而言，擁有一支掌握各種品牌、各種電器型號的安裝隊是不可能的，而每家電器廠商都有完善的售后服務和安裝服務等，因此經銷商可以充分利用供應商的資源，貨品不入經銷商的流通庫，由供應商來配合完成電器的銷售。這一系列流程和操作均是在多方協同配合下完成的。
    這些行業特征在系統模塊中具必須體現和客戶的服務關系以及售后商品的服務承諾，還有和供應商的結算，“財神連鎖3000”的模塊中“銷售方式”和“收款單”下面有不同的定義項，收款單包括集中送貨、帶貨安裝、柜臺提貨、本地庫房提貨以及租柜臺聯銷等形式的零售，數據流相應的流向不同的業務形態。
    “數據錄入‘收款單＇以后，顧客的基礎信息就被保存在同一個數據庫，同時形成‘售后模塊＇，集中反應顧客的采購信息、個人信息和售后服務信息，“財神連鎖3000”可以把這些信息按照我們的需求重新分類，形成一個數據共享的動態管理。”馮炯炯進一步指出。
    在管理供應商方面，銀川大中電器會定期地對顧客回訪，核對供應商的安裝過程。和供應商結算是在為顧客安裝完商品后，以收款臺打出的“銷售票”為結算依據，并且附有“商品安裝到位并且顧客滿意”的字樣，來進行商品結算。
    “最重要的是電器產品屬于耐用消費品，產品本身的管理流程比普通消費品要長得多，家電產品有售后服務、安裝、維修，對品牌認知度也比較高。”大有時代總經理楊焰清一針見血的指出。
    對于商品管理，一般消費品只需要把規格、型號確定就可以，品牌效益不明顯。而對于電器產品，它的后期市場分析和管理要求很高，比如進貨量、銷售情況、某一時期某一時刻的銷售量，哪一種品牌銷售好壞，這些都是系統模塊商品管理的基礎數據要素。
    “商品名稱”會按照品牌、型號、類別的標準分得很細，比如白電和黑電，白電中又分為冰箱、洗衣機等，僅是同一品牌的空調會分得很細。目的是在決策者進行數據分析時，可以根據這些商品銷售量差異和庫存量大小，判斷顧客的需求和喜好。這些數據分析，直接為進貨和采購提供決策參考，從而降低采購成本和庫存成本，提高企業獲利能力。
    也正是由于電器商品的特殊性，管理系統在商品樣品管理、禮品管理、樣品管理、贈品管理和次品管理等環節和一般消費品都有差異。比如價值上萬元的背投彩電樣品，經銷商就需要單獨管理，從開始的樣品經過展示中的損耗最后可能作為贈品或折價作為商品進行銷售。而一般消費品則無所謂，很快就會消費掉，貶值的可能性比較小，折價就可以直接處理。
    連鎖店越多，商品種類更加繁多，促銷活動也會相應增加。在促銷期間，禮品和贈品的管理就成為“重頭戲”，禮品和贈品會和正品一起走；促銷活動后，這些商品可能會以變價形式出售，因此對商品損耗管理非常細致。
    結算環節和行業激烈競爭的態勢息息相關，一般百貨或超市只有經銷和代銷商品兩類促銷方式，而電器產品則有很多種促銷方式，除經銷和代銷外，還聯銷、流水倒扣、銷售比價、進價保點、工程機、臺階式返利、直線返利等方式，“財神連鎖3000”都能一一加以體現。
    不負眾望看著馮炯炯臉上的笑容，我們也許能夠找到答案。“‘財神連鎖3000’上線以后，銀川大中電器的4家門店共用一個集中數據庫，實現了資源共享，大大降低人工成本和服務成本。如果按照以前的系統模式建設，4家門店就需要有四個配送中心。而現在，除了為距離相對較遠的門店單設了一個配送中心之外，都是由我們原有的配送中心來完成。為此，我們在人力物力上成本的降低是無法計算的。”原有系統平臺下，貨品無法和供應商有效對接，這樣容易導致經銷商對客戶的承諾無法及時履行。系統上馬后，供應商是跟著商品“走”的，同一規格商品可能有二個或二個以上的供應商來提供，銀川大中電器只需在管理系統中設置“企業優先原則”，管理系統就會站在經銷商的角度上，形成“默認”，如果同一類商品有經銷、代銷、扣點區分的，管理系統會先走經銷商品。
    隨著銀川大中電器規模的不斷擴張，“財神連鎖3000”可以根據其需要及時調整。“‘財神柔性ERP’平臺，包括企業的所有數據和報表，提供了很多自定義功能菜單，二次開發周期短，很容易支撐客戶需求和流程的調整。而基本模塊很容易實現個性化流程的整合，每個項目在20天至1個月，我們都會先把企業的流程理順，由專業實施工程師對完整的流程進行歸納，然后針對每個流程，由客戶選定具體的操作。”大有公司實施負責人自信地說。
    參與銀川大中電器此次成功上馬系統的核心骨干馮炯炯感受很深，在整個過程中經歷的挑戰更是難以言說。作為“過來人”，她對實施中的前期調研問題、二次開發需求準確性把握以及基礎數據準備等問題提出了中肯的建議。
    對于家電零售商來說，破解“電器商品”供應鏈管理的的迷局并不是一件容易的事，但這確是家電連鎖巨頭決勝的關鍵。馮炯炯，這位家電零售連鎖企業中的業務骨干在其中經歷的挑戰給了我們不小的啟示。