作為一家年收益達62億美元，產品橫跨歐洲、中東和非洲的世界級銷售商，雅芳100多年來的發展歷史被多數企業視為學習的標榜。
    然而，在與時間賽跑的市場競爭中，在走向國際的發展變革中，雅芳同樣飽受挫折與煩惱。以史為鑒，可知興替。或許，雅芳走過的軌跡正是對我們今天欲做大做強的中國企業的警醒與啟示。
    供應鏈周期的煩惱
    20世紀80年代，雅芳在歐洲設分支機構有6個國家，每個國家都有獨立的工廠和倉庫供應市場。它們獨立操作，信息系統分隔，沒有統一的計劃，也不共享生產、市場和分銷渠道。在小范圍內，它們每個機構的運行似乎都很順利，都對當地的需求非常負責。
    然而，90年代初，雅芳在開始品牌全球化時，問題出現了。多年來，雅芳一直都是集中于市場和銷售，而忽視了供應鏈，也從來沒把它提升到戰略高度上。
    1996年，雅芳開始意識到，如果在每一個新市場都復制供應鏈，那么成本很高且很笨。關鍵還是雅芳不能依靠現有的供應鏈實現快速增長的目標，雅芳執行副總裁鮑伯·圖斯解釋道：“10年前，我們通過一個很分散的財務控股公司，一個國家一個國家地操作。但現在，你不能再用那樣的方式去競爭了，尤其你是一個快速成長的消費品公司。”
    雅芳首要的問題是公司銷售周期和供應鏈周期根本不匹配。在大部分歐洲市場，雅芳開始了一些新的銷售活動，每3周就發新的小冊子，推出新產品，打折促銷等。這種短期銷售周期是雅芳直銷模式的基石。
    但短期銷售周期需要有一個彈性大，響應性好的供應鏈，雅芳就是被短期所困。尤其是歐洲業務越來越多，雅芳的工廠事先生產好所有的東西，然后在每次的三周銷售活動開始前將存貨運到各地倉庫。不可避免的，某些產品會出現需求過大，分支機構向工廠下達緊急訂單要求多發貨的情況。而產品在雅芳供應鏈上，生產、分發、到達分支機構的周期平均長達12周，大大超過短期銷售周期。
    不能及時配送導致了每次銷售活動中的低效率。雅芳靠它的員工對顧客直接承諾和服務來滿足他們的需求——常常不計成本。這在規模相對較小時可行，但隨著業務的擴大，滿足不同市場的需求和準確預測單個產品的需求就越來越困難，尤其當雅芳以每年進入兩到三個市場的速度擴張。
    緊急訂單破壞了生產效率。由于銷售活動用到的產品中有40%到50%往往供不應求，工廠經常被迫打斷原先的生產安排以適應一個又一個的臨時訂單，裝備轉換成本很高，特別是工廠都實現大規模生產后。
    放緩產品銷售的成本也很高。在每一個銷售周期，許多產品賣得比預測的少，因此往往有許多賣不掉的產品。雅芳的庫存量很高，常常多達150天的銷售量，遠遠高過3周銷售周期的量。因此，隨著雅芳歐洲業務的擴張，存貨所占資金也必定增加。
    語言不同是增長的另一個關聯問題。雅芳從供應商那里買下了預先印好的包裝盒。新市場有新語言，從而需要印制不同語言的包裝盒。由于采用生產預測和供應商提前的方法，雅芳在知道不同市場的確切銷售量之前，必須先訂購大量預先印好的包裝盒。這就越發復雜，例如雅芳經常在某一國家供不應求，但因為印好的包裝盒用的是別國語言，不能在該國使用而頗費周折。
    解決這些問題和改造供應鏈是件大事，一件需要公司支持和財務承諾的大事。
    “最初的推動非常困難”，雅芳供應鏈改造主管邁克·華森解釋說。但雅芳開始這個項目時，公司管理層給予了非同尋常的信任和支持，在18個月里，他們從歐洲抽出了45位最好的員工暫停原工作，全職投入這項工作。
    從商業角度講，把這些人調離原崗位代價特別昂貴且風險很大，但它對改造的成功卻很關鍵。“如果我們僅僅靠一個小團隊在本職工作之余抽時間來做這個項目，那么它將無法成功，我們也就無法看到今天的成果。”華森說。
    改造供應鏈
    雅芳通過建立集中計劃功能中心開始改造供應鏈，這是一項最為關鍵的優先權。其歐洲供應鏈的負責人約翰·凱切納解釋說：“如果沒有一個集中計劃的組織看到歐洲地區的需求和存貨水平并迅速作出反應，想達到增長目標是不可能的。”